CAPÍTULO 3. EL ORIGEN: CONDICIONES
3.2. P ARTICIPACIÓN DE TODOS
Los procesos son realizados por personas, lo cual es independiente de que apoyen parte de su labor con tec- nología de variada índole. Hasta ahora, la automatiza- ción total es un mito y es mejor reconocer este simple hecho: los procesos son realizados por personas.
Personas que tienen el conocimiento, son inteligentes y tienen una experiencia valiosa. Personas que tienen ga- nas de ser consideradas como tales. Personas que pue- den dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las con- diciones adecuadas.
Para alcanzar la participación es indispensable abando- nar el temor que todavía impera en la mayoría de las organizaciones. William Bohan, en su libro El poder oculto de la creatividad, dice (2006, pp. 131-132): “En el fondo de sus corazones, muchos gerentes se sienten inseguros. Creen, a veces inconscientemente, que siem- pre tienen que estar probando que son los mejores, los más inteligentes y todo lo demás, pues de lo contrario su gente no los respetaría. Por eso, debido a esta creencia generalizada de que los gerentes son quienes tienen que tener las mejores ideas, existe ese temor a perder el res- peto de sus subordinados, colegas y superiores, además del temor propio de fracasar. Mi interpretación de las palabras de Matsushita, «las razones del fracaso están en su interior», es que nuestros temores nos impiden dar el salto y confiar en nuestros subordinados”.
En las implementaciones de la gestión de procesos que hemos tenido el privilegio de realizar en las empresas, uno de los principales mensajes a ejecutivos y especia- listas en procesos es ojalá que no se nos ocurra nada, planteado en la forma de una máxima para recalcar que
lo más vital son las ideas de las personas de la primera línea, las que estás realizando el hacer, ellos son los que saben. A los expertos en procesos se les tiene que ocu- rrir en su rol facilitador.
Dice Hammer (2006, pp. 80-81): “Para que un proceso haga realidad todo su potencial, todos los empleados que participan en su realización deben conocer la totali- dad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye al éxito general… En realidad, y aunque puede resultar difícil detectarlo desde el exterior, una de las características más distintivas de una empresa orien- tada a procesos está en que todos los empleados pien- san… Todos los empleados, sin ninguna excepción, deben conocer la finalidad última de su trabajo. Deben comprender perfectamente la forma en que su tarea en- caja en el diseño general, saber cómo y cuándo colabo- rar con los demás, y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es: un cliente altamente satisfecho”.
El camino es la participación, con una serie de impli- cancias que veremos en los siguientes puntos.
Abandonar la empresa mecanicista
La visión mecanicista en la empresa fue herencia de la dominación y sometimiento en la forma de jerarquiza- ción, en este paradigma sólo algunos piensan y el resto sólo ejecuta. Esto obligó a formas de control, como la supervisión, y a formas de organización, como la divi- sión de trabajo, que poco a poco llevaron la empresa hacia la deshumanización y, como consecuencia, a la baja productividad en nuestros días.
La mayoría de los autores de temas de gestión ya detec- taron esta realidad. Por ejemplo, Huerta y Rodríguez resumen ésta y otras tendencias en su libro Desarrollo
de habilidades directivas, donde dicen (2006, p. 20): “Existe un punto en que las deseconomías de la división del trabajo exceden a sus ventajas económicas, lo que se refleja en forma de aburrimiento, fatiga, estrés, bajo grado de productividad o de calidad, incremento en el ausentismo de los empleados y un alto grado de movili- dad total. Esto se soluciona dejando la posibilidad de que el individuo diversifique las actividades a realizar, aunque esto vaya, teóricamente, en contra del principio de la división del trabajo. Hay que considerar, entonces, que existe un punto de equilibrio entre la diversificación de actividades y la división del trabajo, que, si se rompe, puede reducir la productividad”.
La división del trabajo y otros principios del mecani- cismo, como la unidad de mando y la jerarquización, han sido llevados al extremo provocando que poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo, más bien fue origen de sufrimiento.
