Fase 5: Validación e Informe
5.4 Empresa Juvé y Camps
Juvé y Camps es una empresa familiar cuya bodega fue fundada en 1921 y se dedica a la elaboración y comercialización de cavas y vino de gama alta. Este análisis se centrará en los cavas de la empresa, los cuales cuentan con un gran reconocimiento en el mercado nacional, al estar posicionados en el segmento premium del mercado, por lo que sus precios son superiores a la media de los precios del cava y algo inferiores a los precios promedios del champagne en el mercado.
La empresa está integrada por 135 empleados y en 2013 facturó 21.5M€ con la venta de 3M de botellas, de las cuales 600.000 se exportaron a más de 50 países. Asimismo, las ventas de cava se distribuyen en un 42%-43% entre el mercado catalán y el resto del mercado español, mientras que el 15% restante se corresponde con la venta de cava en el extranjero, donde China contribuye con un 4% sobre la venta internacional.
En el año 2014 las ventas aumentaron hasta alzanzar 23M€, incremento que viene propiciado por el aumento de las ventas en el extranjero, las cuales aumentaron de un 15% a un 20%, aunque el mercado chino disminuyó su participación en la venta internacional y cayó de un 4% a un 1%, demostrando así la volatilidad del sector y la falta de estabilidad en su crecimiento.
La empresa también participa en una importadora de vinos de gama alta que tiene una facturación similar a la de Juvé y Camps y que distribuye marcas de vino de prestigio.
i.
Fuentes de información
La información sobre el proceso de internacionalización de Juvé y Camps se obtiene principalmente a través de la entrevista realizada a Mariano Fuster, que desde 1984 trabaja como director del departamento de exportación de la empresa, siendo el máximo responsable de la internacionalización de Juvé y Camps y el único responsable de la internacionalización de la empresa en China. Anteriormente, el Sr. Fuster había trabajado como director del departamento de exportación de un grupo de cavas entre los que se encontraban las marcas Castellblanch y Canals y Nubiola, que pertenecían a la empresa Rumasa, por lo que cuenta con una dilatada experiencia internacional previa.
Hasta el año 2010 el departamento de exportación de Juvé y Camps estaba compuesto solamente por el director de exportación, pero a partir de esta fecha este director integra en el departamento a delegados comerciales nacionales y a responsables de logística internacional que apoyan la exportación de la empresa en determinados mercados internacionales, dotando así de una cierta estructura al departamento, de la que él es el máximo responsable.
La información proporcionada por el director de exportación es confirmada en la entrevista realizada a la Srta. Meritxell Juvé, hija del presidente de Juvé y Camps y adjunta a la presidencia, que trabaja principalmente en el mercado nacional y apoya la internacionalización de la empresa en determinados mercados. En este trabajo se hará referencia a los dos directivos entrevistados como “director de exportación” y “adjunta a presidencia” respectivamente.
A continuación, y partiendo de la información contenida en el anexo 5, se procede a analizar el proceso general y la internacionalización en China de Juvé y Camps.
5.4.1 Proceso general de internacionalización
El proceso general de internacionalización de Juvé y Camps se inicia en 1984, año en el que la empresa crea el departamento de exportación contratando al actual director de exportación. En el año 2014, la empresa está presente en más de 50 países de los que obtiene un 15% de sus ventas totales, lo que se corresponde con una cifra neta de 3,2M€.
i.
Formas de entrada
Respecto a los modos de entrada, la empresa se internacionaliza a través de la exportación directa mediante las figuras de los importadores, importadores-mayoristas y agentes locales. La figura 5.4.1 muestra la forma de entrada utilizada por Juvé y Camps.
Figura 5.4.1: Forma de entrada utilizada por Juvé y Camps.
Fuente: Elaboración propia partiendo del cuadro de Rialp y Rialp (2005).
A continuación asociaremos el proceso general de internacionalización de Juvé y Camps a los modelos gradualistas de Bilkey y Tesar (1977) y Johanson y Wiedersheim-Paul (1975), así como analizaremos la internacionalización de la empresa atendiendo al enfoque de redes.
ii.
Modelo gradualista de Bilkey y Tesar (1977)
Asociando el proceso de internacionalización de Juvé y Camps al modelo gradualista de Bilkey y Tesar (1977) se observa como la empresa pasa por las tres primeras fases definidas por los autores, para posteriormente saltar simultáneamente a las fases 4 y 6.
Fase 1. Dirección no interesada en exportar: hasta el año 1984 la empresa Juvé y Camps no estaba interesada en exportar.
Fase 2. Voluntad por servir pedidos no solicitados: en 1984 la empresa recibe unos
pedidos solicitados por importadores de Estados Unidos, por lo que decide contratar a un director de exportación.
Fase 3. Exploración activa: una vez incorporado en la empresa, el director de exportación
empieza activamente una fase de exploración, dedicando tiempo y esfuerzo a la búsqueda de mercados extranjeros donde internacionalizar la empresa. El director de exportación
Exportación directa:
(Filial/Subsidiaria Ventas) Filial/Subsidiaria Productiva JV Comercial
Beneficio JV Producción
Control
Franquicias Cadena de Montaje
Licencias Exportación directa: (Delegación)
Importadores locales
Exportación Directa: Importadores-mayoristas en Estados Unidos
(Agente, Distribuidor) Agentes locales
Exportación Indirecta
Riesgo. Compromiso de recursos y tiempo
Desarrollo de Juvé y Camps Desarrollo por Exportación
Inversión Externa Directa
afirma que la venta a puerta fría no funciona para el producto de Juvé y Camps, por lo que se dedica a gestionar la red de contactos y a negociar con los diferentes intermediarios que contactan con la empresa.
4ª y 6ª Fase. Actividad experimental en países psicológicamente cercanos y lejanos: a
partir de la exploración de mercados, el director de exportación consigue abrir en paralelo mercados europeos y de fuera de Europa, por lo que la internacionalización de Juvé y Camps no tiene en cuenta la distancia psíquica, es decir, la cercanía o lejanía de los mercados extranjeros.
Si bien es cierto que la internacionalización de Juvé y Camps se asocia al modelo de Bilkey y Tesar (1977) la figura 5.4.2 muestra que dicho proceso se produjo de una forma muy rápida y sin tener en cuenta la distancia geográfica o psicológica de los mercados extranjeros. Esto sucede gracias a la dilatada experiencia internacional previa del director de exportación, que se considera como el factor clave en el proceso de internacionalización de Juvé y Camps.
Figura 5.4.2: Proceso general de internacionalización de Juvé y Camps atendiendo al modelo gradualista propuesto.
iii.
Modelo gradualista de Johanson y Wiedersheim-Paul (1975)
Asociando la internacionalización de Juvé y Camps al modelo gradualista de Johanson y Wiedersheim-Paul (1975) se observa como la empresa está situada en la segunda fase del patrón de la cadena de establecimiento: exportación directa a través de agentes o importadores, y que la selección de mercados no se corresponde con el concepto de distancia psíquica, lo que es posible gracias al gran conocimiento y experiencia exportadora con la que cuenta el director de exportación.
iv.
Enfoque de redes
Otro aspecto que caracteriza la internacionalización de Juvé y Camps es el interés que diferentes intermediarios extranjeros muestran por la empresa y por sus productos. Esto viene provocado por el alto grado de internacionalización del sector, por el cual algún conocido o contacto de la empresa habla a posibles intermediarios extranjeros sobre Juvé y Camps y la calidad de sus productos, lo que hace que estos importadores o agentes se acerquen a la empresa para negociar la importación del producto en sus respectivos mercados locales. Asimismo, la experiencia internacional y contactos previos del director de exportación facilitan la entrada de la empresa en los mercados extranjeros. Todo ello permite que Juvé y Camps esté presente en una red de contactos y esta red genere
6 Exportación a
países lejanos EEUU y otros mercados EEUU
5 experimentadoExportador 4 Experimental
países cercanos Mercados europeos
3 Exploración activa Dpto. Exportación 2 Pedido no solicitado Importadores de EEUU 1 No interés en exportar
1984 2007 2014
Proceso General de Internacionalización Tiempo Compromiso menor Compromiso mayor Ví a I
ED Expansión vía IED
De sa rr ollo v ía e xp or ta ció n M od el o d e B ilk ey y T es ar (1977) (Nº 1)
negocio a la empresa, dando así validez al enfoque de redes. Asimismo, el enfoque de redes tiene especial relevancia en el mercado chino, donde el director de exportación ha conseguido relacionarse y ganarse la confianza de una persona con contactos en China, que se supone le dará acceso a su red de influencia.
Para concluir este apartado podemos afirmar que el proceso de internacionalización de Juvé y Camps tiene dos etapas diferenciadas. Una primera etapa se caracteriza por la actitud pasiva de la dirección de empresa, lo que da lugar al inicio de la actividad exportadora al recibir pedidos solicitados por importadores extranjeros. La actitud pasiva y los recursos limitados con los que cuenta la empresa podrían ser los responsables de que el departamento de exportación de la empresa no se haya ampliado desde el año de su creación, en 1984, razón por la cual dicho directivo tiene que apoyarse en el personal interno dedicado a la venta nacional para gestionar la actividad internacional. La segunda etapa del proceso de internacionalización de Juvé y Camps se produce a partir de 1984 y destaca por la rápida internacionalización empresarial que se produce simultáneamente en países cercanos y lejanos, lo que ocurre gracias a la gran experiencia internacional del director de exportación contratado, considerado en este trabajo como el factor clave del éxito internacional de la empresa. Asimismo, la empresa y el director de exportación cuentan con unos contactos que recomiendan la empresa a intermediarios extranjeros, lo que incide positivamente en el proceso de internacionalización.
5.4.2 Proceso de internacionalización en China
El proceso de internacionalización en China se inicia en 2010 con la exploración activa del mercado por parte del director de exportación y con los intentos de establecer la marca en el mercado a través de diversos mecanismos. Estos intentos dieron fruto en 2011 cuando la empresa empieza a exportar a través de tres importadores locales y consigue fidelizar a dos de ellos y continuar con la venta corporativa, además, en 2014 se consigue fidelizar a un tercer importador. En 2014, China representa un 4% de las ventas internacionales, lo que se corresponde a unos 130.000€. La figura 5.4.3 muestra el proceso general de internacionalización de la empresa, así como la internacionalización de Juvé y Camps en el mercado chino.
Figura 5.4.3: Internacionalización de Juvé y Camps en el mercado chino.
6 Exportación a
países lejanos EEUU y otros mercados EEUU China
5 Exportador
experimentado
4 Experimental
países cercanos Mercados europeos
3 Exploración activa Dpto. Exportación Exploración China
2 Pedido no
solicitado Importadores de EEUU 1 No interés en exportar
1984 2007 2010 2011
Proceso de Internacionalización en China Tiempo
Compromiso menor mayor Ví a IE
D Expansión vía IED
De sa rr ollo v ía e xp or ta ció n M od el o d e B ilk ey y T es ar (1977) (Nº 1)
5.4.3 Estímulos y barreras
Estímulos iniciales y actualesTras analizar la información proporcionada por los dos directivos entrevistados de Juvé y Camps, la tabla 5.4.1 recoge los estímulos a la internacionalización percibidos por el director de exportación (DE) y la adjunta a presidencia (AP) de la empresa que se muestran según la clasificación de Leonidou et al. (2007). A su vez, se han indicado los estímulos clave en el proceso de internacionalización y el anexo 5 contiene el desglose de los estímulos clasificados por Leonidou et al. (2007) en relación a los percibidos por los directivos de Juvé y Camps.
Tabla 5.4.1: Percepción de los estímulos a la internacionalización de Juvé y Camps.
Fuente: Elaboración propia partiendo de la clasificación de estímulos de Leonidou et al. (2007).
Interés de la dirección AP
Interés de la dirección AP
Uso del talento, tiempo y habilidades directivas Viajes al extranjero de la dirección
Potencial de conseguir más ventas y beneficios Potencial de crecimiento
Posesión de recursos financieros como ventaja competitiva Estancamiento/disminución de las ventas y beneficios en el mercado doméstico
Conseguir economías de escala
Disponibilidad de capacidad productiva extra Venta de producto estacional
Acumulación de inventario no vendido
Posesión de un producto único o patentado DE Posesión de conocimiento tecnológico
Extensión del ciclo de vida del producto Posesión de una ventaja competitiva de marketing Habilidad de adaptar el marketing mix
Necesidad de reducir la dependencia y el riesgo en mercado doméstico Decrecimiento o saturación del mercado doméstico
Tipos de cambio favorables
Reducción del poder de los consumidores domésticos
Entornos económicos desfavorables DE+AP
Identificación de (mejores) oportunidades en el extranjero DE+AP Identificación de (mejores) oportunidades en el extranjero DE+AP
Posesión de información (exclusiva) sobre el mercado extranjero Proximidad geográfica con el mercado extranjero
Asistencia e incentivos gubernamentales Ministerio de Economía
Agencias gubernamentales
Relajación de las barreras al comercio internacional Reducción de las barreras tarifarias y no tarifarias
Intermediarios industriales, comerciales o de otras asociaciones Intermediarios financieros y bancos
Intermediarios en el canal de distribución: agentes, distribuidores, etc. DE
Intermediarios en el canal de distribución: agentes, distribuidores, etc. DE
Competencia doméstica intensa
Iniciación a la exportación por competidores domésticos Entrada de un competidor extranjero en el mercado doméstico Ganar experiencia en el extranjero para mejorar el posicionamiento local
Recepción de un pedido no solicitado DE
Recepción de pedidos tras participar en ferias Proximidad al puerto o al aeropuerto Obligación patriótica
Estímulos iniciales a la internacionalización DE= Director Exportación Estímulos iniciales a la internacionalización en China AP= Adjunta Presidencia Estímulos actuales a la internacionalización en China
Estímulos clave Competencia Percepción Mercado extranjero Varios Es tím ul os a l a E xp or tac ión Es tím ulo s I nte rn os Mercado doméstico Gobierno local Es tím ulo s E xte rn os RRHH Recursos Financieros Producción I+D Marketing Gobierno extranjero Intermediarios Clientes
Barreras actuales
Partiendo de las barreras percibidas por el director de exportación (DE) y la adjunta a presidencia (AP) de Juvé y Camps descritas en el anexo 5, se crea la tabla 5.4.2 que muestra dichas barreras de acuerdo a la clasificación realizada por Leonidou (2004). Asimismo, se han indicado las barreras clave en el proceso de internacionalización en China y el anexo 5 contiene el desglose de las barreras clasificadas por Leonidou (2004) frente a las percibidas por los directivos de Juvé y Camps.
Tabla 5.4.2: Percepción de barreras a la internacionalización de Juvé y Camps.
Fuente: Elaboración propia partiendo de la clasificación de barreras de Leonidou (2004). Percepción Información limitada para localizar y analizar mercados
Dificultad en contactar consumidores extranjeros
Identificación de oportunidades en el extranjero DE Datos internacionales del mercado incorrectos
Falta de tiempo directivo
Personal inadecuado o poco formado
Falta de recursos financieros para financiar las exportaciones Falta de capacidad productiva
Ofrecer servicio post-venta
Conseguir los estándares de calidad solicitados Adaptación del diseño o estilo del producto
Conseguir los requerimientos de (envase) y etiquetado Desarrollo de nuevos productos para mercados extranjeros Dificultad de ofrecer un precio competitivo
Ofrecer un precio satisfactorio a los clientes
Asegurar facilidades de crédito a los clientes extranjeros
Acceso a los canales de distribución para exportar DE
Conseguir representación de fiar en el extranjero AP
Complejidad de los canales de distribución en el extranjero Mantener el control sobre los intermediarios
Dificultad de proveer de producto en el extranjero Costes de transporte y seguros excesivos
No disponer de almacenes en el extranjero
Promoción Adaptación de las actividades promocionales
Procedimientos y documentación desconocidos Comunicación problemática con los clientes extranjeros Dificultad para cobrar
Regulaciones locales no favorables
Falta de asistencia e incentivos gubernamentales locales
Diferencia en los hábitos y costumbres DE
Competencia intensa en los mercados extranjeros DE Condiciones económicas deterioradas en el extranjero
Riesgo en los tipos de cambio
Inestabilidad política en los mercados extranjeros
Regulaciones estrictas en los mercados extranjeros DE Barreras tarifarias y no tarifarias
Diferencias socio-culturales
Prácticas empresariales desconocidas DE
Diferencias en la comunicación verbal y (no verbal) DE Barreras clave
DE= Director exportación AP= Adjunta presidencia Funcionales Bar re ras a la E xp or tac ió n Ba rr er as E xt er na s Procesos Gobiernos Actividades E n t o r n o s Político-Legal Socio-cultural M a r k e t i n g Producto Precio Distribución Económico Logística Ba rr er as In te rn as Información
5.4.4 Políticas de marketing internacional
A partir de la información proporcionada por los responsables entrevistados de Juvé y Camps se crea la tabla 5.4.3 que muestra el grado de estandarización o adaptación del marketing mix en los mercados internacionales comparándolo con el implementado en el mercado nacional, y la tabla 5.4.4 recoge las políticas de marketing realizadas en China comprándolas con las internacionales. Asimismo, ambas tablas incluyen los factores externos e internos nombrados por los responsables que influyen en la toma de dichas decisiones.
Tabla 5.4.3: Estandarización o adaptación del marketing mix de Juvé y Camps en los mercados internacionales vs mercado nacional y factores que influyen en dichas decisiones.
PRODUCTO 1 2 3 4 5 Factores
Gama/Línea de producto X Productos bandera.
Nombre de marca X
Etiqueta X
Contra-etiqueta X Información legal e idioma.
Posicionamiento del producto X Posicionamiento premium.
PRECIO
Precio final al consumidor X
Precio al intermediario X
COMUNICACIÓN
Presupuesto de comunicación (ferias) Viajes y acciones de representación del director de exportación.
Medios de comunicación (Prensa, TV, etc.)
Herramientas de comunicación
DISTRIBUCION
Canales de distribución X Canales varían en los diferentes mercados.
Intermediarios: tipo y número X Intermediarios varían en los diferentes mercados.
Responsabilidad del intermediario X Intermediarios realizan actividades de marketing.
MARKETING MIX 1 2 3 4 5
Control de la empresa X Control nacional e internacional.
Presencia y reconocimiento internacional.
Se adapta dependiendo del precio final establecido para el champagne en los mercados extranjeros.
Delegado a los intermediarios que pueden consultar al departamento de marketing de la empresa.
1=Control total No control=5 Mercados Internacionales vs Mercado Nacional 1=Estandarización tota Adaptación total=5
Tabla 5.4.4: Estandarización o adaptación del marketing mix de Juvé y Camps en el mercado chino
vs mercados internacionales y factores que inciden en dichas decisiones.
5.4.5 Resultados
Los resultados objetivos obtenidos por el grupo Juvé y Camps son:
Venta total 2013: 21.5M€
Venta total 2014= 23M€
Intensidad exportadora internacional (2013)= 15%
Intensidad exportadora en China (abril 2013)= 4% (respecto a las ventas internacionales, que se corresponde con una venta inferior a los 130.000€)
Intensidad exportadora internacional (julio 2014)= 20%
Intensidad exportadora en China (julio 2014)= 1% (respecto a las ventas internacionales) La satisfacción del director de exportación de Juvé y Camps queda resumida en la tabla 5.4.5.
Tabla 5.4.5: Resultados subjetivos percibidos por el director de exportación de Juvé y Camps.
Por último, cabe destacar que las características de la dirección de empresa, concretamente: 1) la dilatada experiencia internacional del director de exportación; 2) el acceso al canal de distribución en China; 3) el acceso que dicho directivo está ganado en redes empresariales chinas; y 4) la actitud proactiva del directivo, parecen ser los factores que inciden en los resultados obtenidos por la empresa en el mercado chino.
PRODUCTO 1 2 3 4 5 Factores
Gama/Línea de producto X Productos bandera.
Nombre de marca X Traducción fonética registrada. Etiqueta X Reconocimiento y presencia internacional.
Contra-etiqueta X Información legal e idioma.
Posicionamiento del producto X Posicionamiento premium.
PRECIO
Precio final al consumidor X
Precio al intermediario X
COMUNICACIÓN
Presupuesto de comunicación (ferias) Viajes y acciones de representación del director de exportación.
Medios de comunicación (Prensa, TV, etc.)
Herramientas de comunicación
DISTRIBUCION
Canales de distribución X China: canal institucional, restauración y tienda. Intermediarios: tipo y número X China: agentes, importadores y contactos. Responsabilidad del intermediario X Intermediarios realizan actividades de marketing.
MARKETING MIX 1 2 3 4 5
Control de la empresa X Control a través de los dos intermediarios fidelizados, no control del resto. 1=Control total
No control=5 Adaptación total=5
Delegado a los intermediarios. Se adapta dependiendo del precio final establecido
para el champagne en China.
Mercado Chino vs Mercados Internacionales 1=Estandarización tota SATISFACCIÓN en CHINA 1 2 3 4 5
Satisfacción con la actividad internacional general X
Satisfacción con la actividad internacional en China X
Satisfacción con los resultados económicos en China X
Percepción de éxito en el mercado chino X
Consecución de los objetivos propuestos en China
1=Muy insatisfecho Muy satisfecho=5