Diseño de modelo de gestión de la calidad enfocado al tercer sector

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(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY Campus Monterrey Programa de Graduados en Ingeniería y Tecnologías de Información. DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ENFOCADO AL TERCER SECTOR. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRÍA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. POR: DIANA ANAI LÓPEZ MENDOZA. MONTERREY, N.L.. MAYO DEL 2018 0.

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN. Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que la presente tesis de Diana Anai López Mendoza sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestría en Ciencias con especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad. Comité de Tesis: _____________________________ Dra. Silvia Lizett Olivares Olivares Asesor de Tesis _____________________________ Dr. José Humberto Cantú Delgado Sinodal _____________________________ Dr. Javier José García Justicia Sinodal ____________________________________________________ Dr. Daniel Zavala Director de la Maestría en Ciencias con especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad Mayo del 2018 1.

(3) DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ENFOCADO AL TERCER SECTOR. POR: DIANA ANAI LÓPEZ MENDOZA. TESIS. MAESTRÍA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. Presentada al Programa de Graduados en Ingeniería y Tecnologías de Información. Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestría en Ciencias con especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad. INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY MAYO DE 2018 2.

(4) Índice Índice ........................................................................................................................ 3 Índice de tablas ......................................................................................................... 7 Índice de figuras ....................................................................................................... 8 Resumen ................................................................................................................... 9 Capítulo 1: Planteamiento del problema ................................................................ 10 Antecedentes del problema ................................................................................. 10 Problema de investigación .................................................................................. 13 Objetivos de investigación .................................................................................. 15 Supuestos de investigación ................................................................................. 15 Justificación de la investigación ......................................................................... 16 Limitaciones y delimitaciones ............................................................................ 20 Capítulo 2: Marco teórico....................................................................................... 22 Introducción ........................................................................................................ 22 Modelos de calidad para el Tercer Sector........................................................... 23 Normas y acreditaciones nacionales en el Tercer Sector ................................ 23 Modelos de calidad en México ....................................................................... 26 Normas, acreditaciones y modelos internacionales ........................................ 27 Modelo Incremental de Calidad aplicado al Tercer Sector ................................ 28 3.

(5) Principios del Modelo de Calidad para el Tercer Sector .................................... 36 1.. Liderazgo................................................................................................ 37. 2.. Derechos humanos y dignidad ............................................................... 38. 3.. Orientación a los beneficiarios ............................................................... 39. 4.. Orientados al personal ............................................................................ 39. 5.. Profesionalidad y Transparencia ............................................................ 40. 6.. Gestión basada en hechos....................................................................... 40. Procesos para la definición de criterios a evaluar ............................................... 41 1.. Selección del modelo a seguir y los modelos a analizar ........................ 42. 2.. Comparación del modelo AIT con otros modelos ................................. 47. 3.. Comparación de criterios no incluidos en el AIT .................................. 51. 4.. Definición de los criterios a evaluar....................................................... 52. Criterios estratificados por tipo de proceso ........................................................ 53 Procesos Estratégicos ...................................................................................... 55 Procesos Claves............................................................................................... 66 Procesos de Apoyo .......................................................................................... 82 Procesos de Medición ..................................................................................... 88 Herramienta de autodiagnóstico ......................................................................... 91 Integración del Modelo de Calidad del Tercer Sector ........................................ 91 4.

(6) Conclusiones del capítulo ................................................................................... 93 Capítulo 3: Método de investigación...................................................................... 95 Introducción ........................................................................................................ 95 Método de investigación ..................................................................................... 97 Población participante y descripción de la muestra ............................................ 98 Marco contextual .............................................................................................. 102 Desarrollo de la herramienta de autodiagnóstico.............................................. 102 Aplicación de los instrumentos de medición .................................................... 114 Análisis de datos ............................................................................................... 116 Aspectos éticos ................................................................................................. 116 Capítulo 4: Análisis y discusión de resultados ..................................................... 118 Introducción ...................................................................................................... 118 Resultados ......................................................................................................... 119 Validación del instrumento ........................................................................... 119 Resultados de los once criterios .................................................................... 121 Resultados por tipo de proceso ..................................................................... 122 Análisis de los resultados.................................................................................. 124 Análisis de los procesos Estratégicos............................................................ 124 Análisis de los procesos Claves .................................................................... 126 5.

(7) Análisis de los procesos de Apoyo ............................................................... 129 Análisis de los procesos de Medición y Mejora ........................................... 133 Calificación del sector ...................................................................................... 135 Conclusiones ..................................................................................................... 138 Capítulo 5: Conclusiones...................................................................................... 140 Resumen de hallazgos....................................................................................... 140 Futuras recomendaciones.................................................................................. 145 Apéndice 1: Consentimiento informado para el estudio ...................................... 148 Referencias ........................................................................................................... 150. 6.

(8) Índice de tablas Tabla 1 Normas y modelos de gestión de la calidad para ONG............................. 12 Tabla 2 Indicadores y documentos del modelo de AIT .......................................... 43 Tabla 3 Justificación de los modelos seleccionados .............................................. 44 Tabla 4 Matriz de comparación del Modelo AIT con los modelos seleccionados. 49 Tabla 5 Matriz de comparación de criterios identificados en otros modelos ......... 51 Tabla 6 Descripción de la muestra ......................................................................... 98 Tabla 7 Determinación del Nivel de calidad alcanzado ....................................... 103 Tabla 8 Procesos Estratégicos: Planeación Estratégica ........................................ 104 Tabla 9 Procesos Estratégicos: Dirección y Gobierno ......................................... 105 Tabla 10 Procesos Estratégicos: Captación de Recursos ..................................... 106 Tabla 11 Procesos claves: Beneficiarios .............................................................. 107 Tabla 12 Procesos claves: Equipo de Trabajo ...................................................... 108 Tabla 13 Procesos claves: Voluntariado .............................................................. 109 Tabla 14 Procesos claves: Servicio Integral ......................................................... 110 Tabla 15 Procesos de apoyo: Legalidad ............................................................... 111 Tabla 16 Procesos de apoyo: Infraestructura ....................................................... 112 Tabla 17 Procesos de apoyo: Comunicación Interna y Externa ........................... 112 Tabla 18 Procesos de evaluación y mejora: Medición y Mejora ......................... 113 Tabla 19 Resultados de la Evaluación de los once criterios................................. 121 Tabla 20 Resultados por tipo de proceso.............................................................. 122. 7.

(9) Índice de figuras Figura 1 PIB de las organizaciones no lucrativas por actividad económica .......... 17 Figura 2 Modelo Incremental de calidad ................................................................ 29 Figura 3 Proceso para la definición de los criterios ............................................... 42 Figura 4 Mapa de procesos del Modelo de calidad enfocado al Tercer Sector ...... 55 Figura 5 Modelo del Ciclo del Voluntariado.......................................................... 76 Figura 6 Modelo de Calidad enfocado al Tercer Sector (elaboración propia) ....... 92 Figura 7 Pasos para la aplicación de la herramienta de autodiagnóstico ............. 115 Figura 8 Varianza de los ítems y coeficiente de Cronbach .................................. 120 Figura 9 Mapa del procesos con el Nivel de Calidad ........................................... 136. 8.

