Implementación real del método

Como se ha podido observar a lo largo de la propuesta, la metodología SCOR es bastante robusta y la complejidad de su implementación depende del alcance que se determine. Es necesario desglosar la aplicación de SCOR al nivel que requiere la compañía para resultar en su correcta utilización. En este caso es necesario definir un alcance real que permita profundizar en la implementación de la metodología, acorde al tamaño de la empresa, alineado con sus objetivos y al nivel de madurez del sistema, para que le permita ser una herramienta efectiva de apoyo en la solución de los problemas y particularmente, lograr una disminución del incumplimiento en entregas en que se está incurriendo.

Para esto, consecuentemente, el alcance se definirá escogiendo algunas de las cadenas de suministro que componen a Javegraf según su grado de impacto, donde se realizará un diagrama de hilos que logre evidenciar quiebres en el proceso como oportunidades de mejora.

59

6.1.5.1 Definición de Cadenas de Suministro de Javegraf

A continuación se realizó una tabla para definir las correspondientes cadenas de suministro que existen al interior de Javegraf.

Tabla 22. Cadenas de suministro Javegraf

Productos / Canales Mercado Interno Mercado Externo Impresión Offset X X Impresión Digital X X Diseño Gráfico X Merchandising X X

Fuente: El autor con base en la información de Javegraf.

6.1.5.2 Matriz de Priorización de Cadenas de Suministro Javegraf

Para dar un enfoque adecuado según una serie de criterios, es importante una vez identificadas las diferentes cadenas de suministro que se involucran durante la operación de Javegraf, se debe priorizarlas para conocer el impacto que tiene cada una de estas en los resultados de la operación.

A continuación se describe la Matriz de Priorización de las Cadenas de Suministro de Javegraf:

Tabla 23. Matriz de priorización de las Cadenas de Suministro de Javegraf Matriz de Priorización de Cadenas de Suministro

Cadenas de Suministro Javegraf Rating Final Criterio Rango de Ingresos Rango de % de Utilidad Bruta Rango de OP Promedio Anual Rango de Número de Productos Importancia Estratégica Peso 15% 25% 20% 10% 30%

Impresión Offset en Mercado Interno 3,975

3,7 4 3 5 4,4

Impresión Offset en Mercado Externo 4,375 5 4,5 4 5 4

Impresión Digital en Mercado Interno 3,79 4 4 4,2 4,5 3

Impresión Digital en Mercado Externo 3,865 3,7 3,6 3,8 4,5 4

Diseño Gráfico en Mercado Externo 2,605 2 1,5 2,5 3,8 3,5

Merchandising en Mercado Interno 2,795 1,5 3 1,6 1,5 4,5

Merchandising en Mercado Externo 3,945 3 3,5 3,6 4 5

Fuente: El autor con base en la información de Javegraf

La tabla anterior fue calificada por el Director Ejecutivo junto a la Coordinadora Comercial, quienes son los dueños de los procesos en los canales de venta Interno y Externo respectivamente y también junto a la Coordinadora de Recursos Humanos. Según lo

60

evidenciado en la anterior tabla, de las 7 Cadenas de Suministro identificadas, las 4 más importantes son en su orden respectivo:

1. Impresión Offset en Mercado Externo 2. Impresión Offset en Mercado Interno 3. Impresión Digital en Mercado Externo 4. Merchandising en Mercado Externo

De esto se puede concluir, que reuniendo las 4 cadenas de suministro con mayor impacto, lo que tienen en común todas menos una, es el canal de ventas que utilizan, es decir el Mercado Externo, representando una oportunidad para mejorar en lo que se refiere a Impresión Digital, donde es más fuerte el Mercado Interno y también representa oportunidades de crecimiento para la compañía a través del fortalecimiento de la Impresión Offset y la reciente innovación en Merchandising, donde se evidencia un gran potencial de trabajo.

A través de la priorización anteriormente realizada, se realizó un análisis de los resultados obtenidos por los KPIs SCOR, para que sirva como punto de partida del plan de trabajo, primero identificando la cadena con mejor operación y para lograr un cierre de brechas internas y así lograr un desempeño más homogéneo y óptimo en cada una de las cadenas de suministro identificadas.

A continuación se muestra el detalle de algunos de los resultados obtenidos.

Tabla 24. Resultados actuales KPIs SCOR

KPI Imp Off ME Imp Dig ME Merchandising ME Imp Off MI

Sha re ho lde r Fac ing M et ri cs _Rentabilidad Utilidad Bruta 62,9% 98,3% 77,5% 60,0% Utilidad Operacional Utilidad Neta Retorno

Retorno sobre activos

Int er na l Fac ing Cus to m er M et ri

cs Costo de la Cadena de Suministro

Costo de productos terminados _{$ 259.546.659 $ 3.998.590 $ 17.032.764 $ 179.505.754} Costo total de la administración

de la cadena de suministro

Costos de ventas y administrativos

Warranty / Returns Processing

Costs

61

Cash-to-Cash Cycle Time

Días de inventario Asset Turns 21,3% 7,0% 2,3% 13,7% Ext er na l Fac ing c us to m er M et ri cs

Confiabilidad de la Cadena de suministro

Desempeño de Entrega 22% 41% 43% 15%

Tasa de Cumplimiento de envío Cumplimiento de Ordenes

Perfectas

Capacidad de Respuesta de la Cadena de Suministro

Lead Time de la Orden 43,87 11,49 10,81 55,6

Flexibilidad de la Cadena de Suministro Tiempo de respuesta de la cadena

de suministro

Flexibilidad de Producción

Fuente: El autor con la información de Javegraf

De la anterior tabla se puede evidenciar una gestión insuficiente de la información, que resulta directamente en muchos indicadores sin resultados o TBD (to be defined), haciendo que el punto de partida todavía no sea claro y convirtiéndose así en una tarea más para lograr los objetivos, pero sin esto representar una barrera para el proceso. Luego de realizar la evaluación correspondiente a los indicadores SCOR para determinar un AS-IS, se procede a realizar un diagrama de hilos, donde se evidencie el flujo de información y materiales a través de las operaciones de la cadena de suministro de Javegraf y donde se logre ver más fácilmente aquellos quiebres que representan oportunidades de mejora. A continuación se muestra el diagrama de hilos de la operación de Javegraf.

Ilustración 21. Diagrama de Hilos de Javegraf

62

En el anterior diagrama se observa que la principal oportunidad de mejora se encuentra en los flujos de información, ya que con datos proporcionados por la compañía, la operación se lleva al ritmo de la capacidad instalada pero que podría mejorar optimizando los procesos de planeación que se llevan a cabo, tanto en aprovisionamiento, como en producción y adicional a esto, se debería llevar a cabo un proceso de planeación integral de la cadena de suministro (entendida en este proyecto como S&OP, que actualmente no se desarrolla al interior de Javegraf), con el fin de comunicar y cumplir a cabalidad las necesidades y restricciones de todos los clientes en el proceso para el debido cumplimiento de los objetivos presupuestados.