Desarrollo de estrategia competitiva en la industria de sensores Capstone

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2019-05

Desarrollo de estrategia competitiva en la

industria de sensores Capstone

López-Nakashima, Eduardo; Rojas-Nava, Víctor M.; Lepe-Estrada, Néstor

I.; Gutiérrez-Reyes, Luis C.

López-Nakashima, E., Rojas-Nava, V.M., Lepe-Estrada, N.I. & Gutiérrez-Reyes, L.C. Desarrollo de estrategia competitiva en la industria de sensores Capstone. Tesis de la Maestría en Ingeniería y Gestión de la Calidad. Tlaquepaque, Jalisco: ITESO.

Enlace directo al documento: http://hdl.handle.net/11117/5964

Este documento obtenido del Repositorio Institucional del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente se pone a disposición general bajo los términos y condiciones de la siguiente licencia:

http://quijote.biblio.iteso.mx/licencias/CC-BY-NC-2.5-MX.pdf

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Reconocimiento de validez oficial de estudios de nivel superior según acuerdo secretarial 15018, publicado en el Diario Oficial de la Federación del 29 de noviembre de 1976.

Departamento de Procesos Tecnológicos e Industriales

M

AESTRÍA EN

I

NGENIERÍA Y

G

ESTIÓN DE LA

C

ALIDAD

DESARROLLO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LA INDUSTRIA DE SENSORES CAPSTONE

TESIS

que para obtener el

GRADO

de

MAESTRO EN INGENIERÍA Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

Presenta:

EDUARDO LÓPEZ NAKASHIMA MBA

VÍCTOR MANUEL ROJAS NAVA MCA

NÉSTOR ISAAC LEPE ESTRADA MBA

LUIS CARLOS GUTIÉRREZ REYES MBA

Asesor:

DR. JOSÉ DE LA CERDA GASTELUM Y MTRA. LUCÍA DE OBESO

GÓMEZ

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Abstract

El presente documento de obtención de grado incorpora el análisis del desempeño de la

compañía Chester en la simulación en la plataforma Capstone; y que, durante un periodo de ocho años, permitió a los integrantes del equipo demostrar los conocimientos adquiridos durante los estudios de posgrado, al administrar todas las áreas que comprenden la compañía, buscando cumplir con los objetivos estratégicos en alineación con la filosofía empresarial.

En el primer capítulo se incorpora el fundamento teórico, con base en el cual se planteó la estrategia a seguir durante la simulación, y que apoyó en la toma de decisiones. Mediante el análisis de empresas reales, se pretende aterrizar y sustentar los resultados obtenidos de los aciertos o errores cometidos en el marco de lo planteado por los casos de estudio utilizados para su valoración.

El segundo capítulo está comprendido por el análisis de la industria en Capstone, las condiciones iniciales y se presenta la constitución de la empresa Chester y los objetivos estratégicos planteados antes de dar comienzo a la operación.

Los capítulos comprendidos entre el tres y seis, detallan las acciones y resultados obtenidos durante 2020 y 2027 por departamento. Se profundiza en las áreas de oportunidad, acciones emprendidas ante la competencia y el análisis de la industria; asimismo, mediante el

Balanced Scorecard se hace valoración de la situación de la compañía al término de cada periodo.

Para finalizar, en el capítulo siete se presentan las reflexiones por parte del equipo con respecto al simulador de negocios, la asignatura Investigación, Desarrollo e Innovación, así como de del programa educativo.

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INDICE

CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO ... 8

1.1 Introducción ... 9

1.2 La estrategia como elección ... 9

1.2.1 3 Fellers Bakery y Enchanting Travels ... 10

1.2.1.1 Comparación de estrategias entre 3 Fellers Bakery y Enchanting Travels ... 11

1.2.2 Estrategias genéricas ... 13

1.3 Habilidades de liderazgo estratégico ... 14

1.4 Alternativas de crecimiento ... 16

1.4.1 Crecimiento fuera del negocio principal ... 17

1.5 Recursos valiosos ... 19

1.5.1 El Caso de AB-InBev ... 20

1.5.1.1 Estrategias de crecimiento de AB-InBev ... 21

1.5.1.2 Recursos valiosos de AB-InBev ... 22

1.5.1.3 Capacidades faltantes en el liderazgo de AB-InBev ... 24

1.5.1.4 Innovación en AB-InBev ... 25

1.6 Análisis de la industria, el entorno competitivo ... 26

1.6.1 Análisis de la industria cervecera ... 28

1.7 Nueva estrategia competitiva ... 31

1.8 Modelos de negocio ... 31

1.8.1 Modelos de negocio transformadores ... 32

1.8.2 El caso de IBM ... 33

1.8.2.1 Análisis modelo de IBM en industria médica ... 35

1.8.2.2 Retos de IBM ... 36

1.9 Modelos de negocio basados en plataformas ... 37

1.9.1 Negocios de colaboración abierta ... 39

1.9.2 El modelo de negocio UBER... 41

1.10 Especialización como modelo de negocio ... 41

1.10.1 Innovaciones en la base de la pirámide ... 42

1.10.2 Dividiendo la pirámide ... 43

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1.11 La evaluación de la estrategia ... 47

1.11.1 Uso del balanced scorecard... 49

1.12 Estrategia del comportamiento ... 50

1.12.1 El caso de la fusión de AOL-Time Warner ... 51

1.13 Conclusión ... 55

CAPÍTULO 2 INTRODUCCIÓN A CAPSTONE ... 56

2.2 Introducción a Capstone ... 57

2.3 Situación de la industria, segmentos, clientes y sus preferencias ... 58

2.4 Estrategias genéricas ... 61

2.5 Empresa Chester ... 63

2.5.1 Filosofía empresarial ... 63

2.5.2 Organigrama general ... 65

2.6 Estrategia general... 67

2.6.1 Tácticas por departamento ... 67

2.6.1.1 Departamento de innovación y desarrollo... 67

2.6.1.2 Departamento de mercadotecnia ... 68

2.6.1.3 Departamento de Producción ... 68

2.6.1.4 Departamento de Recursos Humanos ... 69

2.6.1.5 Departamento de Calidad Total y Mejora Continua ... 69

2.6.1.6 Departamento de Finanzas ... 69

2.7 Objetivos estratégicos ... 70

CAPÍTULO 3 RESULTADOS CHESTER 2020-2021 ... 73

3.2 Análisis panorama de la industria ... 74

3.2.1. BSC general y estrategias de la industria ... 74

3.3 Análisis del Balanced Scorecard de Chester ... 77

3.4 Resultados por área... 79

3.4.1 Investigación y desarrollo ... 79

3.4.2 Mercadotecnia ... 82

3.4.3 Finanzas ... 85

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3.4.3.2 Rentabilidad ... 86

3.4.3.3 Apalancamiento ... 87

3.4.3.4 Liquidez ... 87

3.4.3.5 Mercado de valores ... 88

3.4.4 Operaciones ... 89

3.4.4.1 Capacidad y utilización de planta ... 89

3.4.4.2 Automatización y márgenes de contribución ... 92

4.2.1 BSC general y estrategias de la industria ... 99

4.3 Análisis del Balanced Scorecard de Chester ... 102

4.3.1 Evaluación parcial 2020-2023 ... 105

4.4.1 Investigación y desarrollo ... 107 4.4.2 Mercadotecnia ... 108 4.4.3 Finanzas ... 111 4.4.3.1 Ventas ... 111 4.4.3.2 Rentabilidad ... 112 4.4.3.3 Apalancamiento ... 113 4.4.3.4 Liquidez ... 114 4.4.3.5 Mercado de valores ... 114 4.4.4 Operaciones ... 115

4.4.5 Recursos humanos ... 123

4.4.6 TQM ... 125

(7)

5.3 Análisis del Balanced ScoreCard de Chester... 132

5.4.1 Investigación y desarrollo ... 135 5.4.2 Mercadotecnia ... 138 5.4.3 Finanzas ... 140 5.4.3.1 Ventas ... 140 5.4.3.2 Rentabilidad ... 141 5.4.3.3 Apalancamiento ... 142 5.4.3.4 Liquidez ... 143 5.4.3.5 Mercado de valores ... 143 5.4.4 Operaciones ... 144

