DIAGNOSTICO CUANTITATIVO DE LA COMPAÑÍA

En esta primera parte del trabajo, nuestro propósito es hacer una evaluación interna de la empresa, para esto se utilizaron como instrumento el diagnóstico empresarial AIFE-II 001.97.

A partir de este diagnostico inicial se apreció cuantitativamente la organización como un todo, y permitió definir el perfil de la empresa y sus características, evaluando factores claves para el correcto funcionamiento de la empresa en las diferentes áreas como son: gestión gerencial, producción, mercadeo y ventas, personal, contabilidad y finanzas, información, y servicio.

Para el buen desarrollo del análisis se realizaron numerosas entrevistas presenciales con el Gerente General, la Subgerente y operarios de la empresa; en

total fueron 7 personas. De esta manera se constató de una manera verás la existencia o no de las actividades diarias de la quesera.

El diagnóstico realizado se presenta gráficamente según la eficiencia evaluada por área y a su vez por actividades. Ver anexo Nº 7.

A continuación se muestra un resumen de los resultados obtenidos.

Gráfico No. 24: Comparativo de las diferentes áreas y su efectividad

0 10 20 30 40 50 % 24 30 31 35 35 37 46

Mercadeo Gerencia Servicio Personal Cont. Y Fina Informacion Produccion

Fuente: Los autores

Como resultado del análisis se encontró que las áreas que requieren mayor atención son: mercadeo y ventas (24%), gerencia (30%) y servicio (31%) ya que obtuvieron los porcentajes menores en la calificación.

En cuanto al área de mercadeo, no son claras las políticas y estrategias de ventas sobre las cuales se deben mover los productos de Lácteos de Antioquia Ltda., de esta forma es importante definir planes concretos que permitan conservar aun más

los clientes actuales como establecer negociaciones con los clientes potenciales. Los principios y/o actividades que obtuvieron un porcentaje más bajo y por consiguiente tienen gran incidencia son: direccionamiento de la fuerza de ventas, que obtuvo un 17%, seguidamente por el conocimiento del mercado valorado con un 20% de efectividad.

En el área de gerencia los menores porcentajes corresponden a fijación de políticas, objetivos y estrategias con un 17% al igual que planeación con el mismo porcentaje y por ultimo control y evaluación de resultados con un 20%.

A su vez podemos apreciar que no son evidentes los objetivos y metas que tiene la empresa para un corto, mediano o largo plazo (3 años), lo cual hace necesaria su definición. Así mismo no existe un modelo de organización en el cual se planee la cadena de valor de la compañía, esto se traduce en el desconocimiento del mercado por parte de los empresarios, la incapacidad que se tiene para generar planes de contingencia y el manejo financiero deficiente.

En este aspecto, la empresa para el ano 2002, obtuvo una falsa liquidez; por un lado reflejo tener suficientes activos corrientes para soportar los pasivos, cada peso adeudado se respaldo con 85 centavos, mientras por otra parte los recursos se quedaron en cartera por cobrar, como se observa en el anexo 8, esto necesariamente refleja un problema en el flujo de caja del empresario.

Es importante mencionar que la empresa vendió durante el mismo ano $332 millones de pesos que corresponden a 99.216 unidades de queso, a un precio promedio de $3.346 (pesos colombianos) lo que significo una rentabilidad para el negocio del 5%.

El factor servicio va de la mano con el área de mercadeo y ventas. Lácteos de Antioquia actualmente es vulnerable a la perdida de clientes y la consecuente disminución en ventas puesto que no conoce el nivel de satisfacción de los clientes, ni le hace un seguimiento tanto a los cautivos como a los ocasionales ni promueve mecanismos que le permitan al cliente expresar su inconformidad con el producto o el servicio recibido.

Después de realizar este análisis y observar la estrecha relación de estas tres áreas se quiso profundizar aun más en dicho diagnostico aplicando otra herramienta cuantitativa que permitiera corroborar lo anteriormente expuesto, de esta forma se contó con el apoyo de la Cámara de Comercio de Bogotá quien facilitó la herramienta “Autodiagnóstico de la gestión comercial”, la cual permitió ahondar aun más en estos puntos. (ver Anexo No.9).

