Definición de los criterios a evaluar

Después evaluar y comparar los modelos con base a las dos herramientas antes mencionadas, se llegó a la conclusión de que los siguientes 11 criterios contribuirán al cuidado y mejora de la calidad en las organizaciones del Tercer Sector: (1) Planeación estratégica, (2) Dirección y gobierno, (3) Captación de Recursos, (4) Beneficiarios, (5) Equipo de trabajo, (6) Voluntariado, (7) Servicio Integral, (8) Legalidad, (9)

Infraestructura, (10) Comunicación interna y externa y (11) Medición y mejora.

En la siguiente sección se explicará cada uno de ellos y se clasificaran de acuerdo con el tipo de proceso.

53 Criterios estratificados por tipo de proceso

Sin lugar a duda, la calidad de los productos y servicios que se le proporcionan al cliente está condicionada por la forma en que la organización gestiona y realiza todos sus procesos. Por ello, el termino proceso ha tenido una mayor relevancia en los últimos años, Moya (2000) menciona que, al planificar y controlar todos los procesos de trabajo en una organización se puede contribuiría a aumentar el rendimiento y la capacidad de la organización.

De acuerdo con Hammer and Champy (2009) un proceso es una secuencia de actividades y recursos que se relacionan entre sí, los cuales transforman los elementos de entrada en resultados. De acuerdo con la Organización Internacional de Estandarización en la norma ISO 9001:2008, un proceso es un conjunto de actividades que pueden interactuar entre sí y que están relacionadas, con el objetivo de transformar los

elementos de entrada en elementos de salida (ISO, 2008). Por su parte, añade que dichos resultados deberán satisfacer las necesidades y expectativas del cliente de forma correcta y adecuada, aportando el mayor valor posible con respecto a la competencia.

Sin embargo, para lograr obtener los resultados deseados y poder alinear todos los procesos con respecto a los objetivos y alcances de la organización, se deben de saber gestionar y controlar (Lodato, 2006). De acuerdo con ISO (2008) la gestión basada en procesos es uno de los ocho principios de la calidad que pretende mejorar la eficacia y eficiencia de la organización, al identificar cuáles son todos los procesos que tiene que

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llevar acabo para la realización de su producto o servicio y poder concentrar la atención en el resultado, eliminando lo que no agrega valor al cliente en cada uno de ellos.

Por otra parte, debido a que no todos los procesos tienen la misma repercusión sobre el producto o servicio que se ofrece, los procesos se llegan a clasificar en: estratégicos, claves, de apoyo y de evaluación. Siguiendo la misma línea y para lograr una mejor identificación y visualización de los procesos, Gil y Vallejo (2008)

mencionan que es importante la representación gráfica, ordenada y secuencial de los procesos, la cual puede logra a través del mapa de procesos. De acuerdo con Jacka y Keller (2009) un mapa de procesos sirve para facilitar la visualización de la clasificación e interacción de los procesos y para un mayor entendimiento por parte de todos los grupos de interés.

Para efecto de esta investigación, la propuesta para Modelo de Calidad enfocado al Tercer Sector se puede observar en el siguiente mapa de proceso (Figura 4) compuesto por 11 criterios a evaluar los cuales han sido clasificados por tipo de proceso.

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Figura 4 Mapa de procesos del Modelo de calidad enfocado al Tercer Sector

Procesos Estratégicos

Son todos aquellos que despliegan las políticas y estrategias a seguir para lograr una actuación adecuada de la organización. Estos procesos añaden directrices a todos los demás y están dirigidos a definir y controlar las metas de la organización (Aguilar M. , 2013; Gil & Vallejo, 2008)

1. Planeación estratégica

En un mundo donde los recursos son limitados, planificar se ha convertido en una de las herramientas más importantes para la gestión de las organizaciones (Plataforma de ONG de Accion Social, 2009). En el Tercer Sector, uno de los principales problemas

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que se presentan es que las organizaciones no nacen organizadas y por ende no pueden prevalecer a lo largo de los años (Centro Mexicano para la Filantropía [Cemefi], 2014).