Es un proceso largo que se inició en la era agrícola y se profundizó en la era mecanicista. Se puede citar a Lan- ganey, Clottes, Guilaine y Simonnet en su libro La más bella historia del hombre (1999, p. 200): “Sí, el hombre generalizó el trabajo, capitalizó, creó riquezas, exceden- tes. Pero al mismo tiempo se dio una sociedad pirami- dal, acentuó las restricciones. La esperanza que repre- sentaba la revolución agraria y urbana del neolítico se volvió, en parte, contra él. El hombre se convirtió en esclavo de lo que creó. Es el vencedor, pero al mismo tiempo la víctima”.
Otros autores que conviene leer para entender estos pro- cesos son Humberto Maturana, Peter Drucker, Russell Ackoff y Alvin Toffler. Algo comentamos en el libro Gestión de Procesos.
Avanzar hacia la empresa sistémica
Es necesario avanzar hacia la Visión Sistémica (VS) para trabajar en una empresa participativa.
La visión sistémica promueve la empresa participativa, o colaborativa, donde se dan características como estas:
• La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos
• Existen muchas iniciativas
• Las personas quieren el cambio (no por imposición)
• Existe gestión del conocimiento
• Las personas toman decisiones, están empoderadas
• Se pasa bien
• Existe liderazgo y trabajo en equipo
• La comunicación es buena
• Existe un clima de confianza
• Existe buena calidad de vida laboral
• El rol del analista es de facilitador, no de experto
• Las decisiones están alineadas con su estrategia
• La estrategia está alineada con el bien común
En la empresa participativa, sus integrantes deben tener recursos de ayuda para mantener su calidad de vida, incluso en las instituciones de la salud. Goleman afirma (2006, p. 371): “Las instituciones tienen que asegurarse que los enfermeros y demás trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser empáticos sin verse sobrepasados”.
La empresa participativa es el contexto principal para la gestión de los procesos de negocios.
En la figura, podemos apreciar algunas distinciones en- tre el mecanicismo y lo sistémico. Por ejemplo, en el mecanicismo las personas eran personal, mano de obra o RRHH. En visión sistémica vuelven a ser personas.
En la figura se aprecia que el círculo “visión mecanicis- ta” está contenido en otro mayor, llamado “visión sistémica”. Es como en la evolución, las características anteriores no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo.
Se pueden establecer muchas otras distinciones, tal co- mo la mayor productividad de las empresas sistémicas, tema que conviene profundizar.
Organizaciones de alta productividad
Ya indicamos que por productividad entendemos tanto la eficiencia como el valor agregado a clientes. También aportan esta mirada amplia Goldin y Reinert (2007, pp. 93-94): “El campo de la microeconomía de los merca- dos laborales ofrece una percepción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza. Esta percepción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor ajustado) requieren un incremento sostenido de la productividad. Como se señaló en la UNCTAD (2004),
Visión mecanicista 1. Parte 2. Elemento 3. Experto 4. Jefe 5. Solución 6. Sistematización 7. Nada personal 8. Verdades 9. Certezas 10. Autorreferencia Visión sistémica 1. Totalidad 2. Interacción 3. Facilitador 4. Líder 5. Problema 6. Variedad 7. Coherencia 8. Inclusión 9. Complejidad 10.Otro (Maturana)
«la reducción sostenida de la pobreza se genera median- te el desarrollo y el uso efectivos de las capacidades productivas, de manera que el empleo de la población en edad laboral sea mayor y más productivo». Hay cier- ta evidencia de que el comercio internacional puede incentivar la productividad en un país y que los incre- mentos en productividad pueden a su vez apoyar los ingresos de los pobres”.
El aumento de la productividad es un desafío social de amplio alcance.
Conocer la Estrategia
Además de conocida, la estrategia debe estar actualizada y haber sido desarrollada en forma participativa. Es un plan gestionado, enriquecido y aplicado con firmeza, claridad y perseverancia.
Es vital contar con las definiciones que aporta la estra- tegia para lograr el rediseño de procesos. Es un insumo indispensable.
Hoy, el rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cambio, con flexibilidad e innovación. Ayuda a obtener una visión de los verdaderos intereses de los clientes y a definir los cursos de acción para atenderlos. Lo más vital es tener una propuesta de valor para los clientes que mueva hacia la acción.
Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos, resultados y propósito del proceso, definiciones que deben estar alineadas con el resto de la organización.
Hay una intención positiva, hacer las cosas lo mejor que se puedan hacer.
En la sección 6.2 del libro Gestión de Procesos puede encontrar un resumen de la estrategia y en el libro Pla- nificación Sistémica la versión completa.
Veremos aquí (sección 5.1) como aplicar los objetivos estratégicos en priorizar el trabajo de optimización de procesos.
Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP)
Es un tema que se trató en el libro Gestión de Procesos. Reiteremos que el SPPP abandona la antigua, peyorativa e inútil pretensión de “construir sistemas a prueba de tontos”.
Por eso el modelo “experto”, propio de la visión meca- nicista está agotado, aquel donde llega a la empresa un ejército de consultores a decirles a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto).
Potenciar personas
Potenciar personas es creer en ellas, entregarles las herramientas, competencias, empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión, en parte, mostrando la finalidad, el para qué.
Con las medidas adecuadas, las personas podemos au- mentar la productividad en 400% y más, tal como lo demostró Taylor hace un siglo.
Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación, sino que con participación, con “con- siderar al otro un legítimo otro en convivencia con uno”, tal como plantea Humberto Maturana.
Liderazgo
En la participación, el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clásicos de intervenir la operación, man- dar y controlar.
Sus nuevos roles son más desafiantes:
• Diseñar procesos
• Facilitar la operación y desarrollar las personas
• Crear un ambiente receptivo a las ideas
• Ser un coach de su gente
• Fomentar y trabajar en equipo
• Compartir el liderazgo
• Gestionar el cambio
No es “gestionar personas”, porque suena como a ges- tionar el inventario, a considerar a las personas como recursos, sólo un poco más arriba que decir “mano de obra” o “personal”. Se trata de cooperar con las perso- nas que le rodean y proporcionar las herramientas y re- cursos necesarios, facilitar, negociar, motivar, respetar. Es una labor de apoyo y colaboración.
Trabajo en equipo
Trabajo en equipo de verdad, no sólo de coordinar labo- res dispersas. Un equipo son personas organizando y realizando su quehacer para lograr una meta común. Definición con varias implicancias: la meta común debe existir, ser conocida y las personas luchan por ella.
En el trabajo en equipo deben darse al menos estas ca- racterísticas:
• Buena comunicación
• Negociación ganar / ganar
• Empatía
• Sinergia
• Entender la realidad intersubjetiva
• Sentido de pertenencia
Incluso el trabajo en equipo podría llegar a ser autodiri- gido, tal como se muestra en el libro Mejora Continua.
Gestión del cambio
Con la participación se facilita la gestión del cambio, porque cuando las innovaciones son generadas por los propios protagonistas, las hacen propias y ayudan a promover el cambio, en lugar de resistirse como en el modelo mecanicista.
Una buena gestión del cambio contempla mostrar resul- tados pronto, también señalar los beneficios, comunicar y mostrar con el ejemplo el compromiso del equipo de proyecto.
Sea lo que sea que hagamos, después de un tiempo vie- ne la rutina, por lo tanto, cada cierto tiempo tenemos que reencantarnos y así reencantar a los demás.
Será necesario relanzar el programa de gestión de pro- cesos, realizar nuevos talleres y volver a demostrar lo importante que es, de lo contrario caeremos en una ruti- na de la cual será difícil salir.
Siendo un tema tan importante, le destiné un capítulo completo en el libro Gestión de Procesos.
Métodos simples para facilitar la participación
Si queremos participación de todos, resulta evidente que los métodos de la gestión de procesos y las herramientas
de software a emplear en el levantamiento deben ser adecuadas para esa finalidad.
Diseñar procesos con métodos simples
Los métodos deben estar al alcance de todos, tal como lo hemos visto en las páginas anteriores (mapas de pro- cesos y flujogramas de información, principalmente). ¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos comple- jos para los especialistas y otros simples para los parti- cipantes en el proceso? Es una utopía, ya cuesta que se modelen los procesos una vez y sería casi imposible tener modelos paralelos, además, sería un despilfarro. Es preferible que los modelos y las herramientas sean simples y estén disponibles para todos.
