Disseny organitzatiu

La majoria d’estudis sobre innovació no tenen en compte de manera específica l’estructura organitzativa de les empreses, és a dir, els seus dissenys en vertical, horitzontal i les condicions d’equilibri intern. Les organitzacions tradicionalment basades en el principi de jerarquia i amb una clara orientació cap al producte i no cap al client o el mercat han estat perfectament vàlides en el passat, però l’actual entorn turbulent, definit per la complexitat, la profunditat, la velocitat i l’hostilitat dels seus canvis, ha resultat en un impacte sobre el disseny de les estructures organitzatives que requereix nous dissenys, més flexibles, més plans, menys burocràtics i més eficients i eficaços a l’hora de formular estratègies de valor vàlides.

La literatura apunta cap a models heteràrquics (Nonaka i Takeuchi, 1995), concepte contraposat al de jerarquia. Fora convenient valorar doncs la significació d’alguns altres aspectes importants que assenyala la literatura com els equips de treball multidisciplinaris, l’expertesa dels treballadors o la co-producció dels clients en el procés d’innovació.

A mesura que el coneixement i la innovació esdevenen més importants per a les empreses, no és sorprenent que hagi crescut la insatisfacció amb les tradicionals estructures organitzatives. Durant el darrer segle les empreses han presentat dissenys estructurals que es mouen entre els següents extrems: burocràcia i adhocràcia. Nonaka i Takeuchi (1995) proposen la necessitat d’una síntesi o combinació d’ambdues estructures. Els autors proposen un dels nous models virtuals, flexibles o en xarxa, l’organització hipertext, com aquell disseny organitzatiu que és capaç de permetre a les empreses crear coneixement eficientment i contínuament.

L’estructura organitzativa d’una empresa pot afectar l’eficiència de les activitats d’innovació, amb algunes estructures que encaixen millor amb entorns particulars. Per exemple, un elevat grau d’integració organitzativa pot millorar la coordinació, la planificació i implementació d’estratègies d’innovació. La integració organitzativa pot operar particularment bé en aquelles indústries que es caracteritzen per canvis incrementals en coneixement i tecnologies. Una forma més flexible, menys rígida d’estructura organitzativa, la qual permet més autonomia als

79

treballadors per a la presa de decisions i la definició de les seves responsabilitats, podria ser més efectiva en la generació d’innovacions més radicals (OCDE, 2005a, p. 31).

Una organització jeràrquica en les empreses de serveis dificulta l’establiment d’una política més orientada a la qualitat i no tant als costos. Aquest tipus d’estructura organitzativa limita les possibilitats de desenvolupar el potencial creatiu dels treballadors (Mangold, 1998; Preissl, 1998). Això és particularment important perquè els treballadors treballen en la interfície entre el proveïdor del servei i el client, i tenen el millor coneixement sobre el què vol el client. Si no es pren seriosament l’opinió d’un treballador hi haurà poques possibilitats d’incloure el retorn dels clients a l’estratègia de l’empresa (Preissl, 1998). El coneixement tàcit i l’experiència dels treballadors amb els clients són crucials en el desenvolupament de nous serveis o processos (OCDE, 2000).

Moltes innovacions importants als serveis impliquen la combinació de noves tecnologies específiques conjuntament amb un canvi organitzatiu. El paper de la innovació organitzativa als serveis és molt clar. Una important trajectòria de canvi organitzatiu ha tingut a veure amb l’auto-servei, sense que necessàriament això tingui a veure amb un client interactuant des de casa mitjançant un terminal remot. Enlloc d’això, la reorganització de les instal·lacions de les empreses de serveis permet al client l’auto-servei a les instal·lacions de l’empresa de serveis, estalviant això en costos laborals i sovint incrementant la satisfacció de l’usuari ja que li és possible prendre les decisions al moment i autònomament (Miles, 1993). Aquesta seria el cas dels establiments d’IKEA, on el client forma part de l’organització en auto-servir-se.

2.1.4.1. Organització

El procés de desenvolupar un nou producte pot servir com un catalitzador per l’auto-renovació d’una organització. Desenvolupar un nou producte força els membres d’una organització a crear enfocaments innovadors a problemes que els podrien portar a canvis en la manera de pensar l’empresa (Nonaka i Yamanouchi, 1989).

