2.4 Concepto CIM
2.4.1 Estructuración de objetivos
Cometido y fijación de objetivos
Durante la primera fase del proyecto CIM, el cometido consiste en fijar y estructurar los objetivos previstos, dando lugar a lo que se denomina "el concepto CIM". Este concepto se deduce de los objetivos de la empresa, teniendo en cuenta las condiciones marginales internas y externas, y sirve como directriz para establecer a continuación el plan general del CIM. Debido a los largos períodos que exigen la planificación y puesta en práctica del CIM, establecer el concepto adquiere gran importancia. Por eso debe hacerse en colaboración entre la dirección de la empresa y las diferentes divisiones especializadas, a fin de garantizar que se tiende hacia unos objetivos comunes.
Condiciones marginales externas Objetivos de la empresa Condiciones marginales internas Planificación de la empresa
A largo plazo A medio plazo A corto plazo
- Objetivos a largo plazo - Estructura de la organización - Estructura de la dirección
- Objetivos del mercado - Desarrollo del producto - Planificación de personal
- Objetivos de ciclo de negocio - Presupuesto anual
- Planes de acción
Estructuración de objetivos
Plan general de implantación del CIM
Realización Especializa- ción de objetivos Especializa- ción de objetivos Especializa- ción de objetivos Concepto del CIM Plan general de implantació n del CIM
Fig. 2.4.1-1 Incorporación estratégica de la estructuración de objetivos.
Forma de proceder
Los cometidos necesarios para estructurar objetivos y establecer el concepto son el resultado de la planificación de la empresa a medio y largo plazo. A través de ellos se lleva a cabo un análisis de los problemas, y a partir de los resultados se establece un perfil de los requisitos ideales.
A continuación se estudia la viabilidad de las diferentes formas de realización y, a partir de allí, se establecen ya los objetivos factibles. El ajuste entre los objetivos ideales y los objetivos factibles, exigirá eventualmente posteriores revisiones de esta fase, hasta llegar a las determinaciones necesarias y, por tanto, al concepto CIM.
Planificación de la empresa
Análisis de problemas Perfil de requisitos
Objetivos alcanzables Ajuste
Decisión Concepto del CIM Estructuración de objetivos Especializ ación de objetivos
2 El camino hacia el CIM
Realización
La realización de esta fase del proyecto se sitúa esencialmente en el ámbito de responsabilidad de un equipo de estrategia dedicado a ello. La especificación de objetivos y el establecimiento del concepto CIM es realizado por la dirección de la empresa en colaboración con las direcciones de las divisiones especializadas que participan.
Fase del proyecto Determi- nación de los objetivos Especificación de objetivos Análisis de objetivos Identificación de puntos fuertes/débiles Determinación de la situación real Análisis de puntos débiles Análisis de problemas Perfil de Requisitos Objetivos Alcanzables Evaluación Análisis de valor útil Análisis de gastos/beneficios Cálculo de rentabilidad Decisión sobre el concepto
del CIM Cometido Organismo Dirección de la empresa v v Gerencia del CIM Sección Afectada Jefe Empleados b b b v b b Equipo de estrategia v v v v v v v v v b Análisis de sistemas b b b b b b Especialis- tas de Hardware Software b b b Varios b:U b:U b:U b:B,U b:B,U b:F,U b:F,U v:F b:B
Fig. 2.4.1-3 Diagrama funcional de las fases y organismos que participan (ejemplo).
Abreviaturas:
B Comité de empresa b Con carácter asesor
F Sistema financiero v Con carácter responsable
H Fabricantes, proveedores
S Asesores de sistemas
Fijación de objetivos
El cuadro siguiente puede servir como orientación en cuanto a la fijación de objetivos:
Cuestión Palabra clave
¿Dónde está situada la empresa?
¿Qué objetivos del CIM deben alcanzarse a Medio y largo plazo?
¿Qué posibilidad existen?
¿Qué posibilidad se trata de realizar?
¿Quién debe llevar a cabo este contenido, hasta Cuándo, con qué gastos y objetivos?
Ventas, cuota de mercado, beneficio, productos, Tecnología, instalaciones, empleados,
Conocimientos tecnológicos….