Herramienta computacional simple
Lo mismo sucede con el apoyo tecnológico, si las herramientas de software para levantar procesos son muy complejas, sólo las podrán usar los especialistas. Veremos en el capítulo quinto un barrido de herramien- tas de apoyo comenzando por PowerPoint de Microsoft, una buena alternativa para que todos los integrantes de la organización trabajen en sus propios flujos.
Se debe cuidar que el costo elevado y/o la dificultad de uso no transformen la herramienta computacional en un obstáculo en lugar de un apoyo para la participación. Caso de la UNIACC
En la Universidad UNIACC, institución que ya presen- tamos como pioneros en la implementación de un pro- grama de gestión de iniciativas (sección 2.1), también han trabajado en un proyecto participativo de levanta-
miento de procesos empleando el método gestión sisté- mica de procesos.
En la Dirección de Gestión de Procesos y Operaciones de la universidad y con base en una capacitación interna han levantado sus procesos y ahora se disponen a certi- ficarlos. Víctor Silva, Director del área, dice: “Mi expe- riencia con la metodología de procesos enseñada por el Dr. Juan Bravo ha sido muy positiva, dado que utilizan- do elementos básicos e intuitivos, se logra sistematizar información generalmente compleja e informal”.
“Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra Dirección, en la que internamente realizamos una capacitación a los Supervisores de áreas operativas como Seguridad, Servicios Generales, Mantención Eléc- trica y de Obras Civiles, Logística, Movilización; admi- nistrativas como Adquisiciones y también profesionali- zadas como el Departamento de Construcción y Arqui- tectura, en materias de «Mapa de Procesos» y «Uso de Flujogramas de Información», logrando que cada área identificara sus propios procesos, los describiera y fi- nalmente graficara, según la metodología antes dicha”. “Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbi- to de disponer de un conjunto ordenado de información de los procesos de cada área, sino que ha permitido con- tar con una herramienta de entrenamiento para el perso- nal nuevo, estandarizar los procedimientos, aclarar las interrelaciones con otras áreas, mejorar los mismos pro- cesos y lo que es más importante, la motivación que ha generado el trabajo bien hecho, profesional y que por su aparente complejidad, normalmente es «sólo para espe- cialistas»”.
“Ello nos ha incentivado a avanzar un paso más en este camino metodológico y es así como hoy nos hemos
propuesto certificarnos en ISO 9001:2008 en toda la Dirección, teniendo como base el trabajo realizado con esta metodología durante el 2008”.
Sólo queda reconocer el profesionalismo de los funcio- narios de UNIACC para trabajar tanto en este proyecto como en el de gestión de iniciativas.
Responsabilidad social
A principios del siglo XX, Frederick W. Taylor ya prac- ticaba repartir las ganancias de la mayor productividad en tres partes equitativas:
• La empresa
• El trabajador
• La comunidad
Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran me- dida le hicieron caso y los resultados están a la vista. A estas alturas del siglo XXI, suponemos ya aceptada la responsabilidad social, en todos sus aspectos: económi- co, social y medioambiental. Aceptada y practicada co- mo una técnica de gestión, no sólo por altruismo.
En los proyectos de gestión de procesos influyen espe- cialmente dos elementos: evitar despedir y cuidar la calidad de vida laboral mientras se realiza el cambio. En el libro Gestión de Procesos se desarrolla está idea y se calcula el alto costo de realizar despidos innecesarios. “El trabajador es el verdadero experto, no el Gerente o el Supervisor”, dicen Fintan Bohan y Arturo Dell (www.sofofa.cl/eventos/2001). En su curso invitan a reconocer y trabajar con un nuevo paradigma de admi- nistración, donde la primera responsabilidad del directi- vo es el desarrollo de las personas y la consecuencia natural será el crecimiento de la empresa. De hecho, el
subtítulo del libro ya citado de Bohan (2006) es Cómo mejorar la productividad en un 30% ¡sin tener que des- pedir a nadie! y demuestra que es factible.