Estrategia del comportamiento

Cuando se toman decisiones importantes, generalmente se hace una investigación y se realiza un consenso con los principales involucrados en el negocio. Sin embargo, existen sesgos

inconscientes que todo ser humano tiene y que afectan la calidad de las decisiones tomadas. Un gran número de empresas inversoras utilizan el campo de la economía conductual, para la toma de resoluciones. Estas organizaciones buscan potencializar los efectos de las desviaciones en la toma de decisiones de la gente, y usarlos a su favor. Por otro lado, en el mundo empresarial no siempre se utilizan estos métodos y en muchas ocasiones, las opciones tomadas no siempre son las mejores o las más racionales (Lovallo & Sibony, 2010).

Los sesgos en la toma de decisiones no se pueden eliminar por completo, debido a que es parte de la naturaleza humana. Uno de los ejemplos que mencionan los autores, es el de los conductores accidentados en el hospital, que a pesar de están ahí por un accidente, siguen

pensando que son mejores conductores que el promedio. Este ejemplo, ilustra la inclinación de la mayoría de la población de creerse mejores conductores que el promedio y la dificultad de cambiar ese pensamiento a pesar de que los hechos demuestren lo contrario.

Una manera de limitar o disminuir el impacto de estas desviaciones, es por medio de procesos de toma de decisiones que confronten los sesgos. De acuerdo con los autores, la estrategia del comportamiento es una manera de tomar decisiones, diferente a la tradicional, ya

que toma en cuenta los aspectos psicológicos de dichas decisiones. Existen cuatro pasos para adoptarla:

1. Decidir cuales decisiones justifican el esfuerzo. Durante el proceso de toma de decisiones, existirán una infinidad de procesos que a primera vista pudieran resultar críticos, sin embargo, no todos lo son. El tiempo es un recurso limitado, por lo que se debe de invertir este recurso finito en los decretos que tengan mayor impacto.

2. Identificar los sesgos más propensos a afectar resoluciones críticas. Se debe enlistar las inclinaciones que tengan una mayor relevancia. No todos los sesgos pueden afectar de la misma manera el resultado final.

3. Selecciona prácticas y herramientas para atacar las desviaciones más relevantes. Una vez hecho esto, se debe agregar herramientas a la toma de resoluciones, que difuminen el impacto potencial que pudieran tener las tendencias.

4. Incorpora prácticas en los procesos formales. Una vez que se identificaron los sesgos más relevantes y agregaron herramientas para desvanecer los efectos de estos, se buscaría formalizar estos procesos e incorporarlos a los procesos establecidos en la empresa. Si bien la eliminación de los sesgos es algo imposible por la naturaleza humana, el mitigar el efecto de estos, es posible con un proceso de toma de decisiones que tome en cuenta el comportamiento de las personas.

1.12.1 El caso de la fusión de AOL-Time Warner

El mundo de los negocios está lleno de historias sobre malas decisiones. No obstante, una de las más catastróficas, es la fusión de AOL y Time Warner a principios de la década del 2000 (News, 2018). Estas compañías, tenían considerado generar un gran valor por medio de sinergias, sin

embargo, cada una tenía sus propios motivos y valores esenciales que hicieron que, a fin de cuentas, la fusión fuera un fracaso.

AOL en ese entonces representaba el éxito de la era del internet. Una de las compañías más conocidas del mundo y con una gran base de clientes, no obstante, tenía que hacer frente al cambio en la manera en que la gente se conectaba a la red. Necesitaba el acceso a la banda ancha que podía proporcionarle Time Warner. Por otro lado, la compañía de cable tenía una gran cantidad de contenido, pero su base de clientes se mantenía sin crecimiento, por lo que vio en AOL la posibilidad de ampliar su base de consumidores. (Case, 2014).

Existieron varios factores que no tomaron en cuenta los directivos que orquestaron la fusión y un hecho irremediable fue que ambas compañías tenían valores y principios diferentes. Esas diferencias se fueron palpando poco a poco en decisiones importantes, como cómo generar mayor valor en las sinergias, pero también en decisiones banales, como en donde se debían de reunir o si debía de ir la gente de una empresa a la sede de la otra o viceversa (Arango, 2010).

Por otro lado, en una primera instancia, los modelos de negocio parecían compatibles y proclives a la fusión, sin embargo, no fue así. Un modelo de negocio indica, como crea y captura valor una organización (Kohler, 2015). La manera en como lo hacían ambas compañías, resultó ser incompatible. Las dos empresas tuvieron dificultad en hacer que ambos modelos de negocio fueran compatibles.

Otros aspectos que resultaron importantes para que fallara la unión, fueron los eventos macroeconómicos del momento. El estallido de la burbuja del punto com, hizo que la fusión perdiera sentido numéricamente hablando, dado que parte importante de la transacción estaba respaldada en el precio de las acciones de AOL, por lo que cuando colapsaron dichas acciones, el colateral de la transacción ya no valía lo mismo. Por otro lado, los atentados terroristas del once

de septiembre, crearon un clima poco apto para los negocios y en donde las empresas tuvieron que replantarse los planes que tenían hasta ese momento (Arango, 2010).

Un factor importante mencionado también por Arango (2010), fue la dificultad de la junta directiva por hacer que la unión de ambas compañías sucediera sin accidentes. El trabajo de la junta directiva, era el de convencer a todos los involucrados de que este plan funcionaría por las razones correctas, sin embargo, desde un inicio se vio envuelto en discrepancias. La unión fue anunciada a los medios como una fusión de iguales. No fue así, AOL tenía el 55 por ciento de las acciones de la nueva empresa.

Esto empezó a minar la confianza de la gente involucrada en ambas organizaciones en que realmente funcionaría. Muchos directivos no confiaron en la nueva junta directiva y empezaron a hablar con los medios anónima y públicamente para mostrar su descontento en la manera en que la nueva dirección estaba ejecutando los planes de acción.

Además, a pesar de sonar contradictorio, un CEO no tiene el control total de la compañía y muchas veces no tiene la capacidad de cambiar las fallas en la operación de la empresa (Porter, Lorsch, & Nohria, 2004). En el caso de la unión de AOL con Time Warner, se tiene la visión y la estrategia de dos CEO’s que en una primera instancia parecían entenderse bien, sin embargo, conforme fue avanzando la asociación, las diferentes visiones fueron contrastando, llegando al grado incluso de que Steve Case, co-fundador de AOL, se propuso hacerse a un lado, para que la nueva empresa tuviera éxito.

Es notable que faltó un liderazgo estratégico en la ejecución de los planes. Tomando en cuenta las habilidades propuestas por Shoemaker, S. Krupp y S. Howland (2013), se concluye que definitivamente la nueva junta directiva no tuvo varias de ellas. Las principales fallas fueron la falta de anticipación a los problemas que seguramente surgirían, la falta de interpretación de

las señales del mercado ante la duda del éxito de la fusión y la no alineación de todos los participantes en los objetivos de largo plazo de la nueva empresa.

Aunado a estas fallas en el liderazgo estratégico, se debe reconocer que los ejecutivos principales de ambas empresas tenían sesgos de pensamiento y estos fueron afectando la toma de decisiones de la nueva compañía. A este respecto, D. Lovallo y O. Sibony (2010) mencionan que las decisiones humanas y obviamente la de los ejecutivos, se ve afectada por los sesgos

inconscientes.

Las decisiones directivas en este caso, definitivamente no fueron lo más racionales posibles y en muchos de los procesos se tuvo más en cuenta la intuición y/o la emoción que la racionalidad. Tal como lo menciona Mr. Parsons (Arango, 2010), los valores de ambas

compañías eran muy diferentes, lo que sin lugar a duda es un ejemplo de que la decisión de unirlas fue poco racional. En el mismo sentido, Mr. Levin (Arango, 2010) mencionó que la unión fue un choque de culturas y una lectura mal hecha de la burbuja del internet.

Como conclusión, cuando se analiza a detalle el porqué del fracaso de la fusión entre AOL y Time Warner, se pueden enumerar decenas de razones que afectaron este hecho. Sin embargo, gran parte de los errores se pueden atribuir a la falta de un liderazgo estratégico. La dirección de ambas empresas y de la nueva junta directiva, no supo tomar en cuenta y utilizar las habilidades estratégicas necesarias para un liderazgo efectivo.

Además, es de vital importancia, distinguir los sesgos que afectan las decisiones en la empresa. Evitar estos errores, lleva a la implementación de la estrategia y de decisiones más racionales, lo que beneficia el modelo de negocio de la organización. Se debe utilizar los cuatro pasos, para establecer una estrategia de comportamiento adecuada (Lovallo & Sibony, 2010) y seguirlos de manera precisa, si se busca tomar decisiones más racionales.