Algunos autores como Mendoza (2006), Aramburu y Zapata han sugerido que el aprendizaje en las organizaciones se procesa en tres niveles: individual, grupal y organizacional. Estos aprendizajes se relacionan en algún momento y retroalimentan los procesos en la organización, como consecuencia de la auto-organización y adaptabilidad de los miembros.
El aprendizaje en la organización se hace más complejo que el individual, ya que se requiere la interacción de los individuos, el proceso puede llegar a ser lento. Por no ser
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un proceso lineal el consumo de tiempo es bastante y puede llegar a ser cíclico, de acuerdo a la naturaleza y características de la empresa y el entorno. Mendoza (2006), introduce el término de valor cognoscitivo agregado de aprendizaje organizacional (VACAO), como la variable que permite, medir la cantidad de aprendizaje desarrollado por la empresa, el VACAO de una organización también es una función del grado de turbulencia del entorno, y que el nivel de aprendizaje dentro de las organizaciones, es directamente proporcional al nivel de cambio en la realidad exterior, a mayores cambios mayor deberá ser el nivel de aprendizaje de la organización.
De acuerdo con Mendoza (2006), el aprendizaje en la organización sigue los siguientes pasos: reconocimiento y desaprendizaje, formulación de propuestas, ensayo y error, este proceso se describe como un paradigma que es modificado y adoptado de acuerdo a unos resultados obtenidos.
Como se puede observar la creación de conocimiento sugiere un modo de aprendizaje organizacional, donde los individuos sean capaces de aportar desde su experiencia y autonomía, con la capacidad de interactuar y crear innovación con el fin de adaptarse a nuevas situaciones.
Según Martínez León (2002) las interacciones que se manifiestan en los procesos de aprendizaje organizacional responden a las siguientes características:
a) La actividad organizativa exige la intervención de sus integrantes, lo que les hace partícipes de todos los procesos, incluyendo elementos como la cultura, estructura, estrategia e historia organizativa.
b) La organización desarrolla procesos de aprendizaje propios que pueden ser fácilmente adquiridos e imitados por los individuos y grupos que la integran, como sujetos independientes del proceso base.
c) Los conocimientos que posee la empresa los comparte con sus miembros, individuos y grupos, para conseguir los objetivos establecidos, exigiendo el aprendizaje. A su vez el conocimiento que sus componentes tienen, se traslada a la organización a través del desempeño de tareas directivas y operativas. d) Los grupos están integrados por personas, que por sus actividades y
conocimientos son adquiridos simultáneamente por sus integrantes, y trasladados en ocasiones al resto de los miembros de la organización y a esta como tal.
e) El individuo es el sujeto del aprendizaje. Sus necesidades sociales garantizan su presencia en cualquier organización, lo que justifica que sus actividades de aprendizaje y conocimientos adquiridos sean fácilmente trasmisibles a otras personas o colectivos.
Así mismo, se tienen algunos métodos de aprendizaje dentro de las organizaciones, los más comunes son: capacitación, compra de conocimiento, benchmarking, imitación innovadora, autoaprendizaje, análisis de escenarios, cambio de enfoque, alianzas estratégicas, simulación y técnicas pedagógicas. Sin embargo, Stacey, plantea la
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necesidad que tienen las organizaciones de crear conocimiento, no solo adquirir información o gestionarla, aprendizaje organizacional en un programa, no garantiza por sí solo cambio y/o adquisición de conocimiento organizacional. Es así como toma de base las ciencias de la complejidad para introducir una nueva perspectiva de la generación de conocimiento en las organizaciones y como se realiza el proceso de aprendizaje a través de las interacciones (Stacey, 2000; Stacey, Griffin, y Shaw, 2001; Stacey, 2001). Desde esta perspectiva, el conocimiento se reproduce continuamente y se potencializa transformado en los procesos de interacción entre las personas. De ello se desprende que las personas no pueden "compartir" conocimientos, porque uno no puede compartir las acciones de relacionarse con los demás, sólo las realizan. También se deduce que el conocimiento como tal no se almacena en cualquier lugar. Todo lo que se puede almacenar es materializaciones en forma de artefactos o herramientas, que sólo puede convertirse en conocimiento cuando se usa en la interacción comunicativa entre las personas.