5.4.6 TQM ... 154

6.3 Análisis del Balanced ScoreCard de Chester... 160

6.3.1 Evaluación parcial 2024 – 2027 ... 164

6.4.1 Investigación y desarrollo ... 166 6.4.2 Mercadotecnia ... 170 6.4.3.1 Ventas ... 173 6.4.3.2 Rentabilidad ... 174 6.4.3.3 Apalancamiento ... 175 6.4.3.4 Liquidez ... 176 6.4.3.5 Mercado de valores ... 176 6.4.4 Operaciones ... 177

(8)

6.4.6 TQM ... 188

CAPÍTULO 7 CONCLUSIONES ... 190

7.1 Conclusiones competencia en CAPSTONE ... 191

7.1.1 Dificultades de la administración ... 192

7.1.2 Posición final en la competencia ... 193

7.2 Reflexiones sobre el simulador de negocios. ... 193

7.2.1 Luis Carlos Gutiérrez Reyes ... 194

7.2.2 Néstor Isaac Lepe Estrada ... 195

7.2.3 Eduardo López Nakashima ... 196

7.2.4 Víctor Manuel Rojas Nava ... 197

7.3 Deliberaciones sobre la maestría en ITESO y el legado en nosotros... 199

7.3.1 Luis Carlos Gutiérrez Reyes ... 199

7.3.2 Néstor Isaac Lepe Estrada ... 201

7.3.3 Eduardo López Nakashima ... 202

7.3.4 Víctor Manuel Rojas Nava ... 203

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CAPÍTULO 1

MARCO TEÓRICO

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1.1Introducción

En este capítulo, se analizará varias teorías que tienen relación con la estrategia en las empresas. Además, se revisan varios casos de empresas que aplican dichos conceptos y que han tomado decisiones al respecto analizando porque algunas han tenido repercusiones favorables y otras adversas.

1.2La estrategia como elección

La estrategia es una elección y es la que determinará si una organización sobresale en su entorno. De acuerdo con A.G. Lafley, R. Martin y J. Riel (2013), las empresas deben responder a cinco cuestionamientos esenciales para asegurar que dicha estrategia sea exitosa:

1. ¿Cuál es la aspiración ganadora? La aspiración ganadora será concreta, definiendo un lugar y tiempo específico para aspirar a cumplir con el cometido.

2. ¿Cuál será el terreno de juego? ¿Dónde jugará? Se debe de tener un terreno de juego establecido. Es muy complicado para cualquier compañía competir en todos los terrenos y con todos los productos. Por ende, se debe elegir aquellos en los que la empresa es más competitiva.

3. ¿Cómo se piensa ganar? Es necesario determinar el método para ganar. Cuál será la estrategia y como se piensa implementar.

4. ¿Qué capacidades o herramientas estarán disponibles? Enumerar las actividades que debe de tener una organización, para sobresalir frente a sus competidores.

5. ¿Qué sistemas administrativos son requeridos? Cómo se medirá la estrategia. Que sistemas administrativos la apoyarán y llevarán una medición puntual de las métricas, para constatar que dicha estrategia funcione

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Al contestar estas preguntas, las empresas estarán dándose cuenta de en qué son buenas y destacarán en ello, ser competitivas y generar valor agregado a sus productos y servicios. Sin embargo, se debe determinar qué es lo que constituye una ventaja competitiva. De acuerdo con Lafley (2013), la ventaja competitiva “es la manera específica en la cual una empresa aprovecha sus ventajas para crear mayor valor y por ende beneficios superiores para la misma” (Lafley, Martin, & Riel, 2013, p. 7).

1.2.1 3 Fellers Bakery y Enchanting Travels

A manera de ejemplo, se usarán los casos de 3 Fellers Bakery y Enchanting Travels, analizando su estrategia bajo el marco de las cinco preguntas de Lafley et al (2013).

Hablando de la primera empresa, Susan Feller (Hess, 2009) creó 3 Fellers Bakery a raíz de una necesidad personal, debido que fue diagnosticada con enfermedad celiaca. Las personas con dicha enfermedad, presentan una reacción alérgica al gluten, el cual se encuentra presente en el trigo y otras semillas, por lo que deben de llevar una alimentación especial libre de este

ingrediente.

Susan, como muchas otras personas con enfermedad celiaca, consideraba que los productos en el mercado, elaborados para gente con estos padecimientos, especialmente los postres, no tenían el mismo sabor y consistencia que los alimentos que contienen gluten. Susan se propuso perfeccionar su receta y empezó a dar muestras a otras personas con dicha condición.

El éxito de su receta lanzó a Susan hacia el emprendimiento fundando la compañía. El crecimiento fue rápido y en poco tiempo se vio en la necesidad de ampliar sus instalaciones para surtir la demanda de sus productos. En 2007 comenzó a distribuir a varias tiendas de la cadena

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Susan no tenía conocimiento sobre cómo administrar un negocio. El crecimiento de su panadería requería de ciertas habilidades y una estrategia a seguir para continuar expandiéndolo. Por ello, la señora Feller decidió poner a su hijo Mike al frente de la empresa, esperando que él pudiera implementar la estrategia necesaria para continuar con la evolución de 3 Fellers Bakery.

En el caso de, Enchanting Travels (Mukherjee & Jacob, Enchanting Travels, 2010) fue una organización que nació de un emprendimiento entre dos compañeros de maestría. Parikshat Laxminarayan y Alexander Metzler, después de algunas platicas y un viaje a la India, tomaron la decisión de iniciar una agencia de viajes personalizados, enfocada en un segmento de la sociedad con altos ingresos.

El principal elemento motivador de ambos al emprender fue el hecho de que muchas personas de países europeos y Estados Unidos tenían una idea o concepción errónea sobre algunos destinos turísticos exóticos, principalmente la India. Dichas ideas, en la opinión de Laxminarayan, no se apegaban a la realidad.

Este par de emprendedores querían mostrar la realidad de la India, en un ambiente seguro y una experiencia personalizada. La mayoría de las empresas del ramo, subcontratan

intermediarios para prestar sus servicios, lo que muchas veces resulta en un servicio no

personalizado, sobre el cual es difícil controlar la calidad en la asistencia al viajero. A diferencia de esto, Enchanting Travels sería responsable de todos los aspectos del viaje, teniendo así, el control de la experiencia global.

1.2.1.1 Comparación de estrategias entre 3 Fellers Bakery y Enchanting Travels

Tomando como base los conceptos presentados por Lafley et al (2013), con respecto a los cinco cuestionamientos esenciales que las empresas deben hacerse para definir su estrategia en la tabla 1, se presenta un resumen comparativo.

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Tabla 1. Resumen comparativo de estrategias adoptadas por 3 Fellers Bakery y Enchanting Travels.

3 Fellers Bakery Enchanting Travels

¿Cuál es la aspiración ganadora?

Crear productos con alta calidad, aptos para personas no tolerantes al gluten. Experiencia personalizada en viajes, sin intermediarios. ¿Dónde jugarán? La población con enfermedad celiaca principalmente. Representa alrededor de del 5% al 7% de la población en Estados Unidos (NAICS 311813). Viajeros en Estados Unidos y Alemania

principalmente, que deseen viajar a lugares exóticos con una experiencia personalizada a sus

intereses (NAICS 561510).

¿Cómo piensan ganar?

Preparando y vendiendo productos libres de gluten, principalmente postres. La empresa busca enfocarse en las personas

intolerantes al gluten.

Ofreciendo experiencias de viaje personalizadas. Se utilizan dos estrategias genéricas, como lo son, la diferenciación y el

enfoque. ¿Qué capacidades o

herramientas están disponibles?

Lugares para hornear y preparar productos de panadería totalmente libres de gluten.

Alianzas estratégicas en diferentes destinos

turísticos. Personalización de los viajes. Desarrollo de los empleados

¿Qué sistemas administrativos son requeridos?

No había sistemas de gestión formales. Todas las tareas se hacían

manualmente

Sistemas de gestión (ERP).

Oracle, SAP.

Sistemas administrativos como Word, Excel.

Al analizar la tabla anterior, se observa que Enchanting Travels tenía modelo de negocios, más establecido y efectivo. Por otro lado, 3 Fellers Bakery tenía desarrollado la parte que abarcaba las ventas, sin embargo, le faltó mucha administración y el establecer procesos internos que le dieran orden a las operaciones del día a día.

