DISEÑO DE IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA S&OP 1 Explicación General

Siguiendo con los resultados arrojados por el análisis de las causas encontradas a las problemáticas de la cadena de suministro de Javegraf, el alineamiento de la información representa una gran oportunidad, dado que se ha evidenciado una falta de colaboración en la misma por parte de los dueños de los diferentes procesos y directamente un manejo de la información inadecuado, pues ésta está siendo tratada con recelo y desconfianza de las demás partes, perjudicando así el desempeño global de la compañía.

Para esto se propone el establecimiento de S&OP como metodología de trabajo frente al alineamiento de información, que siguiendo el hilo de trabajo de esta propuesta, busca mediante un buen pronóstico de la demanda, compartir la información obtenida con las partes interesadas, logrando una adecuada planeación de las ventas y de la producción y consecuentemente con la fuerza de trabajo de los equipos conformados para lo mismo. Como objetivo último, busca mejorar el desempeño del proceso productivo a través de la mejora en la utilización de la información a lo largo de la cadena de suministro en una organización.

El S&OP es un proceso de comunicación y toma de decisiones que permite sincronizar la demanda y el suministro, determina el volumen y mezcla de productos, e integra los planes financieros con los operativos de la compañía de forma periódica. Permite además determinar otros factores de manera consensuada entre las diferentes áreas de una compañía tales como: qué, cuándo y cuánto se pretende vender (demanda); qué, cuándo y cuánto se pretende comprar y producir para soportar dichas ventas (suministro); y cuánto nivel de inversión se requiere para lograr lo anterior y si el plan de ventas cumple con los objetivos financieros de la compañía (plan financiero).

En la siguiente página se describe el debido procedimiento para el adecuado funcionamiento de un proceso S&OP:

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Ilustración 22. Detalle funcionamiento S&OP.

Fuente: Sales & Operations Planning: The "how-to" Handbook

STEP 1:

Al final de cada mes, se deben correr los resultados de las ventas según los registros reportados del mes inmediatamente anterior hacia atrás con el histórico de las ventas correspondientes, para poder generar así pronósticos hacia el futuro que provean un diseño de un plan para lo que se viene en cuanto a producción y ventas del mes entrante. Conjuntamente para el desarrollo del plan, se revisan los resultados obtenidos, registrados en el Tablero de Control SCOR.

STEP 2:

Luego de obtener los pronósticos de la demanda (lo más ajustados posible), se sigue con la fase de planeación de la demanda con una hoja de trabajo de primer orden, es decir, sin restricciones aún en el plan. Alineando las propuestas de implementación de los modelos SCOR y S&OP, en esta fase del proceso se discuten los resultados obtenidos por los dueños de los procesos evaluados por las métricas SCOR establecidas.

STEP 3:

Como tercera fase, se realiza una planeación de las compras basada en la planeación de la demanda previamente establecida que esté alineada con las necesidades del equipo de ventas y permita cumplir los objetivos hasta el momento planteados. En ésta fase se

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generan restricciones de capacidad, a lo que se llamará hoja de trabajo de segundo orden. Continuando con el alineamiento de información para el cumplimiento de los objetivos, se realizan ajustes al plan de cierre de brechas controlado por el Tablero SCOR.

STEP 4:

Dicha hoja de trabajo de Segundo orden será la encargada de entrar a la reunión pre- SOP como input principal, donde se ajustará con recomendaciones y cronograma para la reunión ejecutiva S&OP. En ésta etapa del proceso, se sugiere el planteamiento de objetivos ajustados al plan de cierre de brechas, incluyendo las restricciones correspondientes a la situación actual tanto de los mercados interno como externo.

STEP 5:

Finalmente, la reunión ejecutiva de S&OP se realiza con todos los inputs y restricciones necesarias para la toma de decisiones y autorizar el plan de trabajo a seguir durante el período siguiente habiendo evaluado las restricciones y ajustes necesarios a los planes de venta y producción que permitan su total cumplimiento y adecuado funcionamiento y desempeño para el logro de los objetivos de la organización. El plan de cierre de brechas definitivo es presentado y autorizado para tomar las acciones y decisiones necesarias para su cumplimiento en el mes inmediatamente entrante.

6.3.2 Plan de trabajo:

Definición (Qué?): Reuniones que permitan crear un espacio de compartimiento de información y faciliten la toma de decisiones más adecuadas debido a la mejor utilización de la información desde la parte estratégica de la compañía.

Desarrollo (Cómo?): a través del establecimiento de dichas reuniones como herramienta estratégica para el desarrollo del proceso y fundamentalmente para la alineación de las operaciones de manera que permita una adecuada planeación en cada una de las partes que así lo requiera (tiempo, personas, dinero, recursos en general).

Responsable (Quién): Los dueños de los procesos de planeación y ejecución de ventas, producción y compras, es decir el director de producción y la coordinadora de compras,

quienes posteriormente comunicarán a su equipo de trabajo los resultados de las reuniones para realizar la ejecución de las decisiones tomadas y además continuar con la generación de ideas como parte constructiva del proceso, bien sea como restricciones obviadas o soluciones más prácticas, entre otras.

Frecuencia (Cuándo?): Mensual, partiendo del pronóstico de ventas y producción hasta llegar a la gestión de compra necesaria. Algunas de las reuniones propuestas se pueden realizar de manera semanal dependiendo de las necesidades por cada una de las partes.

74 6.3.3 Beneficios

Al implementar un proceso de S&OP, se busca que a través de la comunicación de las necesidades y restricciones entre los clientes internos, se satisfagan las expectativas de los consumidores. En el caso de Javegraf con la creación de este proceso se espera:

 Reducción del Lead Time del 18%, pasando de 16,78 días a 13,78 días mediante la eliminación de la cola de espera para ingresar las OP al sistema a través de la

hoja de trabajo “OP preliminares” (con cotizaciones o ventas potenciales) en la etapa 1 del proceso.

 Con la reducción del Lead Time, se eliminaría aproximadamente en 25% el incumplimiento en entregas por fechas mal pactadas, correspondiente a las OP que se entregaron 1 y 2 días por fuera de las fechas establecidas en el 2013,

mejorando a un 15% el nivel “global” de incumplimiento en entregas, sobre el 20%

que se tomó como punto de partida.

 De igual manera, gracias a la reducción del Lead Time, se “libera” en promedio 70

días del año, permitiendo suponer un aumento en ventas cercanas a $900 MM COP, tomando este valor como el promedio de las ventas de los dos peores meses con los dos mejores meses del 2013.

6.3.4 Costos y Gastos de Implementación

Para implementar la propuesta es necesario incurrir en diferentes costos y gastos que son necesarios para la misma. Se detallarán los conceptos de costos y gastos y posteriormente en el capítulo de análisis financiero éstos se relacionarán junto a los beneficios esperados y a los indicadores propuestos para establecer la viabilidad del proyecto.

6.3.4.1 Costos de implementación 6.3.4.1.1 Capacitación S&OP

 Concepto: Capacitación en ―Curso Avanzado Logistic and Supply Chain

Management”  Valor: $1.850.000

 Duración: 60 horas presenciales  Lugar: Universidad Sergio Arboleda

 Detalle: 6 fines de semana, Viernes de 5pm a 9pm y Sábados de 7:30am a 1:30pm

 Módulos:

o PROCESOS ORGANIZACIONALES (10 Horas)

o LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN EL ENTORNO GLOBAL (10

Horas)

o PROCESOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (14 Horas) o INTEGRACIÓN DE LA CADENA (6 Horas)

o GESTIÓN DE INVENTARIOS (4 Horas) o GESTIÓN DE DISTRIBUCIÓN (6 Horas)

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o Horas)

o BUENAS PRÁCTICAS EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (6 Horas)

6.3.4.2 Gastos de Implementación

 Concepto: Transportes de 6 fines de semana  Valor: $150.000