Estudio administrativo

La administración de proyectos. Es el proceso de planear, organizar

y administrar tareas y recursos para alcanzar un objetivo concreto, ge- neralmente con delimitaciones de tiempo, recursos o costo. Un plan de proyecto puede ser sencillo, por ejemplo, una lista de tareas y sus fechas de comienzo a  n, escritas en un cuaderno de notas.

O puede ser complejo, por ejemplo, miles de tareas y recursos, y un presupuesto del proyecto en dinero. La mayoría de los proyectos com- parten actividades comunes, como la división del proyecto en tareas de fácil manejo, la programación de las mismas, la comunicación entre los miembros del equipo y el seguimiento de las tareas a medida que pro- gresa el trabajo. Todos los proyectos constan de tres fases principales:

1. Crear el plan

2. Administrar y realizar un seguimiento del proyecto 3. Cerrar el proyecto.

El Project es un programa o software para la gestión de proyectos. Esta aplicación permite organizar la información acerca de la asignación de tiempos a las tareas, los costos asociados y los recursos, tanto de trabajo como materiales, del proyecto para que se puedan respetar los plazos sin exceder el presupuesto y conseguir así, los objetivos planteados, también es una herramienta de administración de proyectos e caz y  exible que puede utilizar para controlar proyectos simples o complejos. Le ayudará a programar y realizar un seguimiento de todas las actividades para su- pervisar su progreso.

En el Project los tres factores que conforman cada proyecto son:

Tiempo: el tiempo para completar el proyecto, que se re eja en la pro-

gramación del mismo.

Dinero: el presupuesto del proyecto, que se basa en el costo de los re-

cursos; personas, equipamiento y materiales necesarios para realizar las tareas.

Ámbito: los objetivos y las tareas del proyecto, así como el trabajo ne-

cesario para realizarlos.

Este trío de tiempo, dinero y ámbito forman el triángulo del proyecto. Al ajustar uno de estos elementos se ven afectados los otros dos. Aunque los tres elementos son importantes, normalmente uno de ellos tendrá más in uencia en el proyecto.

La relación entre estos elementos di ere de un proyecto a otro y deter- mina la clase de problemas que encontrará y las soluciones que puede implementar. Si sabe dónde encontrará delimitaciones y dónde podrá ser  exible, le será más fácil planear y administrar el proyecto; esa infor- mación sirve para calcular y controlar la programación, los costos y otros elementos del proyecto, mediante la creación de un plan, cuanta más información se proporcione, más preciso será el plan.

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Como si se tratara de una hoja de cálculo, el Project muestra los resul- tados de los cálculos inmediatamente. Pero el plan del proyecto no se crea mientras no se introduce la información esencial acerca de todas las tareas. Sólo entonces se verá cuándo  nalizará el proyecto o las fechas en las que están programadas las tareas, tareas que realiza el director o líder del proyecto.

Luego de presentar la importancia de manejar Project como herramienta de planeación, se toman dos consideraciones para administrar el mismo, teniendo en cuenta que en este documento se habla de los proyectos productivos.

La primera se re ere a si el proyecto es el producto de la participación de una comunidad, que aunque tiene el carácter social desarrolla los mismos componentes de un proyecto de inversión privada; pero con la caracterís- tica del desarrollo participativo como se describe a continuación. Para el éxito del desarrollo de los proyectos es necesario la participación activa y la organización de la comunidad en torno a ellos en las fases de formula- ción, evaluación, así como en la ejecución y el seguimiento.

En la actualidad se presenta una situación generalizada; los habitantes de una vereda o barrio que se ven afectados por un problema, tienen una mí- nima participación en proyectos, la vida comunitaria ha venido disminu- yendo notablemente, es por esto que el Estado y algunas entidades como las ONG se han propuesto organizar las comunidades entorno a la parti- cipación en los proyectos con el  n de apoyar el desarrollo de las mismas. La comunidad es una unidad social cuyos miembros participan de con- diciones básicas de vida en común a través de las instituciones primarias, compartiendo un espacio geográ co y un sistema de valores y comunica- ción que les asegura un sentimiento de pertenencia y de identidad com- partida. Por lo tanto, la comunidad responde a la asociación de personas que quieren organizar permanentemente sus relaciones en la búsqueda de intereses y objetivos concretos.

Aquí se tienen en cuenta aspectos como partir de intereses y necesidades de la comunidad, respetar la diversidad cultural, resaltar los valores éticos de la sociedad y los intereses individuales de sus miembros, que en suma llegan a la acción comunitaria.

Al iniciar el trabajo con la comunidad o con los bene ciaros del proyecto se plantean las siguientes actividades:

1. Sensibilización a los participantes de la comunidad sobre la impor- tancia de la organización

2. Capacitación y talleres para identi car líderes comunitarios y subgru- pos que contribuyan con la organización

3. Convocar reuniones formales con los miembros de la comunidad que desean organizarse

4. Consulta de información legal para selección del tipo de organiza- ción a constituir

5. Selección de los comités de trabajo (en el caso de organizaciones no formales)

6. Elaboración de un plan de desarrollo comunitario a nivel de la organización

7. Planteamientos de proyectos comunitarios

8. Ejecución de proyectos en torno a la organización comunitaria. Una segunda consideración corresponde a la administración de proyectos que parte de una iniciativa privada y que conlleva la organización de un equipo de trabajo para cumplir con éste. Para este estudio se consultan au- tores, como Nilson López, 1997; quien se re ere al sector agropecuario co- lombiano y a rma, que el desarrollo de la administración en las diferentes unidades de producción es incipiente, con excepción de las agroindustriales y de algunas comerciales. Aunque los estudios especí cos sobre el área no son muchos, es fácil constatar su bajo grado de adopción e importancia cuando se les contrasta con las técnicas usuales de producción (maquinaria, semillas mejoradas. Insumos agroquímicos). Por lo anterior, no es de extra- ñar que exista la tendencia a subestimarla en la elaboración del proyecto y se le dé un alto Interés a otros aspectos, lo cual es un grave error y puede conducir al fracaso de inversiones que desde puntos de vista técnicos y  - nancieros sean atractivas.

Respecto al tema López muestra que para proyectos institucionales es ne- cesario identi car las entidades relacionadas y analizar su situación (régi- men jurídico, organigrama y normas); evaluar la necesidad de la creación de una o cina especializada (planta de personal, autonomía  nanciera, líneas de dirección y contraparte); estudiar los problemas pertinentes durante la

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construcción de obras, ejecución y mantenimiento de operaciones (diseños, técnicas PERT-CPM de programación, supervisión y controles); evaluar los servicios de apoyo y logística (organismos de Investigación, insumos, gre- mios, crédito, mercadeo, cooperativas y servicios en general). Naturalmente, para el caso de un proyecto privado, a cargo de un inversionista particular, sea persona natural o jurídica, debe adaptarse en forma conveniente lo que se acaba de anotar, de acuerdo con las características de la respectiva pro- puesta.

Concluye el mismo autor que el tema es muy amplio y usualmente, lo que se recomienda es aplicar aquellos elementos, principios y procedimientos administrativos que se requieran en las distintas fases del proyecto; no sobra puntualizar que