ESTRUCTURA DEL ACTIVO

 Activo NO Corriente

En el año 2014 activamos a inmovilizado intangible todos los gastos necesarios para la creación de nuestra plataforma digital. Estos gastos son devengados en los seis primeros meses del año sin embargo hemos establecido un calendario de pagos con down payment importante para dar seguridad de cobro a los proveedores de estos servicios. Como sabemos una página Web es un documento informático compuesto por una combinación de texto, imágenes y gráficos al que se accede a través de Internet. El criterio a seguir para la contabilización de los costes derivados de la creación de una página Web y de las operaciones posteriores a su entrada en funcionamiento (mantenimiento, modernización, etc.) se ha establecido por el Instituto de Contabilidad y Auditoria de Cuentas (ICAC) en respuesta a consulta publicada en su Boletín (BOICAC) nº 44 de diciembre de 2000.

Establece el ICAC en su respuesta, que si la página Web, por sus características, va a tener una proyección plurianual, es decir, se va a utilizar durante mas de un ejercicio y va a contribuir a generar ingresos para la empresa, los costes de creación y puesta en servicio de la misma deben contabilizarse como un activo, dentro del Inmovilizado Inmaterial, y se deberán aplicar los mismos criterios que para las aplicaciones informáticas se establecen en la norma de valoración 5ª apartado e) del Plan General de Contabilidad (PGC) y en el apartado séptimo de la Resolución de 21 de enero de 1992, sobre normas de valoración del Inmovilizado Inmaterial.

Además de lo anterior para que se puedan activar esos gastos como inmovilizado la página Web debe contribuir a generar ingresos para la empresa y que se cumplan también los restantes requisitos y condiciones que las normas antes citadas (Norma de Valoración 5ª del PGC y Resolución de 21/1/92 del ICAC)

Igualmente y dado que debemos estar en continua innovación de nuestra plataforma para adaptarnos a las nuevas funcionalidades que pudieran surgir o incluso reclamarnos nuestros clientes a partir del año 2015 activamos unos Gastos de I+D siguiendo los mismos criterios que hemos comentado anteriormente destinando a partir de este año una cantidad fija de 40.000 € anuales en un sector en el que el eje fundamental para la supervivencia del negocio es la innovación, pudiendo incremebntar esta partida si fuese necesaria ya que como veremos posteriormente en el apartado de tesorería da para pagarlo con cargo a la misma.

Destacar que para la amortización de las aplicaciones informáticas y páginas web, la normativa admite cierta flexibilidad ya que dice que su plazo de amortización deberá ser como máximo de cinco años y por ello nosotros hemos considerado en nuestras previsiones que la amortización de estos gastos activados lo vamos a hacer en un período de tres años.

162

Por su parte los gastos de la fase de investigación y de la fase de desarrollo capitalizados como inmovilizado intangible se amortizarán en un plazo máximo de cinco años, si bien en el caso de los gastos de desarrollo capitalizados la normativa recoge cierta flexibilidad en cuanto al plazo de amortización, mientras que los gastos de investigación tendrán que amortizarse siempre en un plazo de cinco años, los gatos de desarrollo se amortizarán a lo largo de su vida útil que en ningún caso debiera ser superior a esos cinco años, por ello nosotros hemos tenido en cuenta un plazo de amortización para estos gastos de cinco años.

 Activo Corriente

A lo largo de los años el activo corriente va ganando peso sobre el activo total de la compañía hasta el hecho de que en el año 2018 supone el 96,2% del activo total.

Cabe destacar que del activo corriente la partida más representativa es la de tesorería ya que este negocio el 87,1% se cobra al contado y del resto un 70% a 30 días y el resto a 60 días. Ello produce que la partida de clientes por ejemplo en el año 2018 suponga un 6,4% con respecto al activo total y un 6,7% sobre la masa del activo corriente.

No hemos tenido en cuenta en esta proyección la inmovilización del excedente de tesorería en activos con poco riesgos como pueden ser IPF o plazos fijos dado que el balance no se desvirtúa y el impacto en la cuenta de resultados de los ingresos financieros es mínima.

Habría que hacer por tanto una estrategia de cash-management, la cual debería ser llevada a cabo por el Responsable de administración de la compañía, no contemplado en el presente plan cuyo objetivo sería la optimización de esos recursos permitiendo una adecuada gestión y planificación financiera de la empresa y por tanto un aumento de la eficiencia de la empresa.

Para ello habría que hacer lo siguiente:

 Análisis específico de los movimientos de flujos monetarios en la empresa, procurando disponer siempre de liquidez para afrontar los pagos a corto plazo.

 Relacionado con lo anterior, prestar prioridad a la existencia de liquidez suficiente a cada momento, mediante el control y planificación de la misma a través de un plan de tesorería.

 Optimización y correcta elección de los medios de cobro y pago.

 Correcta gestión de los saldos (ya sean excedentes o déficit) buscando la mejor opción de inversión de excedentes y una óptima financiación de los déficits.

 Análisis y seguimiento constante de las condiciones del mercado financiero, tanto activas como pasivas.

 Optimización de los resultados financieros relacionados directamente con la forma de gestionar la tesorería.

El cash-management no es ni más ni menos que un refuerzo de la función financiera de la empresa al realizar previsiones y planificar la tesorería, evitando desequilibrios y falta

163

de liquidez así como la búsqueda de recursos financieros al menor coste posible y aprovechar al máximo los excedentes para evitar despilfarro de recursos por excesos de liquidez.

La evolución del activo en los cinco años proyectados es el siguiente: