El análisis de datos mediante indicadores

El análisis de datos para la evaluación de resultados a través de indicadores es uno de los puntos clave en la medición del rendimiento. La definición de un sistema de indicadores para la mejora de procesos, actividades y recursos críticos es vital para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. Para el diseño de un sistema de indicadores existen varios métodos. Normalmente, estos métodos definen al indicador como una medida utilizada para cuantificar la eficiencia o eficacia de una actividad o proceso, considerando al sistema de indicadores como el conjunto de indicadores relacionados. Definir un indicador no consiste en definir únicamente un nombre y una fórmula.

Stalk y Hout (1990) indicaron dos reglas para medidas de rendimiento: 1) la medida debería ser guardada físicamente (p. ej. cuantitativa) y 2) la medida debería ser tomada tan cerca del cliente como sea posible. Band (1990) propone la selección de medidas de rendimiento en las cuales:

 Se tiene el apoyo de la dirección superior.

 Se implica a empleados en su desarrollo (en particular medidas de satisfacción de cliente).

 Se asegura que aquellas medidas usadas sean relevantes a gerentes y empleados en la realización de su trabajo del día a día.

 Se realimente las apreciaciones de gerentes y empleados hacia los procesos productivos.

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Maskell (1992) sugiere que nuevas medidas de rendimiento de categoría mundial debieran:

 Usar técnicas de medición no financieras.

 Variar entre localizaciones.

 Cambiar en el tiempo según las necesidades de empresa.

 Promover la mejora versus la supervisión.

La bibliografía referenciada recomienda que un indicador debe mostrar cuán alejado se está de la meta, a qué velocidad nos estamos acercando y su situación respecto a los límites de control. Es por ello que las directrices básicas que se deben utilizar a la hora de definir los indicadores han sido:

 Tipo de indicador atendiendo a una clasificación jerarquizada

 Propósito final del indicador y objetivo que mide

 Meta o nivel numérico a alcanzar y plazo de tiempo

 Fórmula de cálculo y frecuencia con la que se debe medir el indicador

 Fuentes de datos usadas

 Quien actúa en caso de desviaciones que requieran acciones correctivas

 Que hacer en caso que el indicador no proporcione la información necesaria

 Representación gráfica del indicador

 Variables que influyen en su comportamiento y significado

 Valor del indicador en otras empresas de la competencia o mismo sector

Los indicadores de rendimiento se materializan en datos numéricos, normalmente índices de eficiencia o en respuestas a preguntas concretas que permiten analizar el estado de una determinada área. Estos últimos son más útiles en tareas de diagnostico del sistema aunque no existen datos normalizados que puedan ser utilizados para su obtención. Está claro que, para cualquier empresa, es crítico el seleccionar el rango de medidas de rendimiento apropiadas y vinculadas a las intenciones o metas estratégicas globales, para ayudarla a adecuarse en el ambiente competitivo en el cual se desenvuelve (Ahmad, M y Dhafr, N 2002). Los indicadores son los constantes evaluadores de la eficiencia de los procesos de fabricación (figura 9). Sus valores son el resultado que se van generando a partir de múltiples fuentes de datos desde diversos dispositivos, aplicaciones y servicios conectados a la red de la planta industrial. Múltiples datos que son ingresados como órdenes de fabricación, planes de fabricación, órdenes de laboratorio, etc. son transformados en porcentajes de ocupación, rendimientos, estatus de órdenes, seguimiento y otros resultados para la medición de la productividad de las operaciones.

Los indicadores que mejor miden el rendimiento de un proceso son denominados Indicadores Clave de Rendimiento o Key Performance Indicator (KPI).

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Figura 9. Sistema de Indicadores

Nudurupati, et al (2007) estructuran los KPI’s en tres niveles: titulares, operacionales y de diagnóstico:

 Los titulares tienen que ver con la evaluación de todo el estado del negocio.

 Los operacionales abordan la medición de actividades específicas.

 Los de diagnóstico proveen información sobre los cambios ocurridos tanto en los KPI’s titulares u operacionales con fines de análisis de mejora.

Por su parte Beatham et al. (2004), señalan que hay tres tipos de mediciones: KPI’s (indicadores claves de rendimiento), KPO’s (resultados claves de rendimiento) y mediciones de prevención:

 Los KPI’s son medidas que indican el rendimiento de los procesos. Ellos deben ser usados como indicadores principales, los cuales dan la oportunidad de cambiar y tomar acciones correctivas apropiadas antes que la situación esté fuera de control. Los KPI’S deberían ser indicativos de rendimiento futuro.