Les empreses cerquen augmentar la seva flexibilitat mitjançant una combinació d’una presa de decisions descentralitzada cap als nivells baixos de l’organització (amb el suport de les TIC) amb una coordinació de l’organització mitjançant sistemes d’informació integrats. L’objectiu és augmentar l’angle de control sense perdre els detalls significats del rendiment de l’empresa (Miles, 1993). La creació d’informació en una organització no només depèn del departament de desenvolupament; pot ser duta a terme per qualsevol departament de qualsevol nivell jeràrquic. Per a l’evolució organitzativa és necessària la creació continua de coneixement entre tots els llocs de treball i tots els departaments (Nonaka i Yamanouchi, 1989).

Un disseny organitzatiu orgànic al principi significa poc més que l'absència de les limitacions burocràtiques. Avui la configuració de tipus tècnic-orgànic té més característiques. Els equips

80

de projecte tenen relativament més influència i recursos en comparació amb els departaments funcionals (Tidd i Hull, 2002b).

Els processos de partnership són cada cop més importants a causa de la desintegració vertical de les grans empreses en petites unitats que ja no són responsables d’inici a fi de la seva cadena de valor. Molts tipus de sistemes han evolucionat amb el creixement de les aliances, partnerships, iniciatives conjuntes, i les xarxes electròniques (Tidd i Hull, 2002b).

L’organització auto-renovada que proposen Nonaka i Yamanouchi (1989) és una organització que crea contínuament informació i coneixement. L’objectiu de la recerca organitzativa no hauria de ser l’estructura d’una organització en un moment donat del temps, sinó que el procés dinàmic d’auto-renovació organitzativa. Per mantenir-se competitiva, una organització ha de dur a terme constantment noves estratègies, nous productes, noves característiques, i noves maneres de produir, promoure i distribuir els seus productes. Finalment, la nova informació i la informació ja existent s’han d’integrar per produir un canvi en els patrons cognitius i de comportament, el qual resulta en una organització auto-renovada. La gestió d’aquest procés d’informació organitzativa és certament l’estratègia de l’organització. És la naturalesa de la informació, que un cop entesa, es relaciona amb altra en una reacció en cadena. La informació dona lloc a informació i s’auto-organitza. Aquesta és la teoria darrera del canvi organitzatiu (Nonaka i Yamanouchi, 1989).

Alguns exemples de gestió del coneixement com a nous mètodes organitzatius amb l’objectiu de millorar els fluxos interns i l’ús d’informació són: les bases de dades de millors pràctiques de treballadors, els programes de formació, els equips de treball formals i informals que promouen la comunicació i intercanvi entre els treballadors, la integració d’activitats, que promou la interacció entre treballadors de diferents àrees (OCDE, 2005a, p.87).

Algunes pràctiques d’organització del treball que trobem al Manual d’Oslo (OCDE, 2005a, p.108) són: la millora de la comunicació i la interacció entre diferents activitats de negoci, l’augment del compartir o transferir coneixement amb altres organitzacions, l’augment de l’habilitat per adaptar-se a les demandes dels clients, el desenvolupament d’unes relacions més fortes amb els clients o la millora de les condicions de treball.

La natural flexibilitat dels serveis és un avantatge per a les millores futures en la gestió i organització de la innovació. Els serveis en relació amb la indústria, tenen l’avantatge que sempre han tingut formes d’organització modernes i flexibles que moltes anàlisis recents han assenyalat com a necessàries per a satisfer les necessitats del mercat (Sundbo i Gallouj, 1998b).

Una cultura organitzativa que permeti els diàlegs creatius i les discussions, amb independència de la posició a l’estructura, també permet l’emergència perdurable de fluctuació. Les discussions entre el personal tècnic no es reprimeixen per l’autoritat. Quan el paradigma d’una organització esdevé molt rígid, tots els membres esdevenen estereotipats i els seus modes de pensar també esdevenen rígids (Nonaka i Yamanouchi, 1989).