(10) Resumen Sin lugar a duda, el Tercer Sector o mejor conocido como “Sector social” ha tenido un impacto importante en nuestro país en los últimos años, esto debido al aumento en el número de instituciones que se han sumado a diferentes causas y al aumento en el número de personas que trabajan en el sector. Sin embargo, gestionar la calidad y establecer mecanismos que permitan evaluar la transparencia, eficacia y eficiencia en el sector, así como la calidad de vida en los beneficiarios se ha convertido en uno de los aspectos más complicados de lograr. Por ello, la presente investigación tuvo como objetivo valorar el nivel de la calidad en que se encuentra el Tercer Sector en Nuevo León a través de un Modelo de Gestión de la Calidad apropiado a las mismas en donde se establecieron once aspectos que son relevantes para su establecimiento. Para lograrlo, se llevó a cabo una investigación en 14 organizaciones de Nuevo León tanto Asociaciones Civiles (A.C.) como Asociaciones de Beneficencia Privada (A.B.P.) aplicando el método cuantitativo con un diseño no experimental y de tipo transaccional descriptivo durante en el mes de junio del 2017. Los resultados indican que actualmente, el Tercer Sector en Nuevo León se encuentra ubicado en el tercer nivel de la calidad con una calificación general de 3.09, lo que quiere decir que el sector aún está en el proceso de maduración y establecimiento de características comunes que aseguren el desarrollo, la permanencia y el crecimiento sólido del sector.. 9.

(11) Capítulo 1: Planteamiento del problema Antecedentes del problema Sin duda alguna, el concepto de calidad ha ido evolucionando a través de los años y por ende la forma de gestionarla también. Hoy, hablar de calidad no solo es hablar de las características físicas de un producto o servicio (bueno, malo, regular, defectuoso) es ir más allá de esto, es fijarnos en todo lo que se hace antes, durante y después de recibir un producto o servicio. Es hablar de todo un conjunto de actividades, procesos, personas, normas, estándares, recursos etc., que se ven involucrados para que dicho producto o servicio satisfaga las necesidades y expectativas del cliente. Sin embargo, muchas organizaciones como lo son las Pequeñas y Medianas empresas (PYME) y las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) pertenecientes al Tercer Sector, ha tardado en adaptarse a la evolución de la calidad debido a varios factores entre los que se encuentran, la falta de recursos económicos y materiales para establecer y mantener un buen sistema de gestión de la calidad, la falta de conocimientos por parte de los líderes y porque su enfoque está totalmente centrado en mantener viva la organización sin visualizar su crecimiento a futuro. El Tercer Sector, como se le conoce a la tercera dimensión de la economía mundial, ha empezado a desarrollar un rol importante en el desarrollo social, económico y político de las naciones. Dicho sector está conformado por organizaciones privadas surgidas de la iniciativa social o ciudadana que ofrecen servicios bajo un enfoque social (Contreras, Jarquín, V., & Ambrosio, 2015), cuyo fin último no es el lucro, ni dependen del Estado ni del mercado para funcionar. Su éxito, tampoco se mide en que tan grande 10.

(12) sea su ganancia económica, sino se mide en términos de resultados e impacto social. (Serna & Monsiváis, 2009) De acuerdo con Contreras et al., (2015) en los últimos años el Tercer Sector ha tenido un crecimiento muy elevado a nivel mundial y, por ende, en México este sector ha experimentado cambios significativos y un papel muy importante en el desarrollo de la sociedad. Por su parte, Butcher (2012) menciona que a partir del terremoto de la Cuidad de México en 1985, el Tercer Sector tuvo un cambio radical al incrementar la cantidad de organizaciones y personas voluntarias en el sector. De acuerdo con el Instituto Nacional de Desarrollo Social [INDESOL] (2014), del 2000 al 2014 el número de organizaciones registradas en México pasó de ser de 3,566 organizaciones a 27,018. Sin embargo, en datos recientes de la Servicio de Administración Tributaria (2017), la cantidad de instituciones que estarán vigentes como donatarias autorizadas para el 2018 es de 12, 952, de las cuales 749 están establecidas en Nuevo León. Actualmente, se han adoptado diferentes normas y modelos de gestión de la calidad (Tabla 1), tanto nacionales como internacionales que, de ser implantados correctamente, el sector tendría múltiples beneficios. Aunado a ello, dichos modelos, permitirían que las organización pudiera gestionar y tomar mejores decisiones; que tuvieran un compromiso con la mejora continua en sus procesos y actividades; que orientaran sus recursos hacia la satisfacción de las expectativas y necesidades de sus beneficiarios y stakeholders, y que se establecieran sistemas de medición, planificación y evaluación con el objetivo de transmitir confianza y transparencia dentro y fuera de la organización (Plataforma ONG de Acción Social, 2008). 11.

(13) Tabla 1 Normas y modelos de gestión de la calidad para ONG Normas y modelos de gestión de la calidad para el Tercer Sector Tipo Nombre Lugar de origen. Enfoque. Norma. ISO 9001. Suiza. Sector Lucrativo. Norma. ONG Calidad. España. Sector Social. Modelo. The EFQM Excellence Model. Europa. Sector Lucrativo. EU. Sector Social. México. Sector Lucrativo. México. Sector Lucrativo. México. Sector Social. México. Sector Social. Suiza. Sector Social. Code of Ethics & Conduct for Modelo NGOs Premio Nacional para la Modelo Competitividad (PNC) Premio Nuevo León a la Calidad Modelo (PNLC) Acreditación de Institucionalidad Acreditación y Transparencia (AIT) Modelo de Transparencia y Acreditación Buenas Practicas. Acreditación. ICFO International Standards. A pesar de que existen diferentes modelos y normas que ayudan a implementar mejores prácticas de gestión de la calidad en las organizaciones del Tercer Sector, aún no son del todo satisfactorias para el entorno social ya que tiene componentes y factores distintos a los establecidos en productos y servicios comerciales. No obstante, la calidad 12.

(14) en servicios sociales se torna un tanto difícil de medir pues va más allá de sólo medir el servicio otorgado, ésta debe medir la mejora en la calidad de vida de las personas desde el punto de vista de dignidad, felicidad, autonomía e inclusión, todos ellos conceptos muy intangibles (Barbero, 2007). Por ello, la implantación de sistemas de gestión de la calidad hoy en día constituye un reto importante para cualquier OSC en todo el mundo, pues existe poca información acerca de cómo los principios, normas, estándares o modelos de calidad, que en un principio fueron utilizados para controlar y mejorar la industria manufacturera, también pueden ser aplicados para ellas. Sin embargo, no por ser de carácter voluntario o de iniciativa ciudadana están exentos de contar con sistemas de calidad los cuales avalen y respalden tanto las actividades y resultados de los beneficiarios como el profesionalismo, la transparencia y la administración de las organizaciones (Evans & Lindsay, 2010).. Problema de investigación Anteriormente, se tenía la idea de que las organizaciones sin fines de lucro por ser servicios público-gratuitos y con pocos recursos no se les podía exigir “calidad” como se les exige a las empresas privadas donde el cliente paga por su producto o servicio. Sin embargo, esta idea se ha ido transformando a raíz de que se ha visto un incremento en las necesidades y exigencia de los ciudadanos por hacer valer sus derechos (Ortiz, Cobo, Giraldo, & Mataix, 2007).. 13.

(15) Por ello, en diciembre de 1988, fue fundado el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) (2016), la cual una asociación civil privada, no lucrativa que tiene por misión promover y articular la participación filantrópica, comprometida y socialmente responsable de la ciudadanía mexicana y en su momento fue identificada como la única fuente confiable e importante de información acerca del Tercer Sector en México. En el año 2004, con el objetivo de promover la transparencia en el sector, la rendición de cuentas de las organizaciones y dar certeza a los donantes sobre que se hace con sus donativos, creo un modelo basado en 10 indicadores, el cual acredita a las organizaciones del Tercer Sector bajo un enfoque de institucionalidad y transparencia. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos por introducir la gestión de la calidad en este tipo de organizaciones, en los últimos años este escenario se ha vuelto más complejo dado los factores sociales políticos y económicos que las aquejan (Butcher, 2012). De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) (2916), estas condiciones han dado paso a la creación de nuevas instituciones que, si bien operan con fondos públicos y privados, no son administradas ni reguladas por ningún organismo profesional o gubernamental, provocando que su control y aseguramiento en temas de calidad en el servicio, se vuelva más complejo. Por ello, el problema de esta investigación consiste en apoyar a las organizaciones del Tercer Sector al aseguramiento y mejoramiento de la calidad, a través del (1) diseño de un Modelo de Gestión de la Calidad enfocado a las necesidades y requerimientos del Tercer Sector, inspirando a las organizaciones a llevar el tema de calidad a otro nivel, (2). 14.