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1.2.2 Estrategias genéricas

Michael Porter (1980) menciona tres estrategias genéricas principales que puede ayudar a las empresas a superar a los competidores en la industria:

1. Liderazgo en costos. Implica construir una estructura operativa eficiente, para reducir costos, lo cual ayuda a que la empresa se pueda defender, frente a los competidores en la industria.

2. Diferenciación. Radica en elaborar un producto o servicio, que sea visto como único en el mercado y la industria. La diferenciación puede tomar varias formas, como

diferenciación por diseño, tecnología o cadenas de suministro, por ejemplo. Lo ideal, es que la empresa se diferencia en varios aspectos.

3. Enfoque. Puntualiza un cierto grupo de compradores potenciales y pone todos los esfuerzos en llegar a este grupo en particular. Se puede enfocar en algún país, región o grupo socioeconómico y puede hacerse según el autor en base al liderazgo en costos o a la diferenciación.

Como ejemplo, se analiza Enchanting Travels, que sigue la estrategia de diferenciación enfocada a un grupo de compradores en particular. Esta organizacióncreó un servicio especializado: viajes a países exóticos hechos a la medida, para un segmento de poder adquisitivo alto.

La organización estaba consciente de que muchos viajeros tenían el deseo de viajar a destinos exóticos y que no tenían el conocimiento, experiencia o el tiempo necesario para planear dichos viajes. Enchanting Travels ofrece este servicio, eliminando a muchos intermediarios, que, desde el punto de vista de los fundadores, no agregaban valor al servicio y hacía que controlar y garantizar la calidad en el servicio fuera algo complicado.

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Conforme a lo anterior, Enchanting Travels se enfocó en un grupo de consumidores en países europeos y Estados Unidos, con un nivel económico alto, que buscan vacaciones más sofisticadas y experiencias personalizadas y que están dispuestos a pagar un precio más alto o bien, costos adicionales por no tener ninguna preocupación durante todo el proceso de

planeación y el viaje.

Así pues, elegir una de estas estrategias genéricas, da dirección a la empresa para enfocar sus actividades en alcanzar las metas específicas que se requieran, para llegar a donde se

pretende como organización

1.3 Habilidades de liderazgo estratégico

De acuerdo con P. J.H. Schoemaker, S. Krupp y S. Howland (2013) existen seis habilidades esenciales que los lideres estratégicos deben desarrollar:

1. Anticipación. Los autores lo definen como la detección de oportunidades y amenazas de su negocio en el tiempo adecuado.

2. Desafío. El análisis exhaustivo es muy importante en la empresa. Los líderes que tienen está habilidad, desafían lo establecido y solamente después de una revisión profunda, toman una decisión importante.

3. Interpretación. El mundo está lleno de información, sin embargo, el saber qué hacer con esta información es la clave para llevar la empresa a donde se quiere y tomar las

decisiones adecuadas.

4. Decisión. Habrá algunos momentos, en que la falta de información será una constante y, de cualquier manera, se deba de tomar una decisión. Los líderes exitosos tienen en cuenta esto y formulan decisiones de acuerdo con las circunstancias, sin importar que en muchas ocasiones no tengan la información completa.

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5. Alineación. Las compañías no pueden tener diferentes visiones en cada departamento o región. Se debe de tener una visión conjunta, para llegar al objetivo común. Estar en la misma línea con las diferentes áreas y accionistas es vital.

6. Aprendizaje. En muchas ocasiones habrá momentos en los que las cosas no salen del todo bien. Es importante aprender de dichos sucesos y tener una cultura inquisidora, los líderes exitosos siempre alientan a que los empleados cuestionen los procedimientos y no den nada por sentado.

Las habilidades descritas anteriormente son de suma importancia para un liderazgo efectivo. Es complicado que alguien tenga desarrolladas las seis, sin embargo, es recomendable que la dirección de la empresa recaiga sobre quienes sean fuertes en varias de ellas.

En Enchanting Travels, las habilidades de liderazgo más desarrolladas son el aprendizaje, la interpretación y la alineación. Analizando a detalle las tareas de los líderes de la empresa, es palpable la necesidad de interpretación de la información todos los días, al tener que recopilar datos de diversas índoles y tomar decisiones con base en dichas notificaciones; mientras que, en el tema del aprendizaje, la empresa tiene que ir adaptando sus decisiones en base a los éxitos o fracasos que ha tenido en cada país. Por otro lado, se nota como los co-fundadores de Enchating Travels mantienen un sentido de alineación importante, ya que todos los empleados de la

organización, son empujados a tomar decisiones a favor del objetivo común.

Aunque estos líderes no cuentan con todas las habilidades de liderazgo estratégico, los autores de dicho modelo mencionan que lo más importante es darse cuenta de cuales hace falta desarrollar para seguir mejorando en la dirección de la empresa.

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1.4Alternativas de crecimiento

El crecimiento de una empresa está ligado a una o varias estrategias que pueden ser utilizadas en diferentes etapas de la organización. De acuerdo con J. Kourdi (2015) una empresa tiene cinco posibles rutas para ello:

1. Crecimiento orgánico. Es cuando la empresa utiliza sus propios recursos y es

generalmente la alternativa más conservadora, dado que no involucra obtener deuda o aliarse con otras organizaciones. Al utilizar esta ruta, se tiene la ventaja de eliminar riesgos inherentes a una expansión rápida. Por otro lado, la desventaja principal radica en un lento crecimiento de la organización, dado que, cuando no hay utilidades, no hay posibilidad de crecer. 3 Fellers Bakery siguió esta estrategia, y si bien le resultó en un inicio, llegó a un punto en el que era necesario probar otras rutas para continuar creciendo.

2. Fusiones y adquisiciones. Las fusiones se dan, cuando la empresa hace una alianza con otra u otras, generalmente del mismo tamaño y las adquisiciones por otro lado, cuando una organización compra a otra. Esta alternativa es la más riesgosa, dado que es multifactorial y el éxito se compone de que se concreten muchas de estas variables.

Enchanting Travels es un ejemplo en esta ruta de crecimiento y desde un punto de vista general, se puede decir que la empresa ha sorteado de manera exitosa los diferentes inconvenientes que la acompañan. La forma en como la organización ha enfrentado dichos retos ha sido con una comunicación efectiva y delineando los procesos a cargo de cada área y/o compañía.

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3. Alianzas estratégicas. Se da cuando una organización busca un acuerdo con un beneficio mutuo, pudiendo ser una alianza de manera vertical u horizontal, por ejemplo:

McDonald’s y Coca-Cola, la alianza de estas dos empresas, radica en la distribución de las bebidas en todos los establecimientos del restaurante.

4. Diversificación. Se da cuando una empresa entra a un área diferente de su negocio principal. Esta alternativa es considerada muy riesgosa, debido a que se busca abarcar otras áreas, en las que no hay un conocimiento previo.

5. Especialización. Ocurre contrario a la diversificación, es decir, involucra dejar cualquier línea de negocio que no sea ligada a la actividad principal, para enfocarse en lo que la empresa es buena.

Conforme a lo antes señalado, se puede observar que cada estrategia de crecimiento tiene sus ventajas y desventajas, cada organización deberá analizar sus recursos y situación dentro de su industria para tomar la decisión correcta.

1.4.1 Crecimiento fuera del negocio principal

Cualquier de las estrategias anteriormente mencionadas, se enfrentará a dilemas importantes, tales como: ¿en qué línea de negocio seguir creciendo?, ¿se debe crecer haciendo lo mismo que la compañía ha hecho históricamente? o bien ¿es posible crecer fuera de las actividades

principales de la organización?

Zook C. (2015), menciona que una tentación para las empresas grandes es abarcarlo todo, no importa que tan diferente sea la nueva actividad que pretende llevar a cabo respecto a las que se venían realizando con anterioridad. No obstante, el autor menciona que únicamente una de cada cuatro iniciativas fuera del negocio principal son exitosas.

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Conforme a lo anterior se puede afirmar que las iniciativas que tienen mayor probabilidad de éxito son las que están más ligadas al negocio principal de la empresa (Zook, 2015).

Reforzando esta idea, se toma en cuenta lo que dice McGrath R.G. (2012) quien pone en evidencia, que las empresas que crecen de manera constante año con año, cuentan con dos características:

1. Adaptación rápida. Estas empresas tienen un grado alto de innovación y experimentación, lo cual les permite habituarse a nuevos entornos y adentrarse incluso en nuevas industrias. 2. Construcción de innovación todos los días. La innovación está más integrada en las

operaciones del día a día y no se encuentra centralizada dentro de las grandes áreas en la compañía. Cualquier área de negocio puede generarla en los procesos diarios, lo cual es sumamente importante para seguir evolucionando desde dentro de la organización. Existen otras características y acciones que compañías exitosas toman y que tienen resultados positivos. Sin embargo, estas dos son clave para el éxito en el crecimiento a largo plazo.

Por ejemplo, Enchanting Travels, esta compañía, a pesar de no estar en una industria con un alto grado de innovación, ha logrado dar pasos firmes a este respecto. Su página de internet es prueba de ello (Travels, 2019). Laxminarayan y Metzler, han expandido las operaciones de la empresa, innovado y crecido desde la creación de su firma.

La adaptación rápida, es otro aspecto medular en la edificación del crecimiento de una compañía, para tener una adaptación superior al promedio, se debe de contar con un grado de innovación alto. Enchanting Travels innovó en la industria del turismo e ingresó a un mercado que no estaba atacado anteriormente por otras agencias de viajes, que es aquel que busca

servicios personalizados, dispuesto a pagar sumas importantes de dinero por dicha experiencia a la medida.

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En cambio, 3 Fellers bakery llegó a un puerto muerto en el plano de la innovación. S. Feller y su hijo, no supieron cómo ir más allá y consolidar el liderazgo que mantenían en

productos sin gluten en la región. La falta de una adaptación rápida a las condiciones del entorno y detener su evolución, terminaron por sepultar a la compañía.

1.5Recursos valiosos

Otro punto medular para que una compañía sea exitosa, es tomar en consideración los recursos valiosos que están a su disposición. Dichos recursos, pueden tomar una variedad de formas e incluso ser o no físicos (Collins & Montgomery, 2008).

De acuerdo a D. Collins y C. Montgomery (2008), un recurso valioso puede ser una capacidad organizativa, incorporada en los procesos de una empresa. Dicho recurso puede ser tangible o intangible y es de suma importancia para las organizaciones, debido a que a través del tiempo, es lo que construye la ventaja competitiva contra otras firmas.

Para corroborar que un recurso es efectivamente valioso, se deben realizar las cinco pruebas que mencionan Collins y Montgomery (2008), las cuales manifiestan que dichos recursos deben ser o tener las siguientes características:

1. Difíciles de copiar (Prueba de la inmitabilidad). Es importante que las características sean difíciles de copiar. De esta manera, cualquier flujo de efectivo que se genera, será más sostenible en el tiempo.

2. Lenta pérdida de valor (Prueba de la durabilidad). Hoy en día, las industrias son muy dinámicas y los activos, tangibles o intangibles, pierden valor fácilmente. Si un recurso de la empresa tiene la característica de una lenta pérdida de valor, definitivamente es más valioso y generará mayor flujo durante más tiempo.

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3. La compañía controla el valor de dichos recursos (Prueba de la apropiación). La empresa debe controlar el valor que se genera. No siempre se da este hecho. En situaciones particulares, como en compras apalancadas, el flujo de recursos no es controlado directamente por la compañía que hace la compra, sino por la firma que construye la negociación.

4. No pueden ser fácilmente sustituidos (Prueba de la sustituibilidad). Al igual que

menciona M. Porter (2008), un recursos valioso debe ser difícil de sustituir. Si no fuera el caso, se corre el riesgo de que el flujo de efectivo deje de existir, o al menos deje de fluir hacia la empresa.

5. Son superiores a los recursos de la competencia (Prueba de la superioridad competitiva). Los productos y/o procesos deben ser superiores a los de la competencia. De esta manera, se tiene un recurso valioso y se puede capturar valor en el proceso.

1.5.1 El Caso de AB-InBev

AB-InBev inició en Brasil en el año de 1989, cuando J.P. Lemann, M. Telles y C. A. Sicupira compraron la marca Brahma. A raíz de ello, se empezó a dar un ascenso meteórico por medio de fusiones y adquisiciones, primero con su mayor rival en Brasil en ese entonces, Antártica y después en el año 2004 con la empresa belga Beck’s. Hoy en día, AB-InBev es uno de los líderes a nivel mundial de la industria cervecera.

AB-InBev, utiliza una estrategia genérica de liderazgo en costos. Dicha estrategia fue implementada en los primeros años por el consultor Vicente Falconi y se convirtió en una acción insignia de la empresa (Orleans & Siegel, 2017).

Las prácticas y procedimientos organizacionales que AB-InBev tiene y que se alinean con su estrategia son:

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1. Cada departamento tiene cero dólares de presupuesto al inicio del periodo. Cada gasto que necesiten implementar requiere justificación, por lo que el control es férreo en toda la organización. Una vez que termino el periodo, el nuevo presupuesto de gastos vuelve a ser cero. Teniendo que seguir los mismos pasos.

2. AB-InBev tiene instalaciones que permiten la eficiencia d3 las operaciones y costos por producto. La multinacional emplea centros de logística desde donde parte de las

operaciones se concentran y se puede operar muchas áreas y/o procesos por volumen. 3. La reducción de costos es uno de los pilares en la estrategia de AB-InBev. La empresa,

como se mencionó anteriormente, tiene un estricto control presupuestal en cada área, por lo que cada gasto debe de ser justificado.

Así pues, se puede considerar que la estrategia de liderazgo en costos les ayudó en gran manera en los primeros años de la empresa, permitiendo flujos de efectivo estables y capacidad para hacer las primeras adquisiciones. Actualmente, la empresa goza de grandes cantidades de efectivo que le han permitido continuar con la expansión por medio de adquisiciones.

1.5.1.1 Estrategias de crecimiento de AB-InBev

Una empresa cuenta con varias maneras para crecer y estas dependen de varios factores internos y externos, por ejemplo, la madurez de la empresa, el nivel de efectivo y los competidores en la industria. En el caso de AB-InBev, se puede identificar claramente que ha crecido por la ruta de fusiones y adquisiciones.

Una vez que la firma tuvo un tamaño considerable y los flujos de efectivo eran sanos, se vio en una posición en la que podía absorber a otras empresas que crecían más rápido para agregar ese dinamismo a su propia organización. Las adquisiciones más grandes fueron SAB-Miller, Anheuser-Busch y Grupo Modelo. Sin embargo, no se limitó a comprar grandes

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corporativos, también adquirió las ocho compañías de cerveza artesanal de mayor crecimiento en el periodo de 2010 a 2016.

En el caso de las fusiones, la más significativa para construir la marca que hoy en día es, fue la que tuvo en sus primeros años con la cerveza Antárctica. Dicha unión, le permitió a la nueva empresa, tener una participación del 72% en el mercado de cervezas brasileño (Orleans & Siegel, 2017) y construir los cimientos del conglomerado mundial que hoy en día es.

1.5.1.2 Recursos valiosos de AB-InBev

AB-InBev, como muchas marcas históricas, ha construido su legado aprovechando los recursos escasos y valiosos que tienen a su disposición. Los tres recursos que AB-InBev ha sabido aprovechar mejor, son los siguientes:

1. Lealtad de los empleados. Orleans y Siegel (2017) mencionan que la empresa recluta directamente de las universidades y de los programas de maestría, evitando en lo posible, contratar personal que ya ha participado en la industria, ya trae arraigados valores de otras empresas que es poco atractivo para la gerencia de la empresa.

2. Reputación de la marca. AB-Inbev tiene en su portafolio, algunas marcas que tienen alrededor de 600 años (AB InBev, 2019). La reputación que tienen muchas de estas marcas son activos intangibles por si solos.

3. Cadena de distribución. Trabajar en más de 50 países y tener alrededor de 200 mil empleados, hace bastante complicado llegar con eficiencia y a tiempo a todos los destinos. AB-InBev trabaja con sus empleados, distribuidores y proveedores (AB InBev, 2019) para hacer más eficiente la cadena de suministros y ser lo más competente posible en tema de costos.

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Para comprobar que el recurso de la lealtad de los empleados es realmente valioso de acuerdo al marco de Collins y Montgomery (2008), se aplicarán las cinco pruebas propuestas por los autores.