Incremento de las cuotas de mercado, de las ventas, productividad, rentabilidad, asegurar
puestos de trabajo, diversificaciones… Incremento de la capacidad, racionalización, Depuración del surtido de productos, publicidad… Evaluación, pronóstico, estimación de riesgos, Análisis de costes/beneficios…
Cometido, determinación de objetivos, dirección de proyectos, equipos, plazos, costes….
Análisis de los problemas
El cometido del equipo de estrategia consiste, en primer lugar, en realizar un análisis de los problemas, basándose en los objetivos especificados y teniendo en cuenta las circunstancias de la empresa. Es decir, debe determinarse cuantitativa y cualitativamente la situación de partida de la empresa. Dentro del análisis de problemas hay que determinar qué deficiencias o problemáticas existen, dónde estarán situados los centros de gravedad de los diferentes análisis, qué aspecto presenta la estructura actual de la organización y qué perfil de requisitos resulta de ellos con el fin de poder satisfacer los objetivos especificados.
El análisis de problemas propiamente dicho puede subdividirse a su vez en: - Análisis de objetivos
- Identificación de puntos fuertes y débiles - Determinación de la situación real y - Análisis de los puntos débiles.
En el análisis de objetivos han de delimitarse, en primer lugar, los ámbitos de la empresa que se verán afectados por los objetivos especificados. Al mismo tiempo es preciso delimitar la gama de productos.
2 El camino hacia el CIM
A continuación hay que elegir los objetivos de análisis a fin de examinarlos con mayor detalle. Por ejemplo:
Gama de Productos:
- Participación en la cifra de ventas - Curva del ciclo de vida
- Gastos de fabricación - …
Organización: - Ámbitos de responsabilidad, estructura de competencias - Intercambio de información institucionalizado
- Tramitación de encargos - …
Actividades: - Distribución temporal de secciones - Distribución por grupos de empleados - …
Documentación: - Frecuencia
- Gastos de Preparación
- Lugar de preparación y utilización - … Medios de Producción: - Ordenador - Software - Redes - Sistemas de automatización - Maquinas productivas - Recintos
- Medios auxiliares de planificación - …
Magnitudes de Influencia:
- Cualificación de los empleados, situación del personal - Posición futura de mercado planificado
- Potencial económico, especificaciones de presupuesto - Tipo de pedidos
- Tiempos de carga punta - …
Requisitos: - Protección de datos
- Reglamentación de convenio
- Reglamentación fiscal y de derecho comercial - …
Medios técnicos: - Interfaces (Software) - Funcionalidad
- Estructuras centralizadas/descentralizadas - …
El centro de gravedad de esta fase se encuentra en la determinación de la situación real y en
la identificación exacta de los puntos fuertes/débiles. El cumplimiento de las funciones
de las distintas unidades de organización, así como sus actividades, se asigna a la jerarquía de objetivos, en la medida en que afectan al proyecto CIM. Al asignar a cada objetivo un nivel de cumplimiento se manifiestan con especial claridad los puntos fuertes y débiles de las secciones de la empresa que se analizan.
El conocimiento de las estructuras, formas de trabajo y rendimientos actuales, solamente puede obtenerse mediante una determinación exacta de la situación real. Es preciso llegar a conocer con detalle la estructura de la organización, y un buen análisis de los problemas solamente puede llevarse a cabo en estrecha colaboración con los empleados. Además de analizar la tramitación es necesario examinar la situación de la empresa, es decir, que han de determinarse los flujos de material e información en el interior de la empresa para asignarlos a las diferentes secciones.
Después de determinar los datos procedentes de las diferentes secciones hay que prepararlos para llevar a cabo el análisis de puntos débiles. Para ello existen muchos procedimientos y métodos diversos, como la relación de cifras características, que constituye un medio auxiliar adecuado para la comparación de procesos o datos. Dentro del marco de las evaluaciones del flujo de material se utilizan, a menudo, cuadros de transporte o el diagrama de Sankey (figura 2.4.1-4).
Hacia Desde A lm ac én d e m at er ia s p ri m as Fa b ri ca ci ó n M o n ta je A lm ac én d e p ro d u ct o s te rm in ad o s Ex p ed ic ió n D es ec h o Suma Entrada de materiales Almacén de materias primas Fabricación Montaje Almacén de productos terminados Expedición Suma 80 80 57 3 60 40 15 55 8 20 50 78 78 78 2 2 80 60 53 78 Entrada de materiales
Almacén de materias primas
Fabricación
Montaje
Almacén de productos terminados
Expedición 78 20 50 8 15 40 57 80 3 2 Residuos
Fig. 2.4.1-4 Matriz desde/hacia diagrama de Sankey (flujo de materiales).
Para analizar los puntos débiles se puede partir, por ejemplo, de los ciclo, de trabajo obtenidos al determinar la situación real del flujo de información. En el ciclo de trabajo pueden surgir puntos débiles, por ejemplo, a causa de:
- Disposición insuficiente de información
- Cuellos de botella pasajeros en la transmisión y tratamiento de la información - Determinación y tratamiento repetidos de una misma información
- Contradicciones o lagunas en las especificaciones y normas - Ausencia de información o falta de actualidad de la misma.
2 El camino hacia el CIM
Además de estos puntos débiles dentro del ámbito de la información es necesario analizar, primero de forma independiente, el resto de las secciones (PPC, fabricación, etc). Al hacerlo, no deberá profundizarse objetivamente en los puntos débiles propiamente dichos, sino en sus causas (problemas de tiempo, personales, económicos, técnicas, etc). Otro aspecto importante es la aclaración de puntos oscuros y contradicciones en las distintas competencias, así como deficiencias en la ejecución de instrucciones.
Perfil de requisitos
A partir del análisis de los puntos débiles puede deducirse el perfil de las medidas que deben adoptarse. Al hacerlo ha de tenerse en cuenta que el CIM se orienta hacia unos objetivos determinados a fin de garantizar su armonización con los objetivos de nivel superior de la empresa.
En primer plano se encuentra la cuestión de neutralizar los puntos débiles identificados. Ejemplos:
Punto débil Requisito
Tiempos de permanencia excesivos en el PPC (tramitación de pedidos)
• Mejoras de carácter organizativo • Más apoyo técnico
• Modificaciones en la tramitación
Instalaciones productivas excesivamente rígidas • Nueva estructuración del ciclo de fabricación
• Automatización de máquinas Control de fabricación excesivamente rígido
• Utilización de sistemas de tratamiento de datos para optimizar el control de fabricación Tiempo-ciclos de fabricación demasiado largos • Utilización de sistemas de tratamiento de
datos para controlar el flujo de materiales
Producción demasiado elevada • Modificación del ciclo de fabricación (por ejemplo, sistemas de fabricación flexibles) • Optimización del flujo de materiales Gran frecuencia de errores en la colaboración
para la realización de proyectos y preparación del trabajo
• Definición de interfaces unitarias • Utilización de sistemas de tratamiento de
datos para transferencias normalizadas de datos
Objetivos factibles
Para decidir dentro de qué marco debe aplicarse el perfil de requisitos, es necesario llevar a cabo una evaluación global de cada uno de ellos. Como no se dispone de información detallada todavía no es posible, en esta fase, realizar un análisis de costes/beneficios. Para llevar a cabo la estimación de los puntos esenciales, se aplican:
- el análisis del valor útil - el análisis de gastos/ingresos - el cálculo de rentabilidad.
El análisis del valor útil proporciona una orientación para saber en qué medida pueden satisfacerse, a nivel cuantitativo, los perfiles de requisitos. A partir de ahí se lleva a cabo una selección previa desde el punto de vista de los objetivos y la organización.
A continuación se examinan el resto de las propuestas mediante el análisis de
gastos/ingresos, lo que proporciona una idea sobre su viabilidad económica y un cálculo de rentabilidad (por ejemplo, portfolio) en cuanto a su necesidad y justificación. La fase
de evaluación deberá permitir tomar una decisión, según criterios: - técnicos
- organizativos - temporales - económicos.
Decisión
La decisión relativa a la implantación del CIM comprende el establecimiento de una estructura de objetivos (concepto CIM), que es el resultado de los trabajos realizados en las fases previas. Este concepto CIM constituye la base de partida para la implementación de la Gerencia del CIM y para la ejecución de la planificación general de implantación del CIM.
2 El camino hacia el CIM