De acuerdo con Consejo Internacional de Responsabilidad Social para la

Sustentabilidad A.C. (2010) la planeación es el corazón del trabajo de una organización y se puede definir como el proceso mediante el cual, basado en información previa, se pueden tomar decisiones que permitan establecer tanto los objetivos que se desean alcanzar como el medio para lograrlos. Garau (2005) añade que las organizaciones al igual que las personas, planifican para lograr sus objetivos, pero estas lo deben hacer de forma estratégica y organizada.

Así mismo, dentro de la planeación de una organización, Cantú (2006) menciona que es necesario contar con planeaciones operativas (anuales) y planeaciones

estratégicas (largo plazo, 5 años) las cuales permitan asegurar que las estrategias aún se mantienen firmes y vigentes. Sin embargo, el plan operativo nace del estratégico, pues en él se plasman las metas inmediatas que se deben tomar en cuenta para lograr la planeación a largo plazo, la distribución de responsabilidades, los recursos humanos, materiales y económicos necesarios, así como los mecanismos de revisión y seguimiento de los resultados. Por el contrario, en la planeación estratégica, se debe plasmar una visión clara del futuro que la organización desea alcanzar y la ruta que debe tomar (Plataforma de ONG de Accion Social, 2009)

De acuerdo con Esquinca y Aguirre (2013) el plan estratégico es uno de los instrumentos administrativos más importantes de la organización ya que define y enmarca los lineamientos que debe guiar a la organización hacia el futuro. Además,

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añaden que en este documento se plasman tanto las oportunidades y fortalezas como las amenazas y debilidades del sector, las cuales se deben aprovechar para responder eficazmente ante los cambios y exigencias del entorno.

Arce y Flores (2015) mencionan que la planeación estratégica ayuda a cualquier organización en el logro de los objetivos, la toma de decisiones y la optimización de los recursos. Sin embargo, este no resuelve todos los problemas de las organizaciones, simplemente proporciona una serie de herramientas y procedimientos que ayudarán a la toma de decisión (Aguilar, Álvarez, & Cadenas, 2006).

Dicho proceso de planificación comienza con un diagnostico actual de la organización, el cual debe cubrir aspectos tanto internos como externos que

representarán el punto de partida para decidir hacia donde se quiere ir. Entre los aspectos más importantes se encuentran (Plataforma ONG de Acción Social, 2008):

- Análisis de la coherencia entre Misión, Visión, Valores y su despliegue. - Análisis de las expectativas de las partes interesadas.

- Análisis de las actividades y proyectos que desarrolla la organización - Análisis del capital humano, marco conceptual y recursos disponibles. - Análisis de sus procesos claves y de apoyo.

Algunas organizaciones, para este diagnóstico ocupan diferentes herramientas y metodologías, entre las que se encuentran:

- Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) - Matriz de marco lógico

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Una vez realizado ese análisis, se debe continuar con la formulación de la estrategia en donde se definen o reformulan: la visión, la misión y los valores, los objetivos (estratégicos y específicos) y las líneas de acción, los procesos claves, la estructura de la organización, los recursos claves y la sistematización de seguimiento (Ortiz, Cobo, Giraldo, & Mataix, 2007). Por último, se debe pasar a la implementación, control y seguimiento del plan estratégico.

Bólido (2016) asegura que la planificación estratégica debe nacer del liderazgo y compromiso de la alta dirección, pero no tiene que ser centralizado, jerárquico y vertical. Debe existir una participación de los distintos miembros y niveles de la organización con el objetivo de asegurar su aceptación y compromiso en todos los niveles (Plataforma de ONG de Accion Social, 2009). Además, debe existir un grado de formalización y sistematización de esta, que asegure el camino hacia la visión y el cumplimiento de la misión (Bolido, 2016)

Estrictamente en el Tercer Sector, Carneiro, et al. (2011) afirman que las organizaciones deben poner como eje central a las personas permitiendo orientar su planificación en la búsqueda de resultados que añadan valor a la calidad de vida de todos los involucrados en ella. Por su parte, León y Palma (2009) sostienen que cualquiera que sea la organización y más allá de la actividad que desarrollen, deben de contemplar la inclusión del valor calidad diseñando su estrategia con relación a la atención a sus

clientes y nunca alejados de su misión. También aseguran que desarrollar una planeación estratégica adaptada a la organización y a su entorno, es de vital importancia ya que les

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permite la consecución de su misión y sin duda alguna la mejora en la eficacia, la eficiencia y la calidad en sus servicios.