81

Algunes pràctiques organitzatives que potencien la capacitat de respondre als canvis en l’entorn podrien fer augmentar el potencial innovador de les empreses. Jensen et al. (2007) en el seu paper sobre formes de coneixement i modes d’innovació manifesten la tensió existent entre la necessitat de reconciliar les estratègies de gestió del coneixement que prescriuen l’ús de les TIC com a eines per codificar i compartir coneixement amb les estratègies que emfatitzen el paper que hi juguen la comunicació informal i les comunitats de pràctica en la mobilització de coneixement tàcit per a la resolució de problemes i l’aprenentatge. En aquest paper es descriuen dos models d’aprenentatge i innovació. El primer basat en la producció i ús de coneixement científic i tècnic codificat, i un segon mode d’aprenentatge basat en l’experiència. A nivell de tota l’economia, la tensió entre els dos modes correspon amb la necessitat de reconciliar i combinar enfocaments centrats en el paper dels processos formals d’R+D per produir coneixement codificat i explícit amb aquell centrat en l’aprenentatge de la interacció informal dins i entre organitzacions que resulta en la construcció de competències sovint amb elements tàcits. Les pràctiques organitzatives com els equips de projecte, els grups de resolució de problemes, i la rotació de llocs de treball i tasques, són els que promouen l’intercanvi d’aprenentatge i coneixement, poden contribuir positivament al comportament innovador (Laursen i Foss, 2003; Lorenz et al., 2004; Lorenz i Valeyre, 2006; Lundvall i Nielsen, 1999; Michie i Sheehan, 1999). També poden augmentar la probabilitat d’èxit de la innovació de producte. L’elevat rendiment que indica la literatura es centra en la difusió de pràctiques organitzatives específiques que amplien la capacitat de l’empresa per respondre a canvis en el mercat o la tecnologia. Aquestes inclouen pràctiques dissenyades per a augmentar la participació dels treballadors en la resolució de problemes i la presa de decisions tals com equips autònoms, grups de resolució de problemes i sistemes per recollir suggeriments dels treballadors. En el seu treball Jensen et al. (2007) obtenen el resultat que aquell grup d’empreses que adopten una barreja de les dues estratègies tendeixen a donar uns resultats millors que aquelles que confien de manera predominant en un mode o un altre. La barreja combina versions fortes dels dos modes.

Rothwell (1991) citat per Pavitt (2003) indica que un dels factors més importants per diferenciar les innovacions exitoses de les que no ho són és el grau de col·laboració i retroalimentació entre la funció de disseny de producte i altres funcions corporatives, especialment la industrialització i el màrqueting.

Mintzberg (1980) treballa amb cinc configuracions bàsiques d’estructura organitzativa, cadascuna de les quals tendeix a confiar en un mecanismes de coordinació. Entre els tipus d’estructura analitza des de l’estructura simple fins el model adhocràtic, i, en els mecanismes de coordinació des de la supervisió fins a l’adaptació mútua. Alguns tipus d’estructura organitzativa i de mecanismes de coordinació semblen ésser més adequats per a competir en els entorns dinàmics i complexos que sovint requereixen d’estratègies d’innovació4_.

Segons Mintzberg (1980), la innovació sofisticada requereix d’una diferent configuració d’estructura organitzativa, una que és capaç d’unir els experts de diferents especialitats en equips de projecte. L'adhocràcia és aquesta configuració que consisteix en una estructura orgànica amb poca formalització de comportament; especialització horitzontal de tasques

82

basada en una formació formal; una tendència a agrupar els especialistes professionals en unitats funcionals per propòsits organitzatius però per desplegar-los en petits equips basats en el mercat per fer la feina pròpia del projecte; confiant en els dispositius d’enllaç per animar l’adaptació mútua (el mecanisme de coordinació clau) dins i entre aquests equips; i una descentralització selectiva en aquests equips, els quals són localitzats a diversos llocs de l'organització i implica diverses barreges de directors de línia i personal i experts operatius. De totes les configuracions, l'adhocràcia mostra el menor seguiment dels principis clàssics de l’administració d’empreses. Atorga quasi autoritat formal al personal, així desdibuixant la línia de distinció de personal, i confiant extensament en una estructura matricial, combinant les funcions i els mercats per agrupació simultània i així prescindint del principi d'unitat de comandament. Les adhocràcies es poden dividir en dos tipus: d’una banda, l’adhocràcia operativa on la innovació es duta a terme en nom dels clients, com és el cas de les empreses de consultoria o les agències de publicitat. Per assolir innovacions agrupa els seus professionals en equips multidisciplinaris que es coordinen per adaptació mútua. En aquest tipus d’adhocràcia, els equips administratius i d’operacions es barregen per realitzar un esforç conjunt. Els projectes ad hoc no permeten doncs una clara diferenciació entre el treball de planificació i de disseny i la seva execució real. D’altra banda, en l’adhocràcia administrativa els components administratius i operatius estan clarament diferenciats, el cor d’operacions està habitualment separat de la resta de l’organització. L’adhocràcia serveix per entorns dinàmics i complexos que demanen innovació sofisticada, el tipus d’innovació que requereix de les estructures orgàniques grans dosis de descentralització.