(16) así como el desarrollo de una herramienta de autodiagnóstico que les permita identificar en qué nivel de calidad se encuentran. Por lo anterior, esta investigación pretende contestar la pregunta: ¿Cuál es el nivel de la calidad en el que se encuentra el Tercer Sector en Nuevo León de acuerdo con un Modelo de Gestión de la Calidad apropiado al mismo?. Objetivos de investigación El objetivo de este trabajo es valorar el nivel de la calidad en que se encuentra una muestra de organizaciones del Tercer Sector en Nuevo León de acuerdo con un Modelo de Gestión de la Calidad apropiado al mismo y tomando en cuenta aspectos que son relevantes para su gestión y establecimiento. Con este trabajo se pretende responder a las siguientes preguntas de investigación: 1. ¿Qué modelos de calidad existen para este sector? 2. ¿Cuáles son los principios, criterios y el proceso de evaluación propuestos para el modelo de calidad enfocado al Tercer Sector? 3. ¿Cuál es el resultado de las organizaciones bajo estudio en la presente investigación aplicando el modelo de calidad enfocado al Tercer Sector?. Supuestos de investigación A continuación, se plantea el supuesto de investigación que pretende ser aceptada o rechazada al finalizar el trabajo:. 15.

(17) Un modelo de calidad enfocado a los principios, valores, requerimientos y necesidades del Tercer Sector son de mayor impacto para una OSC que un modelo o norma del sector privado dado que su misión es mejorar la calidad de vida de sus beneficiarios.. Justificación de la investigación Toda organización independientemente del giro, sector, tamaño o actividad a la que se dedique, ha de enfrentarse a cambios y exigencias del mercado, los cuales las orillen a implementar las mejores prácticas de gestión con el fin de alcanzar nuevamente la satisfacción de sus clientes (Evans & Lindsay, 2010). Hoy, nadie duda que en cualquier organización se deben implantar conceptos y prácticas bajo un enfoque de calidad. De acuerdo con Garau (2005), la adopción de un modelo o sistema de calidad es una decisión estratégica que deben toman los altos directivos de las organizaciones, con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes ofreciendo servicios y productos de calidad. Así mismo, Soldevila, y Cordobés (2012) mencionan que introducir prácticas para gestionar la calidad dentro de las organizaciones, les ayuda a planificar el resultado que quieren obtener y a desarrollar las tareas de forma lógica y coherente para actuar mejor. Actualmente, el Tercer Sector ha experimentado nuevos cambios y retos sociales debido al aumento en el número de instituciones que se han sumado a diferentes causas y al aumento en el número de personas que trabajan en este sector (Butcher, 2012) teniendo también un impacto importante en la sociedad y en la economía de los países, a 16.

(18) pesar de que su fin no es generar dinero. De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) (2016), el Producto Interno Bruto (PIB) de las Instituciones no lucrativas (públicas y privadas) fue de 490 mil 900 millones de pesos, lo que representa un 3% del PIB total del país (Figura 1), siendo 232 mil 495 millones de pesos de las Organizaciones no lucrativas privadas y 258 mil 405 millones de pesos de las públicas.. Figura 1 PIB de las organizaciones no lucrativas por actividad económica. En México, existen pocas organizaciones que ponen énfasis en mejorar o establecer sistemas de calidad dentro de su entorno y esto es debido a la falta de recursos económicos, a la falta de personal especializado para su desarrollo, a la mala estructura 17.

(19) organizacional, a la participación de voluntariado y algunas veces al poco compromiso de sus directivos, lo cual merma su crecimiento y confiabilidad en la sociedad. Las alianzas entre empresas y las organizaciones son una poderosa herramienta para impulsar el crecimiento y fortalecimiento del sector; sin embargo, las organizaciones deben trabajar en su profesionalización y transparencia para mejorar la imagen que tienen ante el sector privado. (Bolido, 2016) Por ello, en los últimos años, se ha detectado la necesidad de encontrar la forma de garantizar, controlar y monitorear que las practicas, recursos y resultados se hagan de forma transparente y con calidad, además de buscar la mejora continua con una visión estratégica a largo plazo y no a corto, como muchas organizaciones lo hacen. Soldevila y Cordobés (2012) menciona que, para una buena gestión dentro de este sector, los conceptos y principios de calidad establecidos en distintos estándares y normas deben incorporar aquellos aspectos que aseguren la consecución de la misión de las organizaciones, que es, mejorar la calidad de vida de sus beneficiarios. De otra forma, se corre el riesgo de que se burocratice la gestión y no solo no aporte calidad a los servicios sino le reste. En el caso de las Organizaciones del Tercer Sector contar con un modelo de calidad es una herramienta que les permite incorporar algunos principio y prácticas de otros sectores con el objetivo de emerger, formalizar, impulsar y comunicar lo mejor de cada organización con el resto de las personas (Barbero, 2007). Por su parte, la Plataforma de ONG (2008) añade que contar con un modelo de calidad les permite a las organizaciones gestionar y tomar mejores decisiones, así como generar confianza tanto 18.

(20) interna como externa para informar de manera objetiva cuales han sido los resultados operativos, de rendimiento, de impacto y de satisfacción a todas las partes interesadas. De acuerdo con Barbero (2007), Garau (2005) y la Plataforma de ONG de Acción Social (2008), a continuación, se mencionan los principales beneficios que se obtienen al implantar un sistema de gestión de la calidad en una organización del Tercer Sector: 1.. Ayuda a cumplir la misión de la organización bajo el despliegue de políticas y estrategias enfocadas al beneficiario.. 2.. Ayuda a establecer modelos de mejora continua, orientados a la satisfacción de las partes interesadas, al incremento de la eficiencia en los resultados y a la mejora en la eficiencia de los recursos.. 3.. Ayuda sistematizar los procesos de trabajo, estableciendo sistemas de medición planificación y evaluación, agilizándolos, simplificándolos y mejorándolos.. 4.. Organiza y documenta la información, tanto interna como externa facilitando la toma de decisiones.. 5.. Mejora la eficacia y eficiencia en la gestión ya que estará orientada a las necesidades y expectativas de los beneficiarios y stakeholders, pudiendo alcanzar un mayor cumplimiento de la misión.. 6.. Mejora la organización interna, facilitando la gestión del conocimiento y recursos humanos.. 7.. Motiva a las personas que trabajan en la organización, al crear un ambiente de trabajo enfocado al crecimiento del capital humano. 19.

(21) 8.. Promueve la participación de las personas que trabajan en la organización, otorgándoles mayores derechos y reconociéndolos como parte esencial del éxito.. 9.. Genera mayor confianza en la transparencia de las actividades y en la rendición de cuentas de los recursos, así como mayor satisfacción y fidelidad en los beneficiarios. Se espera que esta investigación y modelo sea un marco de referencia para avanzar. en el desarrollo de mejores prácticas y estándares de gestión de la calidad enfocadas exclusivamente al Tercer Sector, permitiéndoles reducir la arbitrariedad y desconfianza de la sociedad. También se espera que el desarrollo de la herramienta de autodiagnóstico permita determinar el nivel de calidad en la que se encuentra actualmente el Tercer Sector Nuevo León.. Limitaciones y delimitaciones Esta investigación presenta las siguientes limitaciones •. El foco de estudio de esta investigación son Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC), es decir aquellas que no dependen de fondos públicos sino de la voluntad de sus miembros que comparten intereses en común.. •. El modelo se limita sólo a su desarrollo, y no a la implementación dentro de las organizaciones.. •. El modelo de autodiagnóstico se diseñó para ser utilizado por cualquier tipo de OSC, no importando su tamaño. 20.