La idea propuesta por algunos (por ejemplo, Roos et al, 1997; Sveiby, 1997) que una organización puede ser dueño de "capital intelectual", es decir, puede ser dueño de las actitudes, competencia y agilidad intelectual de los individuos”, esta investigación propone una nueva perspectiva de estudio de los fenómenos de aprendizaje al interior de las organizaciones, desde la primicia que las relaciones que se originan dentro de las organizaciones empresariales no pueden ser capturadas, por lo tanto nadie puede ser dueño de las relaciones que originan el conocimiento y el aprendizaje.
3.5 CONDICIONES ORGANIZACIONALES PARA EL DESARROLLO DE APRENDIZAJEORGANIZACIONAL
El aprendizaje organizacional, deviene cuando el conocimiento se institucionaliza, existe un aprendizaje en el nivel organizacional. El aprendizaje organizacional para que ocurra, se necesita de condiciones organizacionales, dado que no es un proceso automático. En este orden de ideas, Castañeda (2014) realiza un estudio en el que se validan cuatro condiciones organizacionales a fin de dar paso al aprendizaje organizacional a saber: la claridad estratégica, el soporte organizacional, la cultura de aprendizaje organizacional y la formación.
La cultura de aprendizaje organizacional, es un concepto ampliamente estudiado en la literatura tal como lo esclarece Castañeda (2014) este se caracteriza por la solución de problemas prácticos en una entidad y por la conexión existente para compartir conocimiento. De acuerdo con Skude (2004, citado por Castañeda, 2014) otro facilitador de la cultura del aprendizaje organizacional es el respaldo verbal de jefes a iniciativas basadas en el conocimiento de los colaboradores, dado que cuando los superiores participan en la creación de conocimiento, se incrementa la probabilidad de que los demás miembros de una organización lo hagan.
La segunda condición es la formación, puesto que cuando un trabajador adquiere conocimientos se da un proceso de desarrollo de actividades que contribuyen al logro
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de objetivos organizacionales y al desempeño del trabajador. Ahora bien, esta condición contribuye al fortalecimiento de la auto-eficiencia de las personas, brindando beneficios a la organización.
Como tercera condición, Castañeda (2014), propone la claridad estratégica, la cual se relaciona con el conocimiento que poseen los trabajadores de la visión, misión, estrategia y objetivos organizacionales. La cuarta condición se refiere al soporte organizacional entendido como “la disponibilidad de recursos físicos y tecnológicos para compartir conocimiento, por ejemplo, computadores, tecnologías de información y comunicación, software e infraestructura; sin embargo, no se incluye el apoyo de los líderes, el cual hace parte de la cultura del aprendizaje organizacional” (Castañeda, 2007).
Ahora bien, de acuerdo con Garzón (2008), para que sea posible el aprendizaje organizacional, se debe cumplir con cinco condiciones a saber: competencias, comunidades de práctica, comunidades de compromiso, comunidades de aprendizaje, memoria organizacional. El citado autor define las competencias como un conglomerado de recursos organizacionales y de capacidades que permiten el óptimo empleo de dichos recursos.
Las competencias, Garzón (2008), las plantea desde la cognición directamente relacionada con la generación de nuevos conocimientos de dominio, de tarea, de inferencia, de autocrítica, de visión compartida a través de coincidir en sus modelos mentales, de pensamiento sistémico, de aprender a aprender, que incluye aprender a desaprender, aprender a escuchar, aprender a confiar, laborales, básicas, genéricas o transversales y específicas.
La segunda condición son las comunidades de aprendizaje, las cuales se entienden como unidades autónomas de trabajo desarrolladas en un ambiente donde se incita a la toma de responsabilidades de cada trabajador en los resultados obtenidos y a la autonomía. Krogh et al. (2001), citado por Garzón (2008), establece que esta condición no está delimitada por fronteras grupales, departamentales o divisionales, sino que afirma, pueden superponerse dentro de estos ámbitos y entre ellos.