La guía de autodiagnóstico permitió medir la calidad y cantidad de actividades y procesos comerciales desarrollados en Lácteos de Antioquia Ltda., identificando aun más lo que está haciendo correctamente, lo que le falta por hacer y las acciones que deberá emprender para mejorar su productividad. De esta manera, obtener información valiosa para competir con mayor éxito en el mercado.

En la primera sección, encontramos cuatro capítulos que corresponden a las grandes áreas del proceso comercial como lo son:

• Planeación estratégica de mercadeo, en la cual se evaluó las destrezas y competencias, actividades y procesos del empresario y su equipo de trabajo, en las áreas de planeación y estrategia de mercadeo.

• Gestión de la mezcla de mercadeo: se evaluó las competencias y destrezas, actividades y procesos del empresario y su equipo de trabajo en cuanto a las variables tradicionales del mercadeo: precio, producto, promoción, plaza, publicidad y distribución.

• Gestión de la actividad de ventas: En esta sección se evaluaron las competencias y destrezas, actividades y procesos del empresario y su equipo de trabajo, en las áreas de planeación de ventas, control y estrategia de ventas.

• Gestión del servicio y conservación de clientes: En esta sección se evaluaron las competencias y destrezas, actividades y procesos del empresario y su equipo de trabajo en las áreas de servicio al cliente y conservación del mismo.

En esta evaluación Lácteos de Antioquia Ltda. obtuvo los siguientes puntajes:

Planeación estratégica de mercadeo: 32% de efectividad. Gestión de la mezcla de mercadeo: 32% de efectividad. Gestión de la actividad de ventas: 27% de efectividad. Gestión del servicio y conservación de clientes: 35% de efectividad.

Uno de los aspectos que sobresale de la evaluación que resulta en la primera sección es como se evidencia la posición que tiene Lácteos de Antioquia frente a la comercialización de sus productos, claramente se observa débil, pues su enfoque parece ser netamente produc tivo es decir basado en la operación diaria. Por lo tanto no se evidencia la importancia que tiene la conservación de los clientes y el crecimiento paralelo con ellos para la obtención de los resultados esperados por la empresa.

En la segunda sección hay cuatro categorías que se establecen para ubicar la empresa diagnosticada en una de ellas, estas son: Comercializadoras, Distribuidoras, Productoras / comercializadoras y Prestadoras de servicio.

Como se observa no existe una categoría que defina a una empresa como netamente productora, por lo tanto la estructura del diagnóstico obliga a ubicar a Lácteos de Antioquia Ltda. en la tercera categoría En esta sección se obtuvo un puntaje de 32% de efectividad debido básicamente a su debilidad comercial.

La tercera sección resume el puntaje total obtenido: 94 puntos lo cual equivale a un 31% de efectividad.

Tabla No. 32: Total Puntaje de Cada Sección

Posteriormente se ubicó a Lácteos de Antioquia Ltda. en una de las zonas que plantea el diagnóstico, según su puntaje obtenido. Según la Cámara de Comercio de Bogotá existen tres zonas: Fortalecimiento, Mejoramiento o Alerta El puntaje obtenido ubica a la empresa en la zona de alerta para todos los aspectos evaluados. Estrategia de mercadeo Mezcla de mercadeo Actividad de ventas Servicio Sector Empresarial Puntaje Total Máximo Puntaje 60 60 60 60 60 300 Puntaje obtenido 19 19 16 21 19 94 % de Efectividad 32% 32% 27% 35% 32% 31%

Tabla No. 33: Calificación y Ubicación en Zona Calificación y zona Planeación estratégica de mercadeo Mezcla de mercadeo Control y administración de ventas Servicio y conservación de clientes Tipo de esquema de ventas Zona de fortalecimiento (45 a 60 puntos) Zona de mejoramiento (31 a 44 puntos) Zona de alerta (1 a 30 puntos)

Fuente :Los Autores

Zona de alerta significa que la empresa cuenta con grandes oportunidades y tareas por desarrollar, pero en gran riesgo de que los competidores la ataquen.26