Los dos años siguientes fueron estresantes en Zappos. Nos centramos solo en la supervivencia. Sabíamos que no teníamos otra opción más que tener éxito. Pasamos por una recesión, el desplome del mercado de valores de las punto com, y el 11S. Cada paso se sentía como si el universo estuviera probando nuestro compromiso y nuestra pasión.
Sabíamos que no podíamos conseguir ninguna financiación externa. A pesar de que fue en contra de nuestra estrategia de inversión, ya que ahora estaba trabajando personalmente a tiempo completo en Zappos, Alfred y yo decidimos invertir un poco más de dinero del fondo de Venture Frogs, pero con el paso del tiempo habíamos utilizado el poco dinero que quedaba en el fondo.
Debido a que el fondo no tenía dinero, cada cierto tiempo me gustaba echar un vistazo en mi propia cuenta bancaria y personalmente poner un poco de dinero en la empresa con el fin de mantenerla a flote.
Alfred y yo seguíamos intentando llegar a Sequoia, pero aun así no estaban interesados en invertir. En octubre de 2001, envié el siguiente e-mail destacando la importancia de conseguir la rentabilidad de la empresa antes de que se quedara sin dinero y de reducir muchas de las cosas que queríamos hacer.
Fecha: 19 de octubre 2000 De: Tony Hsieh
Para: Empleados de Zappos Asunto: Plan de 9 meses Zapponianos:
Solo quería enviar un correo electrónico a todo el mundo acerca de las prioridades de nuestra empresa para los próximos nueve meses, de tal manera que todos podáis tener una mejor idea de cómo los roles de diferentes personas caben en la fotografía general. Si tienéis cualquier pregunta, ¡por favor no dudéis en preguntar!
Como todos sabéis, el mercado ha estado muy mal durante los últimos 6 meses para las compañías con consumidores directos como clientes (B2C), tanto en los mercados públicos como en el sector de los mercados privados (VC). Compañías que fueron de alto vuelo, como las empresas públicas eToys, Fogdog o PlanetRx, se encuentran en sus cotizaciones mínimas históricas. Empresas privadas de alto perfil como Miadora.com, que estaba ingresando un millón al mes y que estaba financiada por Sequoia (financiadores de Yahoo), han salido del negocio, porque el capital riesgo tiene miedo de financiar compañías B2C.
tenemos que preocuparnos por un competidor que de repente recibe 25 millones de dólares de financiación para gastarlos en anuncios durante la Super Bowl, confundiendo el mercado, y en general, dándonos muchos dolores de cabeza a corto plazo. La parte negativa es que, debido a que estamos limitados por el efectivo, no vamos a ser capaces de crecer tan rápido como nos gustaría o hacer todas las cosas que nos gustaría hacer.
Y hay muchas cosas que serían muy buenas para nosotros si tuviéramos el dinero para hacerlas, como por ejemplo una campaña nacional, hacer crecer nuestro equipo de servicio al cliente, ejercer un mayor gasto en recursos de desarrollo, agregar más detalles al sitio web, y más, mucho más.
Pero la realidad es que, en este momento, no podemos hacer todo lo que queremos por falta de dinero en efectivo.
En este momento, no somos rentables con un circulante muy limitado, estamos en una carrera contra el tiempo. La prioridad número uno que tenemos como empresa en este momento es llegar al otro lado: una vez que seamos rentables, tendremos el control de nuestro propio destino, y podremos comenzar a hacer muchas más cosas de las que nos gustaría hacer.
Hasta ese momento, tenemos que asegurarnos de que, como empresa, nos mantenemos enfocados en maximizar nuestras posibilidades de llegar a la rentabilidad antes de que nos quedemos sin dinero. Tenemos un plan financiero que tiene sentido y que está dentro de nuestro alcance el poderlo cumplir, pero tenemos que asegurarnos de que todos entiendan qué se requiere con el fin de seguir el plan.
