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Una parte ineludible de la Gestión del Conocimiento implica gestionar efectivamente el Aprendizaje de la organización y esto sólo puede realizarse con el
aprendizaje de sus miembros o incorporando nuevos miembros que ya dispongan de un nuevo conocimiento que la organización no poseía. Pero aún así, habrá que distinguir primeramente, entre el aprendizaje que se hace de forma Individual y el Aprendizaje Colectivo. Y esta diferenciación es el primer punto a destacar porque estará implícitamente integrado en actividades muy diversas y conformará planos de gestión diferenciados. Otras matizaciones sobre el aprendizaje, como el propio des-aprendizaje, no serán objeto de nuestro estudio por no considerarlo en su ámbito.
Existen dos visiones posibles sobre el aprendizaje organizacional: la primera sostiene que sólo los individuos pueden aprender,42 mientras que la segunda sostiene que el aprendizaje organizacional es algo más que lo aprendido por la suma de sus miembros,43 bien porque el individuo pudiese generar ciertos conocimientos si y sólo si comparte información con otros miembros,44 bien porque las organizaciones acaban teniendo unos sistemas cognitivos y memorias45 o bien porque el aprendizaje organizacional se basa en rutinas que aseguran la supervivencia del conocimiento más allá de la entrada y salida de sus miembros,46 reconociéndose el papel de las
comunidades de práctica47 para el aprendizaje colectivo.
Como resultará evidente, va a ser muy distinto el aprendizaje dependiendo del tipo de conocimiento al que sirva. No es lo mismo crear conocimiento individual que conocimiento colectivo, como decíamos anteriormente, ni es lo mismo crear un conocimiento tácito que generar un conocimiento explícito. De la misma forma, en la construcción de un conocimiento ‘propio’ (firm specific knowledge), objeto de nuestro estudio en esta tesis, va a intervenir la integración de conocimientos internos y conocimientos externos de manera que su combinación y distribución responda a una estrategia bien definida. Para ello serán importantes las Trayectorias de Aprendizaje.
42 Simon 1991; March y Olsen, 1995 43
Crossan, Lane y White, 1995
44 Daft y Huber; 1987, Stata, 1989 45 Nelson y Winter, 1984
46
Levit y March, 1988; Fiol y Lyles, 1985; Srivastava, 1983
47 Brown y Duguit, 1991
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Efectivamente, la organización que pretenda obtener ventajas competitivas sostenibles basadas en el conocimiento va a necesitar conformar un ‘mix’ de conocimiento interno y externo que le permita mantener esa competitividad.48
Una propuesta interesante al respecto es la propuesta de identificación y desarrollo en las organizaciones de las Trayectorias o Patrones de Aprendizaje49, que permitirán analizar cómo los individuos adquieren conocimiento y lo incorporan en la empresa en su particular contribución al posicionamiento competitivo de la misma.
Cada uno de los principales arquetipos de las trayectorias de aprendizaje es el resultado de tener en cuenta el nivel de definición o participación de dos características importantes acerca del conocimiento:
- La primera sería el nivel de contenido de conocimiento interno
- La segunda sería el grado de especialización de los conocimientos Vamos a describir, sucintamente, cinco arquetipos que van a tener un protagonismo en la reflexión posterior de los resultados de la presente tesis. Estos arquetipos son:
- Trayectoria Súper Especialista
- Trayectoria Fundamentalista
- Trayectoria Insider-generalista
- Trayectoria Insider-specialista, y - Trayectoria Outsider-generalista
El concepto de generalista o especialista ya se entiende bien sin necesidad de mediar otro tipo de explicaciones, mientras que el concepto de Insider y Outsider hace referencia al contexto en donde ese conocimiento aplica, es decir, dentro o fuera – principalmente- de la organización. A continuación detallamos algo más estas trayectorias que afectarán a la integración de conocimiento en la organización.
48 R. Andreu y S. Sieber 49
Managing Internal and External Knowledge in Organizations: Learning Trajectories and Managerial implications. R. Andreum S. Sieber. IESE Business School
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En la Trayectoria Súper-especialista el individuo ha desarrollado unos conocimientos externos, habitualmente técnicos. Consideremos la imagen adyacente. La I representa los elementos de conocimiento Interno y la G representa los elementos o parcelas de conocimiento Generalista, que podrán estar dentro de la organización y fuera de la
organización. Es obvio hacer notar que no puede haber ventajas competitivas sostenibles sólo con conocimiento en este tipo de Trayectoria (fig. 14).
En la Trayectoria Fundamentalista, el caso es justamente el opuesto: un individuo adquiere conocimiento interno de manera casi exclusiva, sin ninguna aportación ni aprendizaje de conocimiento externo. Tampoco una empresa con este perfil podrá desarrollar ventajas competitivas (fig. 15).
La Trayectoria Insider-Generalista parte de conocimientos externos del individuo que va desarrollando en el seno de la organización a la vez que va incorporando elementos de conocimiento interno. Es una trayectoria que con el adecuado mix de conocimiento interno y externo puede aportar a la organización potenciales ventajas competitivas (fig. 16).
La Trayectoria Insider-Epecialista lleva a la organización un conocimiento externo que incorpora y desarrolla internamente sin abandonar esa especialización (fig. 17).
La Trayectoria Outsider-Generalista (fig. 18), finalmente, va incorporando piezas externas de conocimiento sin alterar las partes internas. Al empleado pasan a considerarle como muy valiosos en el mercado,
entrando aquí (sin que profundicemos en ello) en el tema de la compensación.50
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Knowledge, Learning and Competitive Advantage: implications for the management profession. R.Andreu, 2008 - IESE I E1 E3 E4 E2 I G1 G3 G4 G2 I G1 G3 G4 G2 I G1 G3 G4 G2 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 I
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