1. Difícil de copiar. La lealtad de los empleados definitivamente es algo difícil de copiar. La actitud de la gente, es un recurso humano que puede significar el éxito o fracaso de una empresa. Las calificaciones se pueden obtener, sin embargo, la lealtad no. Este

sentimiento de identificación con la firma, la ha construido AB-InBev a través de los años. 2. Lenta pérdida de valor. Como se sienten los empleados dentro de la organización, no

pierde valor con el tiempo. Pudiera cambiar dicho sentimiento, pero sentirse valioso y atraído hacía una compañía, nunca perderá valor.

3. La compañía controla el valor de dichos recursos. Si bien la lealtad de los empleados no puede ser controlada por la compañía, si se puede influir en que se sientan así. Una

manera de hacerlo, es tratando bien a la gente y cumpliendo con los compromisos hacia el personal. De esta manera, los beneficios que se deriven de unos trabajadores

comprometidos, serán reunidos por la organización.

4. No pueden ser fácilmente sustituidos. Este es el punto más contundente, debido a que un empleado comprometido y leal es prácticamente imposible de sustituir. AB-InBev ha sorteado innumerables cuestiones a través de los años, debido a su gente y a la lealtad de esta.

5. Son superiores a los de la competencia. No hay una manera tangible de medir la lealtad de un empleado hacia su empresa, sin embargo, por medio de encuestas y estudios se puede dar una idea de este punto. AB-InBev se encuentra dentro de los primeros 150 mejores empleadores para nuevos graduados en el mundo (Forbes, 2018).

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Así pues, esta empresa ha hecho que el recurso antes mencionado, sea un pilar para su

crecimiento a lo largo de los años. Las sinergias que estas acciones provocan han resultado en que la compañía sea valorada por los accionistas en más de $150 mil millones (Bloomberg, 2019).

1.5.1.3 Capacidades faltantes en el liderazgo de AB-InBev

Una de las habilidades de liderazgo estratégico (Schoemaker, Krupp, & Howland, 2013) que más ha adolecido AB-InBev, es la falta de homologación en los datos (interpretación).

La empresa se ha construido a base de una serie de fusiones y adquisiciones, por lo que cada una de las empresas fusionadas y/o adquiridas, tienen sus propios sistemas administrativos y por ende sus métricas a seguir (AB InBev, 2019). Homologar los datos y analizar las variables que se presentan, es vital para elaborar una estrategia y por ello, la compañía contrató varias personas expertas para darle forma a la planeación comercial y a las tareas del día a día.

Sin embargo, no se puede tener una estrategia definida, si no se hace caso a lo que los datos dicen. Por ello, existen diversas empresas como Google y Amazon, que tiene

departamentos enteros dedicados al análisis de tendencias basadas en datos. Probablemente esa fue una de las mayores dolencias a nivel directivo, no tener una estrategia clara en este aspecto. No obstante, es reconocible que la dirección haya tomado acciones para remediar dicha situación. La compañía se apoyó en Alex Nelson, quien anteriormente trabajaba como jefe de producto en google, para liderar la estrategia digital y de acercamiento a los clientes por medio del análisis de datos.

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1.5.1.4 Innovación en AB-InBev

La industria cervecera estuvo durante muchos años en un terreno en donde no había mucha innovación. Las grandes compañías mantenían un par de productos insignia y no había muchos cambios al respecto. Asimismo, las organizaciones líderes habían forjado barreras de entrada altas que no permitían nuevos competidores.

No obstante, la llegada de las cervecerías artesanales dio un cambio dramático al ritmo de innovación en la industria. De la noche a la mañana, muchos emprendedores tenían la capacidad y los recursos para montar sus propios negocios cerveceros y poco a poco conquistaron sus mercados locales.

La estrategia de innovación de AB-InBev dictaba que cada vicepresidente de

mercadotecnia, liderara un equipo de innovación local, buscando que el conglomerado mundial se adaptara lo mejor posible a cada mercado en donde vendían sus productos (AB InBev, 2019). Adicional a esto, la organización complementó esta estrategia absorbiendo a varias de las cervecerías artesanales con mayor crecimiento en el periodo de 2010 a 2016.

De igual manera, la dirección de AB-InBev forjó el camino para la digitalización de la empresa. Se dieron cuenta que, a pesar de que estaban en una industria que no es muy disruptiva, sus consumidores demandaban innovación constante, por lo cual, debían mandarles un mensaje y hacerles ver que los entendían.

En la medida que AB-InBev logre cimentar dichas iniciativas y mantener la importancia de la innovación en sus procesos productivos, la empresa logrará al menos igualar el nivel de inventiva de las nuevas organizaciones cerveceras. Los nuevos negocios en la industria siempre tendrán ideas frescas y más de alguna podría revolucionar el segmento. La compañía

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belga-brasileña debe ser pensar de manera crítica y tratar a cada unidad de negocio, como una empresa de arranque.

1.6 Análisis de la industria, el entorno competitivo

Toda industria por más única que parezca tiene una estructura basada en las cinco fuerzas que definió Porter M. (2008). El trabajo de los estrategas en cada uno de los diferentes campos es analizar dichas variables y tomar las decisiones estratégicas que más sea conveniente para cada empresa. Las cinco fuerzas que define el autor son las siguientes:

1. Amenaza de nuevos participantes. Es el riesgo que corre la industria al tener nuevos participantes en la misma. Los nuevos jugadores en una industria pueden traer nuevas estrategias y modelos de negocio. En este sentido, las barreras de entrada a una industria son importantes de observar, tanto para quien está dentro, como los jugadores que quieren entrar. Es necesario el determinar qué tan fuertes son esas barreras, para realizar una planeación acorde a estas variables.

2. Poder de negociación de los proveedores. Puede ser alto o bajo dependiendo de algunos factores como, las características del producto y el número de empresas existentes. Cuando una empresa tiene la posibilidad de integrarse hacia atrás, el poder de

negociación del proveedor es bajo. Al respecto, el ejemplo mencionado por M. Porter es muy ilustrativo. Microsoft es un proveedor con mucho peso en la industria de la

computación, ya que prácticamente todos los fabricantes de necesitan los sistemas operativos de dicha empresa, por lo que captura la mayor parte del valor generado en el ramo

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3. Poder de negociación de los compradores. La influencia o dominio del comprador puede ser alto o bajo. Esta fuerza está determinada en parte por el número de clientes existentes y que tan organizados se encuentran estos. Un ejemplo sería, cuando un comprador es muy grande y dominante en la industria y tiene el poder de determinar el precio, la calidad y la cantidad a la cual va a comprar.

4. Amenaza de productos o servicios sustitutos. Un sustituto se considera algo que cumple la misma función que el producto de la industria y no siempre puede ser detectado fácilmente. Como ejemplo, los yogures son un sustituto de los cereales en el desayuno, dado que ambos cumplen con una misma función, al ser alimentos que son consumidos en la mañana.

5. Rivalidad entre competidores existentes. La competencia entre los jugadores existentes pudiera ser la más obvia de detectar, sin embargo, no por eso es fácil de afrontar.

Mientras más intensa sea la rivalidad en la industria, menor será el grado de rentabilidad en ella, lo cual a la larga hace que se integren las empresas y se reduzca el número de participantes. Algunas características que definen la intensidad de dicha rivalidad, el tamaño de las empresas, el crecimiento del sector y las barreras de salida. Un ejemplo sería el sector de los supermercados, en donde se necesitan grandes inversiones, los competidores son relativamente parecidos en tamaño y se tiene un crecimiento lineal, en dicha industria la intensidad de la rivalidad es alta.

Con estos conceptos, se puede concluir que el estratega debe tener una visión holística para elaborar una estrategia, y tomar en cuenta no solo la situación interna de su empresa. Es decir, no se puede quedar anclado en conceptos obvios, sino que debe tomar en cuenta variables que no pudieran estar ligadas a simple vista.

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1.6.1 Análisis de la industria cervecera

En esta sección se realizará un análisis de la industria de la cerveza, para ello es necesario mencionar diversas clasificaciones dentro de dicha industria para diferenciar los puntos finos de los jugadores y/o variables existentes.

A continuación, en la tabla 2, se señala cada una de las clasificaciones de acuerdo con el

North American Industry Clasification System (NAICS) (2019).