Las comunidades de compromiso como tercera condición, son caracterizadas como un grupo de personas (trabajadores) que cuentan con un sentido de compromiso colectivo y un desarrollo de ideas de futuro que desean crear en comunidad con el fin de cumplir las metas y objetivos trazados. Las comunidades de compromiso se sustentan en mapas cognitivos de sus miembros que requieren ser construidos mediante una visión del dialogo abierto y una visión del conocimiento compartida. La cuarta condición es la comunidad de práctica, la cual se encarga de ser la raíz de la competencia básica desde donde fluirá la información, se utilizará el conocimiento y existe el saber hacer las cosas. Estas comunidades tal como las define Garzón, (2008), son equipos iniciados por empleados que se comunican en razón a que comparten prácticas laborales, emergen, son el fundamento de donde fluirá la información, de
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donde se utilizará el conocimiento y existe el saber hacer las cosas. Se deben considerar como activos de la organización y buscar modos para preservarlas.
Finalmente, la quinta y última característica tiene que ver con la memoria organizacional, la cual se gesta cuando se da un aumento en el conocimiento perceptivo de los trabajadores, en el que se incorpora la infraestructura física que permite la transformación, almacenamiento, transmisión, recuperación y utilización del conocimiento. Sin embargo, se requiere también de un espacio virtual compuesto por escritorios digitales, portales, sistemas de almacenamiento, web, uso de interfaces inteligentes, mensajería y colaboración electrónica internet y comunidades virtuales. Así, la unión del aspecto físico y el virtual generan una apertura organizacional y un desarrollo del aprendizaje organizacional.
Teniendo en cuenta que todo proceso tiene dificultades, se identificaron también las barreras de acuerdo al estudio realizado por Zapata y Cortés (2007) las cuales se presentan en la tabla 12.
Tabla 12. Barreras organizacionales para el AO
Barrera Descripción Implicación Autor
Yo soy mi puesto
Preocupación solo por las funciones propias de su puesto de trabajo
No se incentiva el
aprendizaje Senge (2003)
El enemigo externo Los errores son de los demás.
No hay detección ni
corrección de errores Senge (2003)
La ilusión de hacerse cargo
Se hace cargo de los errores de manera
agresiva, no conduce a la generación de soluciones
No se solucionan de manera correcta los eventos.
Senge (2003)
La fijación en los hechos
Se fija la atención a los hechos a corto plazo
Inhibe el proceso de innovación y visión a largo plazo Senge (2003) La parábola de la rana hervida Imposibilidad de detectar cambios cuando son lentos y graduales.
Los cambios los conducen a estados a los que no pueden reaccionar. Senge (2003) La ilusión de que se aprende con la experiencia Se reduce el aprendizaje organizacional explicito
Se genera una cultura de aprender solo de la experiencia llevando a generar situaciones no deseadas por la experimentación inadecuada. Senge (2003)
El mito del equipo administrativo
Estimar que el equipo directivo está totalmente capacitado.
No se generan procesos de generación de conocimiento.
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Barrera Descripción Implicación Autor
Aprendizaje supersticioso
Creer que como se hacen las cosas es la mejor manera sin tener prueba de ello, normalmente rutinas.
Las rutinas impiden nuevas formas de hacer y pensar las cosas.
March y Leavitt en Argyris (1999 Trampas de competencia Alto grado de competencia en un hacer. Rutinas. No se desea innovar ni probar nuevas formas de hacer las cosas.
March y Leavitt en Argyris (1999 Mito de la
infalibilidad
mito asociado a la idea de que los directivos nunca cometen errores
No se aceptan los errores, por lo tanto no se generan acciones para mejorar. Ni impulsar el AO. Geranmayeh (1992). Matar al mensajero
Se evita que los empleados pongan de manifiesto los fracasos o errores.
Esto impide tomar acciones para generar innovación y AO
Geranmayeh (1992).
Incompetencia competente
Cuando los individuos producen resultados contraproducentes para sus intenciones y aceptan estas como aciertos.
Los individuos son incapaces de aprender, al no ser capaces de admitir los errores y reorientar su acción para corregirlos. Argyris (1993) y Probst y Büchel (1995 Autoengaño Se aceptan situaciones incorrectas, como correctas. Los individuos no aceptan incongruencias por lo tanto no hay
posibilidad de aprendizaje y generación de conomiento. Argyris (1993) y Probst y Büchel (1995 Malestar organizativo
Derivada del autoengaño, pero a nivel general creando malestar en la organización.