(22) •. El modelo de autoevaluación propuesto en este trabajo fue aplicado a 14 OSC del estado de Nuevo León las cuales son parte del Tercer Sector en México.. 21.

(23) Capítulo 2: Marco teórico Introducción Hace algunas décadas hablar de calidad era referiste o pensar solo en un producto que cumpliera las especificaciones o necesidades del cliente, sin importar lo que pasara dentro de la organización. Sin embargo, ahora hablar de calidad es no solo referirnos al producto o servicio final, sino a todos los procesos, actividades, recursos, personas y relaciones que se necesitan para llevar acabo el producto o servicio (Hoyer & Brooke, 2001). Las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) se encuentran en tal situación, considerando que tradicionalmente habían sido mal gestionadas. No obstante, en los últimos años, se han hecho esfuerzos importantes para adaptar las herramientas de gestión utilizadas en el sector lucrativo y potencializar la eficacia y eficiencia del Tercer Sector al cumplir con los objetivos de transparencia y legitimidad que la sociedad solicita (Soldevila & Cordobés, 2012). Hoy en día, en México y en muchos países existen distintas formas para gestionar la calidad en el Tercer Sector, algunas de ellas son premios, certificaciones, normas, y regulaciones impuestas por los gobiernos. Sin embargo, no todas ellas toman en cuenta las necesidades, dificultades y barreras que existen en el Tercer Sector. Por ello, en este capítulo primeramente se presentarán los modelos, normas y acreditaciones que se utilizan en el Tercer Sector tanto en México como en el mundo los cuales serán de ayuda para el sustento del modelo. Posteriormente se presentarán, los principios y criterios elegidos para la conformación del modelo de calidad enfocado al Tercer Sector. Por último, se explicará cada nivel del Modelo Incremental de la Calidad, 22.

(24) el cual fue adaptado a las necesidades y requerimientos del sector y servirá para evaluar en qué nivel se encuentran las organizaciones bajo estudio.. Modelos de calidad para el Tercer Sector La calidad implica una nueva filosofía, una nueva manera de hacer y de ver las cosas, ya no es posible sobrevivir con las primeras etapas de la calidad en donde la inspección era la manera de decir que los productos o servicio eran buenos. Hoy la calidad, exige que haya una reflexión estratégica más afondo, en donde su enfoque sea la Sostenibilidad y su alcance sea el entorno y el futuro. Sin embargo, para que esto pase se necesita de un compromiso total de todos los miembros de la organización, donde todos comprendan y asuman el rol que le toca dentro del sistema (Evans y Lindsay, 2010). Para el diseño del modelo de calidad enfocado al Tercer Sector, se tomarán como referencia las siguientes normas, acreditaciones y modelos de calidad, nacionales e internacionales, las cuales ya han sido implementadas en diferentes organizaciones a nivel nacional e internacional.. Normas y acreditaciones nacionales en el Tercer Sector En México, como respuesta al creciente interés de diferentes actores sociales acerca de la profesionalización, la transparencia y rendición de cuentas de las organizaciones del Tercer Sector, se han creado diversos modelos, normas y acreditaciones que ayuden a este tema.. 23.

(25) Una de las acreditaciones oficiales que existe en México es la otorgada por el Centro Mexicano para la Filantropía [Cemefi] (2016) a través de su modelo de Acreditación en Institucionalidad y Transparencia (AIT). De acuerdo con la Cemefi, su modelo AIT es una fuente importante de referencia para cualquier donante, usuario, empresa o institución que quiera conocer algunas características relevantes de algunas organizaciones del Tercer Sector en México. En el 2004, año en el que se creó el modelo, México apenas contaba con 12 organizaciones acreditadas; sin embargo, en el 2015 el número de organizaciones acreditadas se elevó a 737 (Bolido, 2016). Dicho proceso de acreditación se otorga en tres niveles y consta de la evaluación anual de diez indicadores que reflejan el grado de desarrollo institucional sobre la gestión, el manejo de recursos y los procesos de información (Acreditación en Institucionalidad y Transparencia [AIT], 2016). Los niveles son: (1) Nivel Básico, incluye los primeros cinco indicadores que la organización este dada de alta, que cuente con misión, visión y objetivos, que cuente con voluntarios, que elabore un informe anual sobre sus actividades y resultados y, por último, que el consejo directivo sea diferente al equipo que opera la asociación, (2) Nivel Medio, corresponde a las organizaciones que alcancen entre siete y ocho indicadores mostrando una gestión responsable a través del tiempo y (3) Nivel Óptimo, corresponde a la acreditación de 9 a 10 indicadores y que además añada un proceso de planeación estratégica y análisis del entorno para la sostenibilidad de la organización (Bólido, 2016: Centro Mexicano para la Filantropía, 2016).. 24.

(26) Dentro del mismo contexto, también podemos encontrar el Modelo de Transparencia y Buenas Practicas OSC (2016) utilizado por la organización Confío, Construyendo Organizaciones Civiles Transparentes, A.C. (2014), la cual se encarga de promover la transparencia e institucionalidad de las organizaciones de la sociedad civil (OSC) y de la donación responsable de las organizaciones que deseen colaborar. Dicho modelo está compuesto por nueve principios, los cuales se basan en indicadores y estandares internacionales que previamente fueron adaptados al contexto mexicano. En comparación con la acreditación que ofrece la Cemefi (2016), esta no mantiene un sistema de calificación para las organizaciones ya que no pretende destacar por calificación a las organizaciones analizadas, sino simplmente pretende transparentar y fomentar el uso de buenas practicas en ellas. Por otro lado, aunque su objetivo sea el sector lucrativo, la norma ISO 9001 (2008) también funge como regulador de la conformidad de la calidad en las organizaciones del Tercer Sector en México. De acuerdo con Evans y Lindsay (2010) la norma ISO 9001 tiene por objetivo conducir a la organización hacia el éxito a largo plazo, a través de la satisfacción de las necesidades de sus clientes, así como a la mejora de sus procesos y servicios. La implantación de esta norma ayuda a cualquier organización independientemente de su tamaño, producto/servicio, giro o sector. Por su parte, la Plataforma ONG (2008) añade que, gracias a la certificación internacional y al prestigio con el que cuenta la norma ISO 9001, las organizaciones del Tercer Sector pueden respaldarse y tener validez en todo el mundo en temas de transparencia y confiabilidad. Sin embargo, debido a su enfoque, no cubre algunos 25.

(27) aspectos importantes en la gestión de la calidad referentes al Tercer Sector, como es la mejora en la calidad de vida de los beneficiarios.. Modelos de calidad en México En cuanto a los modelos de calidad, en México, al menos existen dos premios que por muchos años han sido referencia para la excelencia de la calidad dentro de las organizaciones y que ya han sido otorgados a organizaciones del Tercer Sector, el Premio Nacional de Calidad [PNC] (2016) y el Premio Nuevo León a la Competitividad [PNLC] (2016). El Premio Nacional de Calidad [PNC] es la máxima distinción anual que otorga el gobierno de la República Mexicana a las organizaciones que promueven la innovación, competitividad y sustentabilidad a través de un enfoque de Calidad Total. Este, está basado en el Modelo Nacional para la Competitividad en donde se evalúan siete criterios: liderazgo, clientes, planeación, procesos, personal, información y conocimiento y desarrollo sustentable. Actualmente existen más de 50 empresas de diversos giros, que han sido distinguidas con este galardón y que son referentes nacionales en gestión de la calidad. Por su parte, el Premio Nuevo León a la Competitividad [PNLC] (2016) es el reconocimiento que otorga el gobierno del Estado de Nuevo León a organizaciones grandes, medianas, pequeñas, de los sectores públicos o privados que buscan destacarse a nivel nacional e internacional por su excelente gestión. De acuerdo con el Centro de Competitividad de Monterrey [CCM] (2016) este premio se basa en el Modelo para la 26.