La reducció dels costos de les comunicacions ha permès a les empreses descentralitzar les seves estructures de presa de decisions. Ara, estan buscant un equilibri entre l’apoderament dels treballadors i el control. Les empreses poden optar per reprimir la creativitat i la innovació, gestionar amb espais estancs on es perden els beneficis de treball com un tot, poden donar més autonomia als treballadors, o poden optar per un control més elevat, entre altres opcions. Aquests punts anteriors són els més importants quan es tracta del control que han d’exercir els directius. Un tema central per a les organitzacions actualment és com mantenir l’equilibri entre el control de dalt a baix i l’apoderament de baix a dalt. Quan habitualment es parla d’organitzacions descentralitzades i de l’apoderament als treballadors, sovint s’està referint a petits canvis encara dins d’estructures jeràrquiques més o menys convencionals. Habitualment, es refereix a la delegació de les decisions a un nivell baix en una jerarquia. No es tracta de delegar a nivells jeràrquics baixos sinó que de permetre que el control tingui lloc allà. Aquesta seria una manera d’alliberar l’energia i creativitat dels treballadors conferits de poder de control. Aquest tipus de descentralització més radical podria ésser més important en el futur. Les TIC ajuden a explotar totes les possibilitats però es requereix ampliar la perspectiva i veure les organitzacions radicalment descentralitzades com noves maneres d’organitzar el treball (Malone, 1997). A l’annex 2.1. Les TIC i l’organització empresarial trobem més informació sobre el suport de les TIC al procés de descentralització en les estructures organitzatives.

Centrant-nos en els nous models organitzatius proposats per Nonaka i Takeuchi (1995), trobem la següent síntesi del concepte d’estructura organitzativa variable, en xarxa i virtual:

83

“Les estructures de forma variable, en xarxa i virtual són aquelles estructures dotades d’una gran flexibilitat i capacitat d’innovació, la qual cosa els permet assolir una elevada eficiència interna. Es basen en la ruptura de la cadena de valor de l’empresa mitjançant l’especialització de les seves competències bàsiques essencials. Aquestes estructures s’adapten bé als nous tipus de relació entre empreses que en determinades ocasions es basen en una combinació de competència i cooperació” (Ruiz et al., 2004).

En tant que les organitzacions tradicionals basades en el principi de jerarquia amb una forta normalització dels processos i amb una clara orientació cap al producte van ser perfectament vàlides durant un temps, actualment els canvis relacionats amb el seu procés de creixement i la ruptura institucional i estructural han provocat l’aparició de clares ineficiències en aquests models. D’una banda, les empreses poden arribar a créixer inorgànicament en base a acords, aliances, cessió d’activitats o subcontractacions. De l’altra, la ruptura institucional provocada per la separació entre propietat i control, i les ruptures estructurals o organitzatives provocades per la separació entre la línia i l’staff per la ruptura de la cadena de valor tradicional de l’empresa. Les estructures piramidals amb molts nivells jeràrquics i amb principis burocràtics profunds, amb prou feines poden sobreviure davant les amenaces i impactes procedents d’entorns tan volàtils. Les noves organitzacions flexibles han de tenir una sèrie de característiques estructurals (estructures planes de base professional, processos de fabricació flexible, sistemes d’informació de suport a la presa de decisions, funció d’R+D en productes i processos, mobilitat professional i geogràfica) i de comportament (capacitat de previsió i adaptació als canvis, capacitat de reacció, capacitat d’assumir riscos, orientació al client i cap a la qualitat total, capacitat de mobilització de l’empresa). Però la simple reducció de nivells jeràrquics i l’aplanament de l’estructura no és la solució definitiva ja que poden aparèixer problemes de coordinació i control. Cal realitzar una posterior anàlisi de la cadena de valor de l’empresa abans de replantejar l’aplicació d’un nou model organitzatiu de forma variable, en xarxa o virtual (Bueno, 1997).