2. Dirección y gobierno

Un buen gobierno en las organizaciones del Tercer Sector va más allá del cumplimiento de la normativa del sector ya que implica temas que van desde la

distribución del poder y la toma de decisiones hasta la ética, transparencia y rendición de cuentas (Instituto de Comunicación y Desarrollo [ICD], 2013). El Instituto de

Comunicación y Desarrollo también menciona que un buen gobierno es aquel que aun teniendo el poder para administrar recursos públicos y privados y desarrollar relaciones de poder con otros actores, toma en cuenta primero los rasgos esenciales que

maximizarán el desarrollo de su organización tales como: la participación, la responsabilidad, la equidad, la transparencia y la eficiencia y eficacia en todos los procesos.

De acuerdo con Corkindale (2011) la estructura organizacional es un mecanismo que ayuda a logro de los objetivos al definir una jerarquía, identificar puestos de trabajo y definir funciones específicas. Por su parte, Hill (1983) concuerda con Corkindale al mencionar que la estructura organizacional desempeña tres funciones básicas: (1) están para producir resultados y alcanzar objetivos, (2) están para minimizar las diferencias individuales y (3) son el medio por el cual se ejerce el poder de toma de decisiones. Por otro lado, Fernández (2010) añade que la creación de un organigrama y la especificación

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de puestos permite observar quién hace qué, a quien se le reporta y de quien depende qué.

Gross, Warshauer y Larking (1991) citado por Soldevila y Cordobés (2012) afirman que existe una diferencia en la estructuración de las organizaciones del Tercer Sector debido a su tamaño. Es decir, cuando las organizaciones son pequeñas, suelen ser gestionada por una o dos personas de forma voluntaria, pero a medida que las

organizaciones crecen, estas están regidas por diferentes órganos elegidos de forma democrática. Soldevila y Cordobés añaden que, debido a los diversos grupos de interés a los que tiene que responder una organización, la estructura organizacional se complica, condicionando la liberta de actuación y gestión de la organización puesto que cada acción que desee realizar la dirección tiene que ser consultada y aprobada por un órgano superior a ellos. En contraste con lo que menciona Soldevila y Cordobés, Arce y Flores (2015) aseguran que dichos órganos de gobierno son necesarios para el cumplimiento de la normatividad internacional y para la constitución de la organización.

Dentro de las organizaciones del Tercer Sector, existe una estructura mucho más compleja y específica debido a la trasparencia e integridad que demanda el sector. De acuerdo con Bioludica A.C. (2011) y el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi) (2014) una Asociación Civil (A.C.) debe ser integra por los siguientes órganos de gobierno:

1. La Asamblea General de Asociados. Es el máximo órgano de la asociación y el único que puede tomar decisiones estratégicas o modificar cualquier estatuto, está conformado por todos los socios con voz y voto.

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2. El consejo directivo. Es el encargado de la supervisión de la institución y puede estar compuesto por un presidente, un secretario y un tesorero. Entre sus funciones están, monitorear los resultados, procurar los fondos, implementar estrategias y vigilar los acuerdos generados en las asambleas.

3. La dirección ejecutiva. Es la máxima autoridad operativa en la organización y quien ejerce la representación legal de la misma. Entre sus responsabilidades está el cumplimiento de la misión, visión, y objetivos, así como de todo el trabajo operativo.

Por su parte, a diferencia de las AC, las Asociaciones de Beneficencia Privada (A.B.P.) cuentan con su propio órgano de administración llamado, el patronato. Este órgano está conformado por al menos cinco miembros los cuales no pueden ser ni empleados ni funcionarios de la organización. Estos miembros son elegidos por los asociados y su función es vigilar la normatividad de la organización, además de cuidar el buen desempeño de esta. Dentro de la administración de las A.B.P. también existe la Junta de Asistencia Privada local, este es un organismo externo el cual se encarga de vigilar, apoyar, fomentar y asesorar a todas las organizaciones que se han constituido bajo esta figura pública (Junta de Asistencia Privada del Distrito Federal , 2015).