(28) Competitividad de las Organizaciones el cual mide el nivel de desarrollo de los sistemas y procesos a través de nueve criterios, Filosofía organizacional, Estrategias organizacionales, Enfoque a clientes, usuarios y mercados, Capital humano, Diseño y desarrollo de productos, procesos y servicios, Procesos, Proveedores, Responsabilidad Social y Resultados.. Normas, acreditaciones y modelos internacionales El entorno actual ha incrementado la necesidad de la utilización de normas que contribuirán a mejorar la calidad de vida y desempeño de la ayuda (Soldevila & Cordobés, 2012). En Europa, específicamente en España, existe la Norma ONG Calidad la cual es certificable el Instituto para la Calidad de las ONG [ICONG] y está diseñada a medida de las actividades y valores propios del sector, recogiendo y adaptado los elementos más útiles de los estándares internacionales más reconocidos (Plataforma ONG de Acción Social, 2008). Por otro lado, en Zúrich, Suiza existe el International Committee on Fundraising Organizations [ICFO] el cual es un organismo internacional conformada por una red internacional de evaluadores independientes cuyo objetivo es estandarizar procesos de evaluación, análisis y acreditación de las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) a nivel mundial (International Committee on Fundraising Organizations [ICFO], 2017) cubriendo cinco áreas: (1) Composición y responsabilidad del consejo de administración, (2) metas de beneficio púbico. (3) Responsabilidades Financieras, (4) Practicas de recaudación de Fondos y (5) Información pública. Actualmente, este 27.

(29) organismo está integrado por 16 entidades de 15 países, analizando a más 4 mil organizaciones del Tercer Sector. En cuanto a modelos, la Fundación Europea para la Gestión de la calidad (EFQM) (2017) busca la excelencia empresarial a través del Modelo EFQM de Excelencia según nueve criterios: liderazgo, personas, política y estrategia, alianzas y recursos, procesos, resultados en personas, resultados en clientes, resultados en sociedad y resultados claves. Este modelo recomienda adoptar el proceso de Autoevaluación como estrategia para mejorar el rendimiento de una organización. Por otro lado, existe la organización World Association of Non-Governmental Organizations (WANGO) (2017) que rinde homenaje a Organizaciones No Gubernamentales de todo el mundo que dedican su esfuerzo a la innovación, liderazgo y excelencia en la prestación de servicios a la humanidad, a través de su WANGO Awards. Dicho premio está regido bajo el Code of Ethics and Conduct for NGOs (2007) el cual se compone de nueve principios a evaluar: principios orientadores, integridad de la OSC, Misión y Actividades, Gobernabilidad, Recursos Humanos, Confianza Pública, Legalidad y Finanzas, Recaudación de Fondos y Asociación Colaboración y Redes.. Modelo Incremental de Calidad aplicado al Tercer Sector A través de los años, las organizaciones han buscado mejorar sus servicios y productos con el fin de aumentar su productividad, satisfacer las exigencias y necesidades de sus clientes y por ende posicionarse en los mejores lugares del mercado. 28.

(30) (Hoyer & Brooke, 2001). Sin embargo, nada de esto hubiera sido posible sin los aportes que ha hecho cada etapa de la calidad a lo largo de la historia. El Modelo incremental de la calidad es una herramienta de evaluación por sí sola, la cual fue diseñada en base a la evolución histórica de la calidad con el objetivo de conocer en qué nivel de calidad se encuentra ya sea el sector o una organización de acuerdo con los requerimientos y criterios a evaluar en cada uno de los niveles. Para efectos de esta investigación, la evaluación de las organizaciones del Tercer Sector, en cuanto al nivel de calidad en el que se encuentran en cuanto al compromiso y cumplimento de los criterios a evaluar, estará sustentado por el Modelo Incremental de Calidad (Figura 2) (Olivares, Garza, López, Suárez, & Valdez, 2016). Sin embargo, dicho modelo fue adaptado de acuerdo con las necesidades, requerimientos y exigencias del Sector, así como al lenguaje y conceptos de éste. Un ejemplo de ello fue el cambio de la palabra “sustentable” (el quinto nivel del modelo incremental de la calidad) por la palabra “Sostenible”.. Sustentabilidad Innovación Estandarización Desarrollo Inicio. Figura 2 Modelo Incremental de calidad 29.

(31) A continuación, se explicará las cinco etapas Incrementales de Calidad adaptados al Tercer Sector: 1. Inicio De acuerdo con Olivares, Garza, López, Suárez y Valdez (2016) esta es la etapa básica en donde las organizaciones solo tienen que cumplir con las regulaciones impuestas por el gobierno para poder establecerse y permitir su operación. Esta etapa se puede considerar de inspección ya que aquí se fijan los estándares para determinar si el producto o servicio es bueno o defectuoso y la solución de problemas se da de forma correctiva (Olivares et al., 2016; Hoyer & Brooke, 2001). Cabe recalcar que, en esta etapa, la calidad solo toma en cuenta el establecimiento de la organización, no es necesario que existan planes de mejora ni ningún tipo de prevención de la calidad en todos sus procesos. Ubicarse en este nivel de calidad significa que la organización debe cumplir con las regulaciones obligatorias del sector como lo son, el estar constituida como una Asociación Civil (AC), una Institución de Asistencia Privada (IAP), un fideicomiso o una Sociedad Civil (SC) y que cumpla con ciertos requisitos que aseguren la posibilidad de operar en un entorno formal (International Center for Not-for-Profit Law (ICNL), 2012). Para el caso de las AC deben contar con un acta constitutiva inscrita en el Registro Público de Personas Morales, en la cual establecen a grandes rasgos que es lo que hacen y dan estructura de forma legal a la organización. Por otro lado, las IAP deben contar con su propio órgano de administración conformado por al menos cinco miembros que no sean funcionarios ni empleados, además deben de contar con la 30.

(32) autorización de la Junta de Asistencia Privada quien otorga un certificado y pueda ser inscrito en el Registro Público de la Propiedad y de Comercio (Coordinación de Asuntos Jurídicos de Nuevo León, 2008). Sin duda alguna, la constitución legal de las organizaciones del Tercer Sector a través de las diferentes formas, representan la columna vertebral para el desarrollo y evolución del sector (Olvera, 2002). De acuerdo con Carrillo, Robles, Tapia & Tapia (2009) al formalizar tu organización, envías un mensaje a la sociedad y a tus stakeholders de que tu trabajo va enserio, y que cumples con ciertos requisitos para poder operar.. 2. Desarrollo De acuerdo con Olivares, Garza, López, Suárez y Valdez (2016) en esta segunda etapa del Modelo Incremental las organizaciones ya no solo buscan contar con los requerimientos mínimos para operar, sino que se preocupan por controlar sus procesos internos a través de evaluaciones periódicas. Sin embargo, también menciona que, a pesar de que esta etapa es importante, tiene un enfoque limitado ya que sólo evalúa y observa su interior mostrando poco interés a factores externos que pudieran afectar o ayudar a la organización. Para las organizaciones del Tercer Sector, ubicarse en este nivel de la calidad significa que deben contar con políticas, procedimientos, herramientas o actividades internas que les permita establecer sistemas de medición, planificación y evaluación enfocados a la rendición de cuentas y crear una cultura de evaluación continua o de auto 31.