Así, en primer lugar, tenemos que observar nuestros gastos con mucho cuidado. Tenemos un presupuesto destinado a la contratación que tendrá que ser seguido con mucho ojo, y no vamos a poder contratar a tanta gente como nos gustaría en ninguno de nuestros departamentos.
Después de los gastos, nuestra prioridad más importante es maximizar la utilidad bruta que necesitamos tener durante los próximos nueve meses. Esto se traduce en el aumento del beneficio medio bruto y el tamaño del pedido por cliente, el aumento de las tasas de conversión, el aumento de nuevos visitantes calificados a nuestro sitio web, y en aumentar el porcentaje de clientes que repiten.
En la evaluación de nuevos proyectos de la compañía en los próximos nueve meses, necesitamos que todos piensen en cómo se va a incrementar nuestra utilidad bruta total en los próximos 9 meses. Esto significa que algunos proyectos que se podrían ejercer normalmente tendrán que ser puestos en espera hasta que alcancemos la rentabilidad. Una vez que alcancemos la rentabilidad, entonces estaremos capacitados para pensar a largo plazo y con mayor amplitud, y fantasear más acerca de cómo gobernar el mundo.
Como he mencionado anteriormente, si alguien tiene alguna pregunta acerca de cómo las cosas encajan en nuestro plan de nueve meses, por favor que no dude en preguntar.
Sabíamos que solo insistir en la urgencia de la situación no iba a ser suficiente. Tuvimos que tomar medidas más drásticas.
Nick, Fred y yo decidimos realizar una serie de despidos con el fin de maximizar nuestras posibilidades de supervivencia: y tuvimos que encontrar la manera de obtener que los demás empleados decidieran grandes recortes de salario o de trabajar de forma gratuita a cambio de acciones en la empresa. Mi salario se establecería en 24 dólares por año, o un dólar por cheque por quincena (aunque eso era antes de impuestos). En noviembre de 2000, Nick me envió este e-mail:
Fecha: 26 de noviembre de 2000 De: Nick Swinmurn
Para: Tony Hsieh Asunto: Cosas
Yo no tengo ninguna otra entrada de fondos. Lamentablemente parece que tú eres la única opción, así que supongo que necesitas decidir lo que tiene sentido para ti y luego nosotros reaccionaremos en consecuencia. Si tú no tienes más dinero para Zappos entonces debemos fijarnos en lo que queda y averiguar ahora cómo podemos hacer para que aguante el máximo tiempo posible con un equipo mínimo.
En cuanto a mí si acepto otro recorte salarial, una vez que mi antiguo dueño admita que me debe más dinero y que venda un par de cosas a un amigo, saldré completamente de deudas dejando solo los gastos en conceptos de alquiler, de coche y de alimentación. El más grande comodín es la renta/depósito. Siempre y cuando mi salario pague y cubra mis gastos, estaré bien.
Creo que, a pesar de que todavía tenemos problemas, estamos en el camino correcto. El negocio está ahora cerca de un porcentaje adecuado de ingresos, técnicamente mucho más eficiente, y parece saber lo que debe
suceder para que esto funcione. Es frustrante, porque creo que todos sabemos que podemos lograrlo, solo es cuestión de si somos capaces de sobrevivir el tiempo suficiente.
Otros empleados se acercaron con soluciones creativas:
Después de considerar cuidadosamente las opciones, he decidido no cambiar a ninguno de los paquetes alternativos que se ofrecen. Sin embargo, reconozco que Zappos quiere (¿necesita?) recortar el gasto, así que tengo una contraoferta. Lo que más me interesa ahora es tener más tiempo personal. Yo estaría dispuesto a aceptar una reducción del pago del 20 % a cambio de un día adicional de descanso a la semana.