 Los KPO’s son el resultado de la ejecución de una acción o proceso. Ellos no ofrecen la oportunidad de cambiar los resultados. Pueden ser usados para

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medir los resultados de los procesos y subprocesos, cuyos resultados no pueden ser alterados.

 Las mediciones de percepción son usualmente las relacionadas a la retroalimentación (feedback) de las personas sobre rendimiento. Ellas pueden ser indicadores principales (KPI's) u operacionales (KPO’s).

La clasificación de los KPI’s es objeto de muchas investigaciones actuales en el entorno de la medición del rendimiento. Ahmad y Dhafr (2002) divide los KPI’s en 6 categorías: seguridad y ambiente, flexibilidad, innovación, rendimiento, calidad y fiabilidad. Dentro de esta última se incluyen aquellos KPI’s mayormente adoptados en la industria que son:

 Satisfacción al cliente

 Tiempo de entrega a los clientes (OTIFc)

 Tiempo de entrega de los suplidores (OTIFs)

 Efectividad general de los equipos (OEE)

Gunasekaran et al. (2001) señalan las medidas de rendimiento más apropiadas para una Gestión de Cadena de Suministro (SCM). Su clasificación se resume en la tabla 1:

Tabla 1. Medidas de rendimiento SCM por Gunasekaran, 2001

Medidas para la evaluación de rendimiento de procedimientos de órdenes planificadas

 Método de entrada de orden  Duración de la orden

 Ruta de procesamiento de la orden Medición del servicio y satisfacción al cliente  Flexibilidad e servicios y productos

 Tiempo de consulta del cliente  Servicio post-venta

Medidas del nivel de fabricación  Rango de servicios y productos  Utilización de la capacidad

 Técnicas de planificación y efectividad Evaluación del rendimiento del vínculo de

distribución

 Medidas de evaluación de rendimiento de distribución

Costos financieros y logísticos de cadena de suministro

 Costo asociado con activos y retorno de inversión

 Costo total de inventario

La siguiente clasificación (tabla 2) ayuda a categorizar los indicadores y entender cómo pueden aportar información sobre los problemas de cada área. Las medidas expuestas son de carácter genérico y cada objetivo estratégico requerirá un conjunto de medidas.

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Tabla 2. Clasificación de las Medidas según Bawat

MEDIDAS ESTRATÉGICAS MEDIDAS TACTICAS MEDIDAS OPERACIONALES INDICADORES CLAVES DE RENDIMIENTO

Tiempo total del ciclo de cadena de suministro

Precisión de las técnicas de predicción

Costo por hora de operación Tiempo estratégico total de flujo de efectivo Tiempo total de flujo de efectivo Tiempo de ciclo de desarrollo de productos Costo de transporte de información Rata de retorno de inversión

Tiempo de consulta del cliente Método de entrada de órdenes Utilización de capacidad Flexibilidad para conocer las necesidades del cliente

Nivel de valor del producto percibido por el

cliente Efectividad de los métodos de entrega de factura Costo total de inventario Tiempo de entrega Beneficio neto vs. proporción de

productividad Tiempo del ciclo de orden de compra Nivel de stock de entradas Tiempo total del ciclo

Tarifa de retorno de inversión Tiempo del ciclo de procesos planificados Trabajo en progreso Nivel de asociación distribuidor-comprador

Rango de productos y servicios Efectividad del plan maestro de producción

Valor de la chatarra

Tiempo de consulta del cliente

Variaciones del presupuesto

Asistencia al distribuidor en resolver problemas

técnicos Productos finalizados en tránsito Extensión táctica de cooperación para mejor la calidad

Tiempo de la orden

Habilidad del distribuidor de responder los

problemas de calidad Tasa de rechazo de distribuidor Costo total de transporte

Flexibilidad de los sistemas de servicio para

conocer las necesidades del cliente Iniciativas de ahorro de costo del distribuidor Calidad de documentación de entrega

Veracidad de predicción de la demanda / métodos de predicción

Nivel de asociación cliente-comprador Registro de suplidores en procedimientos

Eficiencia del Tiempo del ciclo de la orden de

entrada Tiempo de ciclo de desarrollo de producto

Tiempo del distribuidor frente a las normas

de la industria Productividad de la Entrega Frecuencia de entrega Costo de fabricación operacional

Nivel de entregas del distribuidor libres de defecto

Respuestas a las entregas urgentes Confiabilidad en el manejo para el rendimiento

Utilización de capacidad

Tiempo de entrega Efectividad de plan de distribución Calidad de productos entregados Costo de transporte de información

Rendimiento de entrega Registro de entregas libres de defecto

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