(33) evaluación. Para ello, la organización debe estar estructurada de forma clara y con objetivos y valores establecidos los cuales ayuden al despliegue de su misión. Barbero (2007) menciona que las evaluaciones internas, son una herramienta básica para generar modelos de mejora continua, pues permiten evaluar el grado de cumplimiento de los requisitos del sector garantizando que la organización conoce, entiende y se ajusta a las necesidades de sus beneficiarios, así como a las exigencias de su entorno y por ende puede comprobar el grado de satisfacción de su gente (International Organization for Standardization [ISO], 2010); sin embargo, deben de realizarse en periodos planificados y con procedimientos documentados para asegurar la conformidad del sistema. Lo anterior concuerda con la Plataforma ONG de Acción Social (2008) la existencia de una cultura de evaluación continua o de auto evaluación, permite a la organización tomar mejores decisiones, generar confianza tanto interna como externa al dar a conocer resultados operativos, de rendimiento, de satisfacción y de impacto basados en información fiable.. 3. Estandarización La exigencia, tanto interna como externa, de una buena gestión de la calidad va de la mano de la necesidad de conocer y aplicar herramientas de soporte que contribuyan a mejorar la eficacia y la eficiencia del sector, así como la trasparecía y credibilidad de este (Coordinadora de ONG para el Desarrollo en España (CONGDE), 2007). Por ello, en esta etapa se busca el aseguramiento de la calidad de la organización a través de la 32.

(34) perspectiva de un tercero. A diferencia de las etapas anteriores, la aprobación de las evaluaciones ya no solo se realiza internamente, sino que se busca la aprobación de agencias acreditadoras o las certificadoras (Olivares, Garza, López, Suárez, & Valdez, 2016), que utilizan estándares de calidad más rigurosos. De acuerdo con Bólido, (2016) el Tercer Sector ha incrementado su presencia e influencia en la sociedad mexicana, por lo que, tener estándares de calidad y métodos para evaluar su cumplimiento, ayudan a proteger al sector de la infiltración de organizaciones que persiguen fines lucrativos y que perjudican la credibilidad del sector (Garau, 2005). Por otro lado, el Centro Mexicano para la Filantropía [Cemefi] (2016) menciona que la acreditación de una organización del Tercer Sector permite a cualquier persona, empresa o institución conocer con certeza algunas características de la organización, además de reflejar el nivel de desarrollo institucional de la misma. Sin embargo, la organización debe tener presente que, a la hora de hablar de calidad, no solo se habla de dar buenos resultados operativos y de rendimiento, sino de medir y mejorar aspectos y características de la calidad relacionados con las necesidades y expectativas de los beneficiarios, es decir que lleguen a la consecución su misión “mejorar la calidad de vida y dignidad de las personas” (Carneiro, Cordero, & Cordero, 2011). Las organizaciones del Tercer Sector que se ubiquen en este nivel deberán demostrar que cuentan con acreditaciones mexicanas o certificaciones internacionales vigentes (aunque no sean totalmente exclusivos del tercer sector), las cuales evalúen y avalen la gestión de la calidad en sus procesos y servicios. 33.

(35) 4. Innovación Esta etapa, las organizaciones cuentan con un grado de madurez en donde todos los niveles y departamentos deben de estar involucrados en un modelo de Gestión de la Calidad Total. Aquí se busca un impacto estratégico en donde la calidad les concierne a todos y no solo a los líderes de la organización (Olivares, Garza, López, Suárez, & Valdez, 2016). Uno de los elementos importantes que se debe de considerar en esta etapa es la planeación estratégica (Olivares et al., 2016). Las organizaciones deben contar con una planeación estratégica que le permita enmarcar las principales líneas de actuación de los siguientes años, recapacitar sobre las circunstancias internas, así como la evolución de su entorno para encaminarlas al éxito en el cumplimento de su razón de ser, su misión (Plataforma ONG de Acción Social, 2008). Según Garza (2015) este nivel de compromiso se logra a través de modelos de premios de calidad otorgados nacionalmente. Casado y Salomé (2010) por su parte menciona que los premios tienen por objetivo producir un cambio en la cultura organizacional enfocándola hacia la calidad y eficiencia de sus sistemas, involucrando a todo su personal en el proceso. Garza, Casado y Salomé concuerdan que los premios promueven la conciencia de excelencia en el desempeño y la competitividad entre las organizaciones. Todos los premios de calidad están basados en modelos de calidad para la excelencia los cuales, a diferencia de las normas, son solo directrices para la mejora de la calidad puesto que no contienen requisitos que deben cumplir los sistemas de gestión 34.

(36) de la calidad (Asociacion Española para la Calidad (AEC), 2017). Por otro lado, Bovaird y Löffler (2009) concuerdan con Casado y Salomé (2010) en que los premios pueden traer beneficios para las organizaciones en términos de reputación, innovación y aprendizaje. Sin embargo, Bovaird y Löffler mencionan que esos beneficios solo se producirán si la organización realmente lo aplica de forma correcta e involucra a todo el personal durante el proceso. En el marco del Tercer Sector, los premios de calidad ayudan a las organizaciones a participar en actividades de mejora que conduzcan a la Gestión de la calidad Total y por ende a la excelencia en la satisfacción de sus beneficiarios, empleados e impacto social (Ortiz, Cobo, Giraldo, & Mataix, 2007). Por su parte, Butcher (2012) y Barbero (2017) concuerdan en que los premios son una herramienta necesaria para conducir y motivar a las organizaciones del Tercer Sector para la excelencia en su gestión y más por el enfoque que ellas tienen. Ubicarse en este nivel de calidad significa que la organización debe contar con algún premio o reconocimiento nacional que avale que cuenta con planeaciones a largo plazo, que busca la excelencia en la Gestión de la calidad Total y que promueva el aprendizaje e involucramiento de todo el personal en todos los niveles.. 5. Sostenibilidad La etapa de sostenibilidad consiste en ver más allá de la propia organización, exigiendo un grado más alto de calidad y contribución de esta hacia el entorno en el que se desarrolla y volviéndose un referente y modelo a seguir para otras organizaciones 35.

(37) (Garza, 2015). Garza también menciona que en este nivel se incita a las organizaciones a la reflexión estratégica de manera que se tenga un enfoque hacia el futuro y hacia el entorno. En forma adicional, Olivares, Garza, López, Suárez y Valdez (2016) concuerdan con Garza en que las organizaciones se deben convertir en referentes internacionales de excelencia y deben ser capaces de influenciar a otras organizaciones ya sea local, nacional o internacional. En el caso del Tercer Sector, las organizaciones que se encuentren en este nivel deben contar con premios o reconocimientos internacionales los cuales avalen el extraordinario esfuerzo que hacen para seguir el camino de la innovación, liderazgo y sustentabilidad (World Association of Non-Governmental Organizations, 2017). Además, la organización debe tener un fuerte compromiso por convertirse en el líder de su sector, alcanzando la excelencia en todas sus operaciones y adquiriendo una visión global y estratégica del entorno, permitiéndole así, impactar a la mayor cantidad de beneficiarios dentro y fuera de su país de origen.. Principios del Modelo de Calidad para el Tercer Sector Sin duda alguna, aquella organización que busque consolidarse, crecer y desarrollarse en un ambiente competitivo, el termino calidad debe abarcar una serie de principios y valores los cuales deben verse y vivirse como una filosofía de trabajo dentro y fuera de la organización. De acuerdo con la norma ISO 9001 (2010) los principios son las directrices y el marco de referencia en la cual es basada una norma o modelo de calidad con el objetivo de mejorar el desempeño de las actividades diarias de cualquier 36.