De acuerdo con Euromonitor (2019), el volumen de litros de cerveza consumidos en el mundo en 2017 fue de 195,477 millones. Sin embargo, realizando un análisis minucioso, se observa que el consumo se ha mantenido sin crecimiento desde el año 2012, marcando un decrecimiento promedio en los últimos cinco años de 0.09%. En el caso particular de AB-InBev, este decrecimiento se ha reflejado en el precio de la acción, el cual ha bajado un 38.09% en los últimos cinco años (finance, 2019).

Cuando se toma en cuenta a Estados Unidos, el mercado de cerveza más grande el mundo, se observa que a pesar de que existen varios jugadores, esta industria es un oligopolio, debido a que las dos principales compañías de cervezas, AB-InBev y Molson, controlaban en el 2017, el 68.8% del mercado (Euromonitor, 2019).

La industria en su conjunto ha recibido algunos golpes de nuevos participantes, tales como las cervezas artesanales, las cuales le quitaron el dinamismo a las grandes marcas y acapararon el crecimiento principalmente para estas empresas locales (AB InBev, 2019).

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Tabla 2. Clasificaciones en la industria cervecera Número

clasificación NAICS

Clasificación Descripción de la industria

312120 Elaboración de cerveza, licores de malta

Establecimientos dedicados a la elaboración de cerveza con alcohol, licores de malta y cerveza sin alcohol

327213 Botellas de cerveza, vidrio y fabricación

Comprende establecimientos que se dedican a la fabricación de envases de vidrio

332431 Latas de cerveza, fabricación de metal ligero

Fabricación de latas y tapas de metal

332439 Fabricación de barriles de cerveza de calibre ligero

Fabricación de contenedores de metal

333415 Fabricación de equipos de enfriamiento y dispensación de cerveza

Elaboración de aire acondicionado, hornos de aire caliente y equipos de refrigeración y congelación comerciales e industriales 424810 Comerciantes de

cervezas al mayoreo

Distribución de cerveza mayorista y otras bebidas elaboradas con malta fermentada 445310 Tiendas de cerveza Venta al por menor de bebidas alcohólicas

envasadas 453998 Tienda de suministro de

cerveza

Industria que comprende comercio y suministro de cerveza

Al realizar el análisis de las cinco fuerzas de M. Porter en la industria de la cerveza, se observa que hay puntos interesantes que muestran su estructura.

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1. Amenaza de nuevos participantes. Esta amenaza es alta, debido a la gran cantidad de cervecerías artesanales que han incursionado en los últimos años. Las grandes empresas del sector, han buscado combatir esta amenaza al comprar las marcas artesanales con mayor crecimiento.

2. Poder de negociación de los compradores. El poder de negociación en esta industria es alto. Los clientes de este tipo de producto tienen muchas opciones a elegir en el mercado, por lo que las empresas participantes deberán atender las exigencias de los consumidores para mantener su participación.

3. Poder de negociación de los proveedores. El poder de los proveedores es bajo, dado que están más segmentados. Existen un gran número de vendedores de trigo, cebada y vidrio en el mundo, por lo que los compradores pueden cambiar fácilmente de un distribuidor a otro.

4. Amenaza de productos sustitutos. Los productos sustitutos más obvios, resultan otras bebidas alcohólicas. Estas, representan una amenaza real y que pudiera captar el mercado de la cerveza. En los últimos 19 años, la industria de la cerveza paso de tener el 56% al 46% de participación en el mercado de las bebidas alcohólicas en Estados Unidos, lo que refleja que la amenaza de productos sustitutos es real (Forbes, 2018).

5. Rivalidad entre competidores existentes. La rivalidad es férrea entre las empresas que integran el sector. Ya que las barreras de salida son altas, el grado de especialización es considerable y existe un crecimiento estable pero lento en la industria.

Al revisar el análisis anterior, se observa que es una industria muy competida, sin embargo, las organizaciones pueden realizar actividades únicas y añadir valor al producto en cualquier punto de la cadena, buscando la diferenciación de la mercancía.

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1.7Nueva estrategia competitiva

La formulación de una estrategia exige el desarrollar y analizar las diferentes opciones y paradigmas que los académicos han establecido. De acuerdo a J. Harreld, C. O’Reilly y M. Tushman, estos paradigmas son cuatro (2007).

1. Fuerzas competitivas. Desarrollado por M. Porter, este paradigma menciona que, para crear una ventaja competitiva, las firmas deben de tomar acción y actuar de una manera que fortalecen su posición frente a otras empresas. El fortalecimiento se da creando barreras de entrada, como una inversión cuantiosa, que hagan más difícil la competencia a nuevas empresas.

2. Diferenciación. La ventaja competitiva proviene de la dificultad de imitar una

determinada empresa o producto. La organización puede capturar valor al tener activos únicos, considerados valiosos por el mercado y por ende dispuesto a pagar muchas veces un sobreprecio al estándar de otros artículos.

3. Enfoque de conflicto. En este paradigma, las organizaciones toman decisiones buscando una estrategia única, que les dé un posicionamiento privilegiado en el mercado. Un ejemplo sería, inversiones a largo plazo en alguna maquinaria específica, que le dé una ventaja competitiva antes los rivales.

4. Capacidades dinámicas. Este enfoque es el más nuevo. Todo el peso recae en la dirección y la capacidad que tenga la empresa, de adaptarse a un entorno cambiante y dinámico. Las compañías deben ser capaces de modificarse y habituarse al nuevo entorno.

1.8Modelos de negocio

Un modelo de negocio describe como una empresa crea y captura valor en sus procesos (Kavadias, Ladas, & Loch, 2016). Las características del modelo de negocio, toman en cuenta

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principalmente la propuesta de valor hacía el cliente, los mecanismos de precios, con quien o quienes se asociará la empresa y la estructura de su cadena de suministro.

1.8.1 Modelos de negocio transformadores

Todo modelo de negocio tiene ventajas y desventajas a otros, sin embargo, es indudable que algunos tienen más posibilidades de éxito en la ejecución. S. Kavadias, K. Ladas y C. Loch (2016) llegaron a la conclusión de que existen seis características de los modelos de negocio que logran transformar las industrias en las que participan.

1. Producto más personalizado. El servicio y proceso debe ser adaptado a las necesidades del cliente. Mientras más único, más necesidad tiene el cliente de seguir utilizando dicho producto o servicio, y por ende le será más difícil cambiar de proveedor

2. Procesos de circuitos cerrados. Reciclaje de productos de manera que el costo de la producción se reduzca significativamente

3. Compartir activos. La inversión en muchas industrias puede ser una barrera de entrada muy importante. El compartir los costos en los activos, hace que la inversión reditúe en un menor tiempo, además de que da una generación de valor adicional para todas las partes

4. Precios basados en el uso. Envés de cobrar una tarifa fija desde un inicio, con esta característica se cobra al cliente dependiendo del uso y la recurrencia que le da a cierto producto o servicio.

5. Ecosistema colaborativo. Al haber colaboración en la cadena productiva, el riesgo y la inversión se distribuyen entre todos los participantes. De esta manera, se reduce el costo y la inversión inicial, haciendo que el éxito en dicho emprendimiento sea más factible

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6. Organización ágil y adaptable. Se abandona el modelo tradicional y jerárquico en la toma de decisiones y se toma un enfoqué más ágil, en donde se pueda tomar decisiones en tiempo real, satisfaciendo las necesidades del cliente en el menor tiempo posible. Al cumplir con estas características, según los autores, el modelo de negocio tiene más

probabilidad de éxito. Que se puede traducir en la creación y mayor captura de valor en todo el proceso, por lo que es importante que las empresas sigan estos pasos, si se quiere tener una compañía disruptiva.

1.8.2 El caso de IBM

En el caso de la empresa IBM (Harreld, O'Reilly, & Tushman, 2007), la estrategia competitiva tomó un camino diferente después de muchas décadas de hacer lo mismo. En una primera instancia en los años 80’s y 90’s y ante la irrupción tecnológica de finales del milenio, la

dirección consideró la diferenciación y las capacidades dinámicas como sus nuevas apuestas para diversificar sus ingresos y cambiar radicalmente su modelo de negocio.

IBM hasta finales de los años 90’s, fue una empresa dedicada principalmente a la fabricación de productos tecnológicos. Con la llegada de nuevas sociedades al sector, los directivos de la empresa se dieron cuenta de que las barreras de entrada se habían adelgazado y ya no eran suficientes para contener la competencia. Los márgenes en los productos que comercializaban se vieron amenazados y se tomó la decisión de convertirse principalmente en una organización de servicios en el mediano plazo.