La gente no se siente bien pero, al mismo tiempo, es incapaz de cambiar la situación Argyris (1993) y Probst y Büchel (1995 Privilegios y tabúes
Los privilegios que
poseen ciertos miembros de la organización pueden constituir factores de bloqueo al aprendizaje Aprendizaje organizacional fragmentado. Probst y Büchel (1995) Rutinas defensivas
Son acciones o prácticas que impiden a los individuos o partes de la organización
experimentar resistencia para abandonar sus privilegios
Resistencia al cambio. Probst y
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Barrera Descripción Implicación Autor
Patología de la información Incapacidad para el tratamiento de la información. Conduce a la toma de decisiones equivocadas. Comportamientos
inapropiados por falta de una base de conocimiento adecuada a la realidad. Probst y Büchel (1995) Incapacidad aprendida Situaciones
caracterizadas por la total pasividad y desmotivación de los individuos ante las
oportunidades de aprendizaje.
Reducida capacidad de aprendizaje por parte de los individuos.
Lounamaa y March (1987)
Visión de túnel Incapacidad para verse
de manera sistémica.
Perspectiva limitada de la realidad que limita los procesos de generación de conocimiento. Watkins y Marsick (1993) Aprendizaje truncado El aprendizaje es interrumpido o sólo parcialmente implantando. Aprendizaje organizacional parcial. Watkins y Marsick (1993)
Endulzar la verdad Presentación de
resultados optimistas. Limitación de poner en acción nuevas experiencias. Watkins y Marsick (1993)
Fuente: Pérez Zapata y Cortés Ramírez 2007
Los resultados del estudio indican que existen mayores barreras de aprendizaje en empresas de tipo industrial. Asi mismo las barreras de aprendizaje se concentran en los mandos medios siendo estos mas suceptibles de establecer dichas barreras, de esta menera se puede indentificar que este tipo de organizaciones donde la division del trabajo esta estructuralmente definida, no son las adecuadas para implementar modelos de aprendizaje basados en sistemas adaptativos complejos, ya que el individuo como agente juega un papel importante dentro del sistema (Zapata y Cortés, 2007).
Los estudios acerca del aprendizaje organizacional han adelantado el entendimiento de los procesos que ocurren dentro de las organizaciones que se relacionan con la capacidad de aprendizaje, de manera muy general se puede decir que, relacionan esta capacidad con los individuos y sus interrelaciones, que son la base de las redes informales que se tejen en el quehacer organizacional.
Tal como lo plantea Aristizábal (2008), la creación de “equipos” o “redes” dentro de la organización, son las formas más utilizadas para generar esta cultura dentro de las
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mismas, y en términos de Castañeda (2014) la cultura organizacional es una de las condiciones para que las organizaciones desarrollen procesos de aprendizaje.
En este mismo sentido, es posible citar a Prada (2005), quien plantea la importancia de las redes de conocimiento y su estrecha relación con la productividad, la innovación y el incremento de conocimiento en las organizaciones, indica que, en esta contemporánea sociedad, “las redes de conocimiento se constituyen como las máximas expresiones del individuo en su rol de productor de conocimientos y su implícita necesidad de intercambiar y socializar lo que aprende” (p. 1), a partir de la interacción social dentro de una plataforma tecnológica, que se denomina las redes de conocimiento. Este planteamiento, como lo muestra Royero (2005) surge de un comportamiento social, como resultado de la actividad puramente humana para producir, gestionar, transferir y socializar los resultados de la investigación científica y esta producción de conocimiento científico está estrechamente vinculado con los entornos organizacionales que se crean para tal fin.
70 4 LAGENERACIÓNDECONOCIMIENTOYELAPRENDIZAJE
ORGANIZACIONALDESDELOSSISTEMASADAPTATIVOSCOMPLEJOS
Una de las formas emergentes de entendimiento de las organizaciones son los sistemas complejos. Este capítulo presenta un breve marco teórico de las definiciones de los Sistemas Adaptativos Complejos –SAC- y su relación con la creación de conocimiento en las organizaciones que incluye las características del aprendizaje organizacional que se relacionan con los SAC.