(38) organización. En referencia a esto, Barbero (2007) menciona que de nada sirve que una organización implante un sistema de gestión de la calidad, si no sigue los principios de gestión en los cuales fue basado. Por ello, los líderes de la organización deben ser los responsables de implantarlos y transmitirlos en el día a día. De acuerdo algunos de los aspectos que hacen únicas y distintivas a las organizaciones del Tercer Sector, son sus valores y el objetivo por el cual fueron creadas, su misión. Por ello, cualquier sistema o modelo de calidad que busque ser propio del sector, debe tomar en cuenta tanto aspectos técnicos de gestión como aquellos que busquen orientar sus actividades hacia el bien común. Para efectos de este modelo, se definieron seis principios que pretenden ser la piedra angular del modelo y que se consideran comunes, propios y transversales al sector puesto que se orientan a la satisfacción y mejora en la calidad de vida de todos los involucrados, al incremento en la capacidad organizacional y al logro de la legitimidad social desde el punto de vista de transparencia y ética. A continuación, se describe cada uno de ellos: 1. Liderazgo El liderazgo debe ser un compromiso fundamental de los responsables de la organización, pues de ellos depende la implementación de cualquier programa de calidad (Olivares, et al., 2016). Los líderes de la organización deben ser conscientes del rol que desempeñan para conducir a la organización hacia un futuro sólido y sostenible. Los líderes deben de asegurarse que todos entiendan y vivan la misión de la organización, buscando el bien común y la calidad de vida de todas las personas. Por 37.

(39) otro lado, deben crear espacios y ambientes de trabajo amigables y acordes a sus valores, logrando involucrar a todo el personal para la consecución de los objetivos. Sin embargo, el liderazgo no solo se debe ver reflejado en su personal, sino este debe ser plasmado en las acciones y en la visión de la organización, buscando orientarlo hacia la calidad en el servicio el cual vele por los clientes internos y externos, así como por las expectativas y necesidades de las partes interesadas, permitiéndole destacarse por su labor y para ser un referente en el sector (Plataforma de ONG de Accion Social, 2009). 2. Derechos humanos y dignidad De acuerdo con el artículo 1 de la Declaración Universal de los Derechos Humanos, “Todos los seres humanos nacen libres e iguales en dignidad y derechos y, dotados como están de razón y conciencia, deben comportarse fraternalmente los unos con los otros.” (Naciones Unidas, 2015). Este principio busca poner como prioridad a las personas para generar mejoras en el ejercicio de sus derechos y oportunidades de desarrollo personal, bajo los valores de igualdad y solidaridad. Por personas, se refiere tanto a las que son el motivo y la razón por el cual ser realiza el trabajo (Beneficiarios), como las que hacen posible que se realice el trabajo (empleados, voluntarios, financiadores, proveedores). Toda organización del tercer Sector debe de anteponer la dignidad de las personas ante cualquier situación que se presente, respetar la integridad de las familias y no violar ningún derecho humano sea cual sea la situación o condición de las personas (Carneiro, et al., 2011). Asimismo, debe promover el respeto a los valores morales, religiosos, costumbres, tradiciones y culturas a las que sirven. 38.

(40) 3. Orientación a los beneficiarios Este principio busca colocar a los beneficiarios como el centro de atención de toda organización. La organización no trabajará con el fin último de su éxito, sino con el fin de añadir valor a la calidad de vida y a la satisfacción de cada uno de sus beneficiarios. Por otro lado, las organizaciones deberán planificar todos sus recursos, actividades, procesos y esfuerzos para generar resultados personales relevantes en la vida de cada beneficiario. La implantación de este principio en las organizaciones del Tercer Sector es el core de todo el sistema, ya que a través de él se podrá conocer a los beneficiarios, definir sus necesidades y medir si realmente se está respondiendo a dichas necesidades alcanzando los objetivos de calidad de vida que se han planteado.. 4. Orientados al personal Todo el personal, no importando el nivel de jerarquía, es la esencia de una organización, sus habilidades y su compromiso conllevan al beneficio total de la organización (Kisnerman, 2009). Lo que se busca este principio es valorar al personal por su trabajo, y por ende la motivación del personal es clave. La organización tendrá que disponer de un plan de incentivos y reconocimientos los cuales promuevan un ambiente de trabajo de desarrollo personal, aprendizaje y compromiso organizacional. En una organización del Tercer Sector, el personal y los voluntarios son la clave para el desarrollo de las actividades y cumplir con sus necesidades y expectativas será de gran impacto para los objetivos establecidos. Por tanto, la organización deberá poder 39.

(41) desarrollar procedimientos adecuados y eficaces para identificar los impactos producidos en ellos, así como aportarles todas las herramientas y conocimientos necesarios para el desarrollo personal y profesional de las personas.. 5. Profesionalidad y Transparencia Una organización del Tercer Sector deberá ser honesta y transparente en sus operaciones y actividades las cuales contribuyan al desarrollo dentro y fuera de la organización. Este principio busca el compromiso de transparencia y profesionalidad de la organización se deberá ver reflejado con todos los interesados, es decir con sus beneficiarios, donantes, personal a cargo, organizaciones asociadas, gobiernos y sociedad en general. La organización deberá identificar y cumplir con todas las obligaciones legales y gubernamentales las cuales le demande el sector, así como oponerse rotundamente a la corrupción, soborno y otro tipo de actividades inapropiadas o ilegales que se le pudieran presentar. Por otro lado, la información básica financiera, la estructura gobernativa, dirigentes y socios debe estar disponible y accesible a todo el público la cual proporcione veracidad y legalidad de las actividades.. 6. Gestión basada en hechos Las mejores decisiones que puede llegar a tomar una organización se basan en datos e información documentada. Los líderes de la organización deberán definir que variables son las que les permitan medir el impacto que quieren generar en las personas y por ende saber si están logrando su misión. Por otro lado, se deben asegurar que la 40.

(42) información es exacta, confiable y accesible para la correcta toma de decisiones. Toda la información recabada deberá sustentar las decisiones en base a los tiempos, es decir las mediciones diarias darán paso a decisiones correctivas en áreas internas y operativa, las evaluaciones mensuales tendrán por objetivo la mejora continua y las evaluaciones anuales darán paso a los objetivos de la organización involucrando el contexto externo (Olivares, et al., 2016). Procesos para la definición de criterios a evaluar Después de investigar las normas, modelos y acreditaciones que usualmente son utilizadas en México y en diferentes países con respecto al Tercer Sector, en la Figura 4 se puede observar el proceso que se llevó acabo para la selección y definición de los criterios a analizar para la creación del modelo de calidad enfocado a este sector. Dichos criterios permitirán evaluar el nivel de calidad en el que se encuentran las 14 organizaciones del Tercer Sector ubicadas en estado de Nuevo León.. 41.

(43) Selección del modelo a seguir y los modelos a analizar. 1.. 4.. 2.. Comparación del modelo de AIT con otros modelos. 3.. Comparación de criterios no incluidos en el AIT. Definición de criterios a evaluar. Figura 3 Proceso para la definición de los criterios. 1. Selección del modelo a seguir y los modelos a analizar Debido a que el Centro Mexicano para la Filantropía [Cemefi] estudia desde hace más de 25 años el Tercer Sector y es el acreditador más reconocido en el país, se decidió tomar como referencia su modelo de Acreditación en Institucionalidad y Transparencia [AIT] (2016), el cual dará paso a la generación del modelo de calidad para las organizaciones del Tercer Sector. De acuerdo con la Cemefi (2016) su acreditación es la principal fuente de referencia en el país acerca del establecimiento, reconocimiento y. 42.