A partir de ese momento, IBM invirtió de manera importante en conocimiento, invención de nuevos productos y servicios y tomó la consigna de transformarse en una firma que resuelve problemas, tal como comentó el CEO en su momento Lou Gerstner “En la próxima década, los clientes apreciarán las compañías que puedan proveer soluciones” (Harreld, O'Reilly, &

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Tushman, 2007, pág. 26). A partir de ese punto, convertir a IBM en una empresa con capacidades dinámicas fue una prioridad para la dirección. La organización tenía que ser capaz de adatarse a un entorno cambiante y dinámico.

1.8.2.1 Nuevo modelo de negocio de IBM

IBM ha logrado en la última década dar un salto importante hacía el desarrollo de un nuevo modelo de negocio. Anteriormente la firma desarrollaba y fabricaba sus productos y se mantenía un entorno cerrado. No había colaboración o interacción con otras industrias y/o empresas. Hoy en día, la colaboración es clave para el desarrollo de nuevos modelos de negocio, en donde se busca dar soluciones a problemas puntuales de clientes, tanto de compañías privadas como el sector público.

Un ejemplo puntual es la iniciativa smarter cities (IBM, 2019), la cual busca ayudar a los gobiernos locales a sortear diferentes retos por medio del análisis de datos principalmente.

Problemas como el tráfico, seguridad y planeación urbana, son tres dificultades que, de acuerdo a

IBM, pueden tener una solución puntual.

Otra ejemplificación del uso de nuevas plataformas en la generación de nuevos negocios, es el análisis de datos en eventos particulares. IBM ha ayudado a festivales de música a revisar y observar tendencias en redes sociales, para detectar en tiempo real lo que los consumidores necesitan y requieren en todo momento (IBM, 2019), para que se provean soluciones a la empresa y los consumidores.

Este tipo de iniciativas en modelos de negocio alternativos a lo que habitualmente se ha manejado, demuestran las capacidades dinámicas de la empresa al adaptarse a una realidad cambiante en el mundo y empujan a la compañía hacia la meta de diversificar sus ingresos por medio de modelos de negocio diferentes a los tradicionales.

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1.8.2.1 Análisis modelo de IBM en industria médica

IBM ha sido pionera en varias iniciativas y modelos de negocio a lo largo de la historia. Una de las industrias con las que ha trabajado la empresa, ha sido la industria médica.

Dicha industria se toma este ejemplo, debido a que la irrupción de la empresa en ella ha sido muy relevante. La manera en como IBM ha utilizado sus capacidades no solo genera valor económico, sino social, al atender y diagnosticar enfermedades difícilmente visibles, en

pacientes alrededor del mundo. En la tabla 3 se expone una serie de actividades únicas que realiza IBM para desarrollar un modelo de negocio innovador y que ayuda a los hospitales a proveer soluciones instantáneas.

Tabla 3. Conjunto de actividades comerciales de IBM

Esta serie de actividades únicas, le dan una ventaja competitiva a la empresa y ponen a las soluciones cognitivas presentadas, como iniciativas exclusivas en la industria, permitiendo a todos los participantes capturar un mayor valor.

Recopilar información de pacientes y almacenarlo en su expediente médico

Análisis por medio de intenligencia artificial (análisis único en el mercado, por medio de Watson)

Contrastar información médica del paciente con los millones de expdientes médicos disponibles

Proveer un resultado del padecimiento de manera instantanea y con una efectividad mucho mayor que la de un doctor humano

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1.8.2.2 Retos de IBM

A lo largo de la historia, IBM se ha enfrentado a grandes retos tecnológicos. En el tiempo, algunos de sus mayores logros, han sido (IBM, 2019):

1. Ayudar al gobierno de los Estados Unidos en 1890 a reducir el tiempo en el que se conducían los censos de población. Se logró bajar el tiempo necesario de 10 a 2.5 años. 2. Desarrollar en 1920 el primer tabulador con impresión. Este invento pavimento el camino

para el desarrollo de la computadora moderna.

3. Invención de la máquina de escribir en el año de 1935. Las máquinas seguirían

produciéndose hasta el año 1990. Sobra decir la importancia que tuvo este invento en las actividades laborales diarias en el mundo.

4. IBM desarrolla en 1962 el sistema SABRE para la compañía de aviación American Airlines. Dicho sistema revolucionó la industria y la manera de hacer reservaciones por parte de las aerolíneas.

5. En el año de 1975, la organización desarrolla la computadora portable 5100. La computadora personal pesaba alrededor de 25 kilogramos y tenía un costo de USD$20,000.

Al hacer un recuento de estos importantes acontecimientos, se constata el grado de originalidad en la empresa siempre ha sido muy alto para cualquier estándar. Sin embargo, la innovación no es algo del pasado, la compañía continúa re-inventándose y cambiando la manera en que se interactúa con la tecnología. Todo esto se observa en el reporte anual 2017 de la empresa (IBM, 2018).

La re-invención que llevó a cabo la dirección en la década de los 90’s, está llegando a un punto de maduración interesante. Los ingresos que generan los servicios y soluciones cognitivas,

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representaron USD$11.1 Billones en el cuarto periodo del 2017 (IBM, 2018). Esta cantidad equivale aproximadamente al 50% del total de los ingresos en el periodo.

Cuando se analizan a detalle este tipo de cuestiones, se puede tener confianza en que la compañía seguirá generando innovación y cambiando la historia en el ramo tecnológico. Solamente el segmento de soluciones cognitivas representó en el último trimestre del año analizado USD$5.5 billones (IBM, 2018). Este segmento, está alineado con la estrategia de generar y/o hacer actividades únicas, por medio de capacidades dinámicas.

Al reaccionar de manera dinámica a los problemas de los clientes, se crean soluciones a la medida, con una eficiencia y eficacia únicas en el mercado. Dichas soluciones son valoradas por los clientes, debido a que la captura de valor es mayor. En la misma línea, las empresas que requieren de estos servicios están dispuestos a pagar montos mayores por tener soluciones personalizadas.

1.9 Modelos de negocio basados en plataformas

La construcción de un modelo de negocio a través de una plataforma es algo que las compañías tecnológicas buscan con ahínco. Esto, debido a que la venta de un producto genera flujo de efectivo una sola vez, mientras que ser intermediario de dos grupos distintos de usuarios por medio de una plataforma, permite tener un flujo de dinero constante, lo cual lo hace más atractivo (Zhu & Furr, 2016).

No siempre es tan sencillo hacer la transición de producto a plataforma, sin embargo, la recompensa de las compañías que lo logran es muy grande. Cinco de las diez compañías más grandes del mundo por capitalización de mercado en el 2015, fueron empresas de plataforma.

Para que la transición de empresa de producto a plataforma tenga más posibilidades de éxito, Zhu y Furr (2016) mencionan cuatro pasos que pueden hacer la diferencia:

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1. Una plataforma exitosa empieza con un gran producto. Es erróneo pensar que las plataformas pueden revivir productos moribundos. Al contrario, se debe tener un producto exitoso y con una base de usuarios considerable, para que la plataforma tenga posibilidades de tener éxito.

2. Aplicar un modelo híbrido centrado en crear y compartir valor. En el negocio de los productos, las compañías crean valor al desarrollar productos diferenciados para necesidades específicas de clientes. Por otro lado, en el modelo de plataformas, las empresas conectan usuarios y cobran una cuota por esa conexión. Los autores mencionan el modelo de los videojuegos en línea a mediados de la década de los noventas. Dicho modelo, ha sido perfeccionado exitosamente por Microsoft y su plataforma el Xbox. La firma con sede en Seattle hace precisamente eso: conecta usuarios de todo el mundo para que puedan jugar con sus amigos y cobra una cuota por esa interacción.

3. Conducción rápida a la nueva plataforma. Para que una plataforma sea exitosa, la firma debe convertir a sus usuarios de productos en usuarios de la plataforma. Siguiendo con el ejemplo de Microsoft, hoy en día una parte importante de los compradores de sus

videojuegos y consolas, son miembros de la plataforma Xbox. De acuerdo a la página de internet Statista (2019), la cantidad de usuarios activos de la plataforma al final del último trimestre del 2018 fue de 57 millones.