Una d’aquests noves formes organitzatives o models és l’estructura organitzativa en trèvol (Handy, 1995; citat a Ruiz et al., 2004), la qual es caracteritza per tenir quatre parts ben diferenciades o “fulles”. Ens centrem en la part anomenada autoservei. Aquesta “fulla” integra totes les activitats que puguin ser dutes a terme pels clients sense detriment del servei demanat. La tecnologia ha propiciat l’ús de l’autoservei en múltiples activitats principalment relacionades amb la informació i la venda dels seus productes o serveis (Ruiz et al., 2004). Alguns cops quan s’ofereixen aquests tipus de serveis es produeix l’eliminació d’algun tipus de departament com ara el de muntatge o de vendes, però en surt la necessitat d’altres departaments més tècnics que ocupen personal més qualificat per a l’ús de sistemes d’informació o de seguretat (Morales, 2011). Relacionat amb la innovació organitzativa als serveis que suposen aquestes estructures, la implicació sistemàtica del client en els sistemes de lliurament dels serveis requereix de canvis en els conceptes centrals i en la relació entre aquests. La innovació es basa en l’observació que els clients poden dur a terme certes activitats del procés de prestació del servei que tradicionalment havien estat fetes pels treballadors de l’empresa de serveis (van der Aa i Elfring, 2002).

84

Gummesson (1996) introdueix el terme d’organització imaginària per entendre el treball en xarxa. L’organització imaginària és un sistema on els recursos crucials, els processos i els actors existeixen i són gestionats també fora de les fronteres legals, les comptabilitats oficials, i les descripcions organitzatives. Estan caracteritzades per ser molt grans i amb molts recursos perquè els clients són gestionats com a co-productors i els proveïdors i el socis com a contribuïdors d’aquests recursos crucials. Però l’organització imaginària no només està caracteritzada o basada en els recursos i els processos, sinó que també es veu possibilitada per les TIC, encara que aquestes tecnologies no són vistes com a un condició en si mateixes (de Vries, 2006).

La modularitat és presenta sovint com un disseny estratègic que estimula la innovació. El fet que diferents empreses treballin independentment en mòduls potencia la innovació. Concentrant-se en un mòdul, cada empresa pot aprofundir en el seu treball. Però hi ha un problema en la generalització d’això ja que la intangibilitat dels serveis realça els conflictes entre clients i proveïdors, fet que es fa palès en els obstacles a la innovació en una estratègia de modularitat en les empreses de serveis intensives en coneixement (Baldwin i Clark, 1997; Miozzo i Grimshaw, 2005; Sapir, 1987).

Blindenbach-Driessen i den Ende (2006) indiquen que la majoria de la literatura sobre la gestió de la innovació versa sobre empreses organitzades funcionalment, la qüestió és si els seus resultats també són vàlids per a les empreses que tenen una estructura organitzativa diferent. En concret, l’article estudia el procés d’innovació en les empreses organitzades per a la gestió de projectes. Aquestes empreses utilitzen els projectes per a oferir serveis únics pels seus clients. Aquests serveis poden ser combinacions de productes dissenyats per clients i serveis relacionats. Alguns exemples d’aquestes empreses podrien ser les enginyeries, les companyies constructores, les consultores o els integradors de sistemes. La innovació en aquestes empreses comporta desenvolupar formes noves o millorades de serveis per a clients habituals o potencials o el desenvolupament de noves tecnologies que poden ser utilitzades per a solucionar els problemes dels clients millor que les tecnologies actuals. Les empreses de gestió de projectes funcionen per projectes i produeixen serveis complexos pels seus clients. S’ha de distingir entre les organitzacions de gestió de projectes i les dirigides per projectes. En les gestionades per projectes, l’organització funcional ha quedat totalment obsoleta, sense coordinació funcional formal de les seves activitats. Aquestes es dediquen únicament o completament a un o més projectes. Una empresa dirigida per projectes encara manté