(44) trasparencia de las organizaciones del Tercer Sector, por lo que resulta relevante tomarlo en cuenta para el desarrollo del modelo. En la Tabla 2 podemos observar que modelo AIT se encuentra divido en 10 indicadores los cuales requieren la entrega de algunos documentos para su aprobación: Tabla 2 Indicadores y documentos del modelo de AIT Indicadores y documentos del modelo de AIT Indicador Documento - Copia de la última publicación de la autorización de la SHCP en el Diario 1. Autorización de la SHCP como Oficial de la Federación Donataria - Opinión del cumplimiento de obligaciones fiscales - Documento público en el que se expresen 2. Misión, visión y objetivos la misión, la visión y los objetivos institucionales institucionales - Informe anual de resultados 3. Informe anual de resultados y - Copia de estados financieros ejercicio de recursos (preferentemente dictaminados) 4. Consejo Directivo o Patronato - Lista de miembros del Consejo Directivo diferente al equipo profesional - Lista de integrantes del equipo operativo 5. Voluntarios colaborando en los - Lista de voluntarios programas 6. Órganos de gobierno activos - Copia de la última acta de asamblea 7. Personal Profesional contratado - Copia de la cedula del SUA en nomina - Copia del convenio con patrón solidario 8. Más de tres años de operación - Estados financieros de los últimos 3 años - Copia de estados financieros 9. Sostenibilidad - Presupuesto anual de ingresos - Registro CLUNI - Documento de planeación estratégica 10. Planeación y evaluación - Análisis FODA estratégica - Marco lógico. Después de elegir el modelo base, se realizó una búsqueda de las acreditaciones y modelos generales de calidad nacionales, utilizados para la validación de la calidad en el Tercer Sector, encontrando los siguientes: 43.

(45) -. Modelo de Transparencia y Buenas Prácticas para OSC (2016). -. Premio Nuevo Léon a la Competitividad [PNLC] (2017). -. Premio Nacional de Calidad [PNC] (2016). Como segundo paso, se realizó una nueva búsqueda de normas, acreditaciones y modelos generales de calidad internacionales, de los cuales hay evidencia que han sido implantados en organizaciones del Tercer Sector para la regulación de la calidad, seleccionando los siguientes: -. International Organization for Standardization [ISO:9001] (2008). -. Norma ONG Calidad (2014). -. The EFQM Excellence Model (2017). -. Code of Ethics & Conduct for NGOs (2007). En la Tabla 3 se muestran los modelos antes mencionados junto con una breve justificación de porqué son relevantes para la generación del modelo enfocado al Tercer Sector. Tabla 3 Justificación de los modelos seleccionados Justificación de los modelos seleccionados Nombre. Justificación. Modelo de Gestión de la Calidad certificable y con reconocimiento internacional gracias a que orientan y aseguran la calidad en la gestión de empresas y ISO 9001 organizaciones no importando tamaño, giro o sector (International Organization for Standardization [ISO], 2010). 44.

(46) Norma española regida y certificable por el Instituto para la calidad de las ONG (ICONG), la cual tiene por objetivo definir los requisitos de un sistema de gestión Norma ONG Calidad de la calidad a medida de las actividades y valores de las organizaciones del Tercer Sector (Norma ONG Calidad, 2014) Modelo de calidad que ayuda a las organizaciones The EFQM Excellence. europeas a mejorar su gestión en la búsqueda de la. Model. Calidad Total y de la excelencia empresarial (The EFQM Excellence Model, 2017). La organización World Association of NonGovernmental Organizations (WANGO), rinde homenaje a las Organizaciones No Gubernamentales de. Code of Ethics & Conduct for NGOs. todo el mundo a través del premio WANGO Awards regido por este código, ya que dedican su esfuerzo a la innovación, liderazgo y excelencia en la prestación de servicios a la humanidad (Code of Ethics & Conduct for NGOs, 2007) Es la máxima distinción anual que otorga el gobierno de. Premio Nacional de Calidad la República Mexicana a las organizaciones que (PNC) promueven la innovación, competitividad y. 45.

(47) sustentabilidad con un enfoque de Calidad Total (Premio Nacional de Calidad [PNC], 2016). Es el reconocimiento que otorga el gobierno del Estado de Nuevo León a organizaciones grandes, medianas, Premio Nuevo León a la. pequeñas, de los sectores públicos y privados que. Competitividad (PNLC). buscan destacarse a nivel nacional e internacional por su excelente gestión (Premio Nuevo Léon a la Competitividad [PNLC], 2017) Modelo basado en 9 principios que se encarga de promover la transparencia e institucionalidad de las. Modelo de Transparencia y Buenas Practicas. organizaciones del Tercer Sector. Dicho modelo es aplicado por la organización mexicana Confío. (Confío, Construyendo Organizacioones Civiles Transparentes, A.C., 2014). Estándares establecidos por el International Committee on Fundraising Organizations (ICFO) que se encarga de. ICFO International supervisar y mejorar el potencial de una organización Standards para la recaudación de fondos (International Committee on Fundraising Organizations [ICFO], 2017). 46.

(48) 2. Comparación del modelo AIT con otros modelos Para la definición de criterios a evaluar en este modelo de calidad, se hizo uso dos herramientas poderosas que ayudan a sintetizar, clasificar y seleccionar mejor la información (Evans & Lindsay, 2010), el diagrama de afinidad y el diagrama matricial. De acuerdo con Ruiz-Falcó (2009) el diagrama de afinidad también es conocido como el método KJ debido a que fue desarrollado por el Dr. Kawakita Jiro en 1980 y forma parte de las siete herramientas de gestión. Ruiz menciona que esta herramienta se utiliza para organizar y categorizar la información de problemas complejos y poco definidos en base a su función o relación. Por su parte, Altamirano (2015) añade que esta herramienta generalmente se utilizar cuando hay una gran cantidad de ideas y opiniones los cuales se pueden sintetizar, clasificar y organizar en grupos para un mayor entendimiento. Por otro lado, el diagrama matricial proporciona una visión gráfica de características, funciones o actividades de distintos factores de un problema lo cuales demuestran una conexión lógica entre ellos. Vilar, Gómez, y Tejero (1997) añaden que existen diferentes tipos de matrices (en forma Y, L, A y T); sin embargo, su utilización depende de lo que se quiere analizar y la cantidad de factores a comparar. Para esta investigación se hizo uso de la matriz en forma de “L” la cual consisten en comparar dos conjuntos de elementos en forma de filas (horizontal) y columnas (vertical) cuya intersección corresponde a la relación entre ambos (Vilar, et al., 1997). En la siguiente Tabla 4 se muestra la matriz de comparación entre el modelo AIT y los. 47.

(49) modelos seleccionados, en donde los renglones corresponden a los criterios que evalúa el modelo AIT y las columnas corresponden a los modelos seleccionados.. 48.

(50) Tabla 4 Matriz de comparación del Modelo AIT con los modelos seleccionados Matriz de comparación del Modelo AIT con los modelos seleccionados Modelos ISO 9001. Norma ONG Calidad. The EFQM Excellence Model. Criterios AIT 1. Autorización de la SHCP como Donataria. 3.1.3 Requisitos de la documentación. 2. Misión, visión y objetivos institucionales 3. Informe anual de resultados y ejercicio de recursos 4. Consejo Directivo o Patronato diferente al. 5.5.1 Responsabilidad y autoridad. Code of Ethics & Conduct for NGOs. Premio Nacional para la Competitividad (PNC). Premio Nuevo León a la Calidad (PNLC). Modelo de Transparencia y Buenas Practicas. 7.B Acatamiento legal. 1.1 Liderazgo. 4. Principio de comunicación e imagen fiel en la información. 5. Public Information. 2. Public Benefit Goals. ICFO International Standards. 3.2.2 Políticas y objetivos. 2. Políticas y Estrategias. 3.A.1 Misión. 1.2 Orientación Organizacional. 2.Claridad y divulgación de la misión. 3.5.3 Gestión Económica. 4. Alianzas y Recursos. 6. Confianza pública. 9.1 Resultados Financieros. 4. Principio de comunicación e imagen fiel en la información. 3. Financial Responsibilities. 1. Liderazgo. 6.A.4 Listado del cuerpo directivo y funcionarios. 1. Principio de funcionamiento y regulación del órgano de gobierno. 1. Membership and Responsibilities of the. 3.3.5 Definición de Funciones y Responsabilidades. 49.