4. Identificar y actuar sobre las oportunidades para limitar la competencia. Una vez que la transición de empresa de producto a plataforma ha sido exitosa, otras compañías querrán sumarse al éxito. Una manera de limitar la competencia es controlar la creación de valor al proteger los códigos e intangibles. Un camino puede ser el no usar código abierto. Al

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tener en cuenta esta variable, se protege la creación de plataformas similares y se está en control de la propiedad intelectual.

Llevar a una organización de un producto a una plataforma es un camino complicado que no siempre tiene éxito, sin embargo, al seguir los puntos principales mencionados por los autores, las compañías tienen una mayor oportunidad de conseguir sus objetivos y desarrollar un modelo de negocio triunfante.

1.9.1 Negocios de colaboración abierta

El modelo de negocios de colaboración abierta es algo novedoso que se ha popularizado en los últimos años gracias a recursos como el internet, que han permitido la interacción de diversos grupos que antes no tenían dicha posibilidad. “Los negocios basados en la multitud, permiten a las organizaciones aprovechar la energía y creatividad colectiva de un gran número de

contribuidores” (Kohler, 2015).

Un modelo de negocios explica como una compañía crea y captura valor. Los negocios basados en la multitud se basan en tres conceptos principales:

1. Adopción de un modelo abierto. Cuando los procesos del negocio de abren al público, la plataforma se vuelve interactiva y la colaboración de todos los involucrados agrega valor a la construcción del modelo. Los recursos tangibles e intangibles se multiplican.

2. Apalancamiento en plataformas tecnológicas. La posibilidad que brinda la tecnología, al conectar a personas de todo el mundo es algo realmente valioso y utilizado en este modelo de negocios. La interacción no siempre va de la compañía a las personas, sino en muchas ocasiones las mismas personas interactúan directamente.

3. Transferencia de creación de valor a la gente. Ciertas actividades que crean valor, son realizadas por la gente en conjunto con la plataforma o directamente por la gente.

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Este modelo de negocios es disruptivo y aún novedoso. Tiene muchas ventajas y pone la colaboración de la gente en un primer término, sin embargo, también tiene muchos retos que se deben superar para tener una construcción exitosa. Entre los principales retos según el autor, se encuentran los siguientes:

1. Rol de los clientes. Los clientes pasan a un primer plano en la construcción del negocio y se empodera a los mismos de tal manera que se convierten en co-creadores; sin embargo, la compañía debe de proveer los incentivos y estructuras adecuadas para la participación.

2. Rol de la compañía. La compañía pasa de ser simplemente una vendedora de productos a

ser un ente que permite la interacción de los usuarios. Sin la interacción de todos los usuarios involucrados, la creación de valor no llegaría a todo su potencial

3. Creación de valor. En modelos de negocio pasados, la compañía era la responsable de la creación de valor, mientras el cliente era el consumidor de dicho valor. Hoy en día con este modelo, tanto la organización como el cliente están involucrados en la creación de valor, lo que resulta en una creación exponencial.

4. Captura de valor. La manera en cómo los participantes capturan valor, cambia radicalmente con este modelo. Anteriormente, las empresas transferían el valor que creaban, mediante una venta o transacción. Hoy en día, dado que la creación es compartida, se deben de replantear cual es la mejor manera de repartir el valor creado durante el proceso.

Los negocios basados en la colaboración de una multitud son emprendimientos que buscan la disrupción en sus sector o industria, al tener una gran cantidad de recursos a su alcance. No obstante, se deben poner especial atención al enfoque efectivo de dichos recursos, para un mejor aprovechamiento de estos.

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1.9.2 El modelo de negocio UBER

Uno de los grandes costos de las empresas que se dedican a comercializar productos, es el costo de almacenaje. Se deben construir grandes almacenes para tener la capacidad suficiente de satisfacer la demanda en tiempos de bonanza, sin embargo, cuando la demanda baja existe mucho espacio ocioso que no se utiliza y que la compañía ya hizo una gran inversión para tener esa capacidad.

Una de las soluciones que Sinha (2016) plantea este problema, es utilizar el mismo modelo que UBER, para la industria del almacenamiento. Esta compañía utiliza el sistema denominado pago por uso, en el cual los usuarios desembolsan solamente cuando necesitan de cierto producto o servicio, mientras que cuando no lo requieren no tienen ningún costo asociado.

Las compañías que comercializan productos deben llevar los mismos a diferentes partes del mundo. Esto implica, el invertir en diversos centros de distribución y/o tardanza en las entregas, debido a que es casi imposible tener un centro de distribución propio cerca de todos sus mercados. Sinha (2016) plantea que las empresas en esta industria puedan utilizar centros de distribución comunes, solamente cuando los necesiten y pagando el espacio que utilicen.

Este nuevo modelo en la industria traería una optimización de costos importante. Dichos ahorros pueden ser trasladados al cliente, lo que abarataría los productos en el sector creando un valor mayor en la cadena distribución.

1.10Especialización como modelo de negocio

La especialización en las actividades de una empresa u organización es una manera de hacer las tareas repetitivas, más rápidas y de manera más eficiente. Dicha manera de trabajar ha traído excelentes resultados para varias organizaciones y empresas que trabajan en países en vías de

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desarrollo, las cuales se enfrentan a grandes retos, como lo son los altos costos de llevar algunos productos o servicios a estos lugares (Dratler, Raube, Thulasiraj, & Bhandari, 2008)

Uno de los retos más grandes, se encuentra en el campo de la salud. Es bien sabido que, en los países subdesarrollados, el gobierno no tiene la capacidad para hacerse cargo de muchas labores en dicho sector. Aunado a esto, la administración pública muchas veces no es el vehículo más eficiente para llevar algún producto o servicio a las comunidades, por lo que organizaciones no gubernamentales están llevando dichos servicios a un costo muy bajo, apoyándose en la especialización.

Los hospitales de atención personalizada están enfocados en una enfermedad específica en un determinado lugar. Dada la especialización que manejan, estas clínicas pueden manejar un volumen de pacientes mucho más grande que una clínica en general, costos más reducidos y mejores resultados en el cuidado de los pacientes (Dratler, Raube, Thulasiraj, & Bhandari, 2008).

1.10.1 Innovaciones en la base de la pirámide

Cuando se habla de innovaciones en productos y servicios, generalmente se piensa en mercados con gran capacidad de compra en países desarrollados. Sin embargo, poco a poco este hecho está cambiando y más compañías están volteando a ver a los países pobres y las personas en la base de la pirámide para llevar sus productos y servicios.

El mercado de la base de la pirámide se define como todas las personas que tienen ingresos menores a dos dólares al día. En el mundo, actualmente existen alrededor de cuatro mil millones de personas con esta condición (Prahalad, 2012) y según estudios del instituto de recursos mundiales, el poder de compra en términos de paridad del poder adquisitivo es de cinco trillones de dólares.

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De acuerdo con Prahalad (2012) para entrar a este mercado de una manera adecuada, se debe enfocar en los siguientes aspectos:

1. Crear conciencia del producto y servicio. Al crear conciencia, los consumidores de la base de la pirámide tienen conocimiento de la existencia de dicho producto y cómo usarlo.

2. Accesibilidad. Hacer que los consumidores de dicho sector puedan llegar hasta el producto, incluso si se encuentra en zonas remotas y marginadas, la organización debe asegurarse de la accesibilidad.

3. Precio. El precio del producto o servicio debe ser alcanzable para los consumidores a los cuales va enfocado. Se debe tener calidad mundial, pero no lujos.

4. Disponibilidad. Para ganar la confianza del mercado, se debe tener un flujo constante e ininterrumpido de los productos o servicios. El ejemplo más obvio de esto es el caso de Coca-Cola.

Estos cuatro puntos son clave para entrar en el mercado de la base de la pirámide, al cual cada vez más empresas voltean a ver y utilizan como laboratorio de innovación. Un ejemplo puntual de esto es el caso de General Electric. La empresa ha estado desarrollando productos médicos innovadores que tienen que adaptarse a las difíciles condiciones de los países en desarrollo. Estos productos una vez probados en estos países y viendo que funcionan en condiciones adversas, son considerados para su lanzamiento en el mundo desarrollado.

1.10.2 Dividiendo la pirámide

Al entrar a competir en el segmento de la base de la pirámide, se debe tener mucho cuidado de cómo hacer negocios. La ética siempre debe de sobresalir. “Si una compañía entra en este