Arce y Flores (2015) mencionan que las A.C. presentan una estructura más

flexible y amigable en comparación con las A.B.P. ya que estas no están gobernadas por un organismo externo, sino una asamblea que ellos mismo eligen. Arce y Flores también añaden que, existe una pequeña desventaja de autonomía al constituirse como una A.B.P., ya que la Junta de Asistencia Privada es la que manifiesta el permanente control

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sobre la aprobación de estatutos, presupuestos, donativos y disolución de la

organización. En contraste Pöhis y Winkel (2006) mencionan que ambas estructuras organizacionales permiten gestionar de buena manera las organizaciones siempre y cuando se haga de forma correcta, honesta y coherente.

Sin duda alguna, estructurar una organización es un elemento clave para la

consecución de sus objetivos puesto que le proporcionas todos los elementos necesarios para el cumplimiento de las funciones y el desarrollo de sus actividades de forma adecuada (Aguilar, Álvarez, & Cadenas, 2006).

3. Captación de Recursos

Sin duda alguna alcanzar la estabilidad financiera, es el mayor reto que tienen las organizaciones del Tercer Sector (León P. , 2001). De acuerdo con Arce y Flores (2015) la estabilidad financiera se refiere al conjunto de acciones que una organización pone en marcha para la obtención, reasignación y control, tanto de recursos económicos como de recursos en especie. Por su parte, León la define como la capacidad que tiene una

organización para recaudar fondos, tanto internos como externos, los cuales le permitan realizar su labor de manera constante para la consecución de sus objetivos, metas y misión. Sin embargo, una organización que no alcance la estabilidad financiera es muy probable que desaparezca en pocos años.

Por otro lado, aunado a las dificultades del sector, muchas de las organizaciones no alcanzan una estabilidad financiera ya que no cuentan con profesionales en el campo económico-financiero, ya que regularmente su personal suele ser experto en el campo

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social, no así en el ámbito de la gestión económica (Esquinca & Aguirre, 2013). Por su parte, Castañeda (2015) coincide con ellos, agregando que muchas veces los líderes de las organizaciones no conocen cuáles los elementos básicos de la administración y, por ende, no pueden elaborar planes financieros que les permitan alcanzar con éxito sus metas.

En una organización no lucrativa, el principal indicador de éxito son los beneficiarios (Cavana, 2011). El autor menciona que debido a que, el que recibe el servicio (beneficiario) no siempre es el que lo paga (voluntario o donante), las organizaciones deben elaborar dos propuestas de valor diferentes que al saber combinarlas serán la clave del éxito del modelo de financiación.

En el Tercer Sector, no hay accionistas, la mayor parte de la sostenibilidad

financiera de las organizaciones proviene de fuentes externas como lo son, los donativos de individuos, empresas, fundaciones, gobiernos, organismos de cooperación

internacional, y solo un porcentaje pequeño proviene de la generación de recursos propios como lo son la venta de servicios o productos y la cuota pagadas por sus miembros (Centro Mexicano para la Filantropía [Cemefi], 2014).

En todo el mundo, es común que las dependencias gubernamentales y las empresas privadas trabajen con las organizaciones del Tercer Sector recibiendo fondos públicos y privados para desarrollar proyectos en beneficio de la sociedad. Sin embargo, en México para que esto suceda, las organizaciones tienen que estar legalmente constituidas y ser donatarias autorizadas, lo que significa que:

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1. La organización debe contar con su Clave Única de Registro (CLUNI) y debe estar inscrita en el registro Público de la Propiedad y de Comercio.

2. La organización debe contar con la autorización de Secretaria de Hacienda y Crédito Público (SHCP) para recibir donativos deducibles de impuestos. De otra forma no podrá recibir ningún tipo de apoyo económico proveniente del gobierno.

Por su parte, las empresas privadas que desean donar algunos recursos económicos a fines sociales también exigen estos trámites con el objetivo de poder deducir impuestos y asegurarse que el dinero está en buenas manos.

Soldevila y Cordobés (2012) menciona que la fuente de financiación que proviene de donativos siempre mantiene una cierta incertidumbre e irregularidad debido factores ajenos a la organización como lo son el entorno económico, político y social o

simplemente por el cambio de interés de los donantes. En el marco internacional, los fondos también escasean (León P. , 2001) debido al creciente número de organizaciones que han surgido. Es por eso por lo que, depender de fondos públicos o donaciones privadas no puede ser el único medio de financiación para las organizaciones.

Hoy en día, las organizaciones del Tercer sector deben ser capaz de alcanzar su propia sostenibilidad, que su principal fuente de ingreso provenga de sus propias

acciones/operaciones y no de la aportación de fuentes externas. León P., (2001) sostiene que es imprescindible que las organizaciones del Tercer Sector sean capaces de utilizar mecanismos y herramientas que les permitan alcanzar su propia estabilidad. El autor menciona que los modelos de sostenibilidad que provee el sector lucrativo no tienen que

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ser copiados, sino adaptados a este sector ya que la única diferencia que existe entre sectores es que el excedente en el sector lucrativo genera riqueza, y en el sector no lucrativo debe ser reinvertido para genera más beneficio social.

En solución a esto, la Cemefi (2014) menciona que una de las herramientas que pueden ayudar a que la organización alcance la estabilidad financiera, es elaborando una prospectiva financiera. Es decir, elaborar un plan (presupuesto) donde se establezcan las necesidades básicas de la organización, y para ello, la Cemefi menciona que es

importante considerar:

1. Cuanto es el gasto inicial que ser requiere para su funcionamiento

2. Gastos fijos y variables de la organización (luz, renta, salarios, marketing, insumos, materia prima, etc.)

3. Fuentes de financiamiento.

4. Numero de programas o actividades a realizar los cuales hagan cumplir la misión, la visión y los objetivos de la organización.

De acuerdo con Arteaga, Martínez, y Ramírez (2007) en un estudio realizado en Nuevo Léon, el 75.6% de las organizaicones del Tercer Sector, si cuentan con

estrategias y mecanismos que los ayudan a la planeacion de sus recursos. Por otra parte, las fuentes de recursos más mencionadas en el sector son los dontativos de personas. Asimismo, menciona que el gobierno estatal de Nuevo León, financia al 30.2% de las organizaciones del Tercer Sector.

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En base a todo lo anterior, y como resumen para la estabilidad financiera de una organización, León (2001) menciona que un buen sistema de administración y finanzas se basa en cuatro pilares fundamentales:

1. Planificación financiera y estratégica. 2. Diversificación de fuentes de ingresos. 3. Buen sistema de administración y finanzas. 4. Generación de ingresos propios.

Con respecto a los pilares anteriores León menciona que (1) la planificación será el requisito esencial para acceder a cualquier tipo de fondo, ya sea público o privado, nacional o internacional, (2) al menos el 60% del presupuesto total debe de provenir de 5 fuentes diferentes (3) un buen sistema debe contar con un conjunto de políticas que ayuden a maximizar el uso de los recursos y, asegurar una trasparencia en el manejo de fondos, (4) Las organizaciones deben ser capaces de generar sus propios recursos ya sea por venta de productos o servicios o por el fortalecimiento de sus operaciones.

Procesos Claves

Son todos aquellos que componen la cadena de valor de la organización ya que están totalmente orientados a los beneficiarios y a sus requisitos, afectando directamente a su percepción y satisfacción (Nutt & Blackoff, 2007).

4. Beneficiario

Los clientes son los receptores, usuarios o beneficiarios de la actividad, producto o servicio que las organizaciones ofrecen (Plataforma ONG de Acción Social, 2008). Sin

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embargo, la palabra “cliente” en el Tercer Sector no es muy utilizada debido a que se asocia al sector lucrativo donde las personas, dejan de verse como personas y pasan a ser un medio por el cual se recibe un beneficio económico (Soldevila & Cordobés, 2012).

En contraste con lo anterior, la Plataforma ONG de Acción Social (2009) menciona que el concepto de “cliente” está siendo incorporado poco a poco en el