Tal y como empezaron a ponerse las cosas, cada vez más sombrías, algunas personas decidieron abandonar la empresa. La mayoría de los empleados no tenían ningún ahorro, por lo que aceptar una reducción de sueldo grande o trabajar gratis significaba que no serían capaces de pagar el alquiler, por lo que me puse a pensar para intentar llegar a soluciones más creativas.
El apartamento de fiestas estaba realmente vacío, ya que Zappos se había trasladado a las oficinas de la incubadora, así que puse cinco camas en el 810 (ex Club BIO) y comencé a alojar a los empleados allí sin cobrarles alquiler.
Yo también era dueño de tres apartamentos en el edificio y alojé algunas incubadoras y a empleados de Zappos (como Nick), que vivían allí también y sin pagar alquiler. De las personas restantes, vivíamos por el credo de “todos para uno, uno para todos” e hice todo lo posible para mantener la empresa a flote.
Todos permanecimos posicionados y trabajamos más duro que antes, y una grata sorpresa fue saber que los despidos en realidad no afectaron la productividad de la empresa. Nos dimos cuenta de que habíamos despedido a los de bajo rendimiento y a los no creyentes, pero debido a que los que se quedaron eran unos apasionados de la compañía y creían en lo que hacíamos, pudimos hacer más trabajo del que hacíamos antes.
Fue una gran lección poder inculcar pasión a toda la empresa y trabajar como un equipo unido. Todo el mundo estaba haciendo sacrificios.
Pero todavía no era suficiente para alcanzar la rentabilidad.
Seguí invirtiendo mi dinero personal en la empresa cada ciertos meses, pero yo sabía que aquello no era sostenible. La empresa seguía perdiendo mucho dinero en efectivo cada mes.
Como el dinero de mi cuenta bancaria personal empezó a bajar tremendamente, comencé la venta de los bienes inmuebles que poseía para poner el producto de cada venta de nuevo en Zappos. Finalmente terminé vendiendo cada propiedad que había comprado a excepción de la que yo vivía y del apartamento de fiestas. Yo hubiera querido vender el de fiestas, pero la economía estaba tan mal que simplemente no había compradores interesados.
Además de eso, el restaurante que mis padres estaban administrando no estaba alcanzando las ventas proyectadas, en parte debido a la economía y en parte porque ninguno de nosotros tenía experiencia en restaurantes.
La situación era grave. Todo en lo que yo estaba involucrado se estaba quedando sin dinero, incluyendo el restaurante, la incubadora, Zappos, y yo personalmente.
El único plan de respaldo que tenía para mí era la idea de que, cuando la economía finalmente se recuperara, podría vender el apartamento de fiestas y convertir ese dinero en efectivo. Ese era mi
colchón y mi red de seguridad, aunque no tenía ni idea de cuándo se recuperaría finalmente la economía o cuánto tiempo tardaría en vender un apartamento como aquel.
Nick, Fred y yo detectamos otras áreas del negocio en las que se podía tratar de reducir los gastos. A pesar de que aquello afectaría nuestro crecimiento, habíamos decidido recortar la mayor parte de nuestros gastos de comercialización y reorientar nuestros esfuerzos en tratar de llegar a los clientes que ya habían comprado con nosotros para que compraran de nuevo y con más frecuencia. No sabíamos que esto era en realidad una bendición disfrazada, ya que nos habíamos obligado a centrarnos más en la prestación de mejores servicios al cliente. En el año 2003, se decidió hacer del servicio al cliente el enfoque de la empresa.
Aun así, en ese momento, nuestra prioridad número uno no era el servicio al cliente. Se trataba simplemente de la supervivencia.
La necesidad de sobrevivir y de resolver las cosas tuvo una inesperada consecuencia. Nos unió más porque todos compartíamos el mismo objetivo de mantener la empresa a flote. A pesar de que pasábamos por momentos difíciles, estábamos haciéndolo todos juntos, y todos estábamos fuertemente apasionados en lo que estábamos haciendo. Todos habíamos hecho muchos sacrificios porque todos creíamos en el potencial y el futuro de la empresa.
Sin darnos cuenta, Zappos se había convertido en mi nueva familia.
Creer
En cuanto a las finanzas de la compañía, se hizo muy claro que solo centrándonos en los recortes de gastos no se iba a lograr la rentabilidad de la empresa. Teníamos que encontrar una manera de aumentar las ventas.
Esto era un problema particularmente difícil porque habíamos recortado la mayoría de nuestro presupuesto en publicidad. Estábamos más concentrados en conseguir que los clientes que ya nos habían comprado compraran más a menudo, pero solo eso no nos llevó muy lejos a corto plazo.
Lo que realmente necesitábamos era un milagro.
En el colegio hice una clase de historia griega y aprendí acerca de deus ex machina, que es una expresión latina que literalmente se traduce como Dios surgido de la máquina. Según Wikipedia, es una “trama en la que una persona o cosa aparece de la nada para ayudar a un personaje a superar una dificultad que aparentemente no tiene solución. En general se considera una mala técnica narrativa”.
Mientras estaba sentado en la oficina en mi escritorio pensando qué hacer a continuación, me dirigí a Fred. No me importaba si esto acababa en una mala historia después, siempre y cuando pudiéramos encontrar la manera de salvar a la compañía.
“Fred, ¿tienes un deus ex machina?”, le pregunté. “¿Un qué?”. Fred estaba confundido.
“Deus ex machina”, repetí. “Ya sabes, un milagro griego”.
“Oh, no, lo siento”, respondió. “Accidentalmente dejé el mío en casa en el bolsillo de la camisa”. “Tal vez podamos encontrar uno en una bebida”, le dije. “Son las cuatro de la tarde y necesitamos encontrar la manera de salvar a la compañía. ¿Es muy temprano para tomar una copa?”.
“Por supuesto que no”.
Así que dejamos de hacer lo que estábamos haciendo y nos dirigimos a la barra del restaurante de Venture Frogs. Yo pedí un “Grey Goose” y Fred pidió una cerveza. Nos tomamos nuestras bebidas en silencio durante unos minutos.
Rompí el hielo. “Así que... ¿alguna idea sobre cómo aumentar las ventas con mayor rapidez?”. Fred me miró pensativo. “Yo tengo antecedentes en comercialización. Me gusta decir que todo lo que necesitamos es el producto adecuado en el momento preciso en la cantidad correcta, y las ventas se harán cargo de sí mismas. El problema es que no manejamos las marcas de fábrica o los estilos que sé que se van a vender. El problema es que simplemente no tenemos los productos adecuados para ofrecérselos a nuestros clientes”.
“¿Cómo podemos obtener los productos adecuados?”.
“El problema es que muchas de las marcas con las que queremos colaborar no pueden realizar las entregas”, dijo Fred. “Sus sistemas y almacenes no están preparados para enviar los pedidos directamente desde su almacén a nuestros clientes. E incluso, las marcas que los pueden enviar, por lo general tienen agotados sus mejores productos, por lo que no serían capaces de ofrecer esos modelos a nuestros clientes”.
Me detuve un momento para reflexionar sobre lo que Fred estaba diciendo. “Entonces, ¿cómo se lo montan todas las tiendas con presencia física en la calle para ser capaces de ofrecer las marcas más vendidas y a la última?”, le pregunté.
“Debido a que sostienen y poseen el inventario”, explicó Fred. “Con presencia física realizan sus pedidos con vistas al futuro antes de tiempo, pagan por su inventario, y toman el riesgo del inventario. Si un vendedor no es capaz de vender algo, entonces ese es el problema del comerciante, no de la marca o del mayorista. Pero no podemos hacer eso, porque ese no es nuestro modelo de negocio”.
Los dos habíamos terminado nuestras bebidas.
“¿Otra copa?”, le pregunté. Fred asintió solemnemente y le indicó al camarero que nos trajera otra ronda.
“Así que... ¿qué tal si hiciéramos eso?”, dije, pensando en voz alta. “¿Qué pasaría si llevamos todo el inventario de las marcas y estilos que quieres? ¿Cuánto crees que subirían las ventas?”.
“Oh, fácilmente triplicaríamos las ventas, no tengo ninguna duda”, dijo Fred, sin indecisión. “Probablemente, incluso, más que eso”.
“Bueno, vamos a averiguar lo que tenemos que hacer para que esto suceda. Si cambiar nuestro modelo de negocio es lo que nos va a salvar, entonces tenemos que adoptar e impulsar el cambio”.
Fred y yo pasamos la siguiente hora hablando de todos los diferentes retos a los que tendríamos que enfrentarnos si queríamos empezar a manejar un inventario, además del negocio de envío que ya estábamos haciendo. Al final de la hora, nos pareció que teníamos una lista bastante buena. La lista era enorme, pero al menos ahora sabíamos lo que teníamos que hacer para salvar la compañía:
1) Tendríamos que contratar y hacer crecer un equipo de compras para decidir qué productos comprar y gestionar el inventario. Fred podría hacer esto a corto plazo, pero en algún momento necesitaríamos un equipo dedicado.
2) Aún tendríamos que convencer a las marcas para que nos vendieran a nosotros. La mayoría de las marcas que queríamos solo las vendían a tiendas establecidas.
3) Habría que actualizar nuestro software para permitir que nuestro sitio web vendiera productos inventariados en lugar de únicamente los productos que estaban siendo enviados.
4) Necesitaríamos un almacén para guardar todo el inventario que se compraba. Tendríamos que contratar personal para enviar los zapatos desde nuestro almacén.
5) Para hacer frente al punto número dos, sería necesario abrir una tienda física y contratar personal para que la manejara. Dada nuestra situación financiera actual, sería muy difícil convencer a cualquier propietario de que firmara un contrato de arrendamiento con nosotros. 6) Habría que encontrar la manera de conseguir el dinero que necesitábamos para comprar el
inventario que queríamos. Fred pensó que necesitaríamos otros dos millones de dólares. El problema era que no teníamos los dos millones.
7) Habría que llevar a cabo todas estas cosas en pocos meses.
Fred y yo nos repartimos la lista. Él se ocuparía de los puntos 1 y 2. Yo trabajaría con los programadores de nuestro equipo en el número 3. Para el 4, nos dimos cuenta de que podíamos juntarlos a todos en la oficina y ponerlos un poco ajustados para convertir media oficina en nuestro almacén a corto plazo.
“¿Y el punto número 5?”, preguntó Fred. “¿Cómo vamos a abrir una tienda real y física?”.
“¿Y si acondicionamos el área de la recepción de nuestra oficina en una ‘tienda’?”, pregunté. “¿Cuál es la definición de una tienda? ¿Qué pasa si hay producto disponible para la compra, pero terminamos vendiendo solo un par de zapatos a la semana de la tienda, y el resto en Internet? ¿Todavía cuenta como una tienda física?”.
“Creo que técnicamente encaja en la definición de una tienda. Algunas de las marcas podrían aceptarlo, pero probablemente no la mayoría de ellas, una vez que vieran el aspecto de la tienda”, dijo Fred.
“Bueno, vamos a empezar con eso entonces”, le dije. “Y mientras tanto, podemos empezar a buscar una tienda real que esté en una pequeña ciudad en algún lugar donde no haya muchos negocios. Podemos comprar la tienda barata si se encuentra en medio de la nada. Y una vez que tengamos esa tienda, entonces todas las marcas que la tienda esté manejando podrían ser adquiridas por nosotros como los nuevos dueños de la tienda. Podemos empezar a vender las marcas en nuestro sitio web en ese instante”.
Fred se mostró escéptico. “Supongo que no hace daño intentar preguntar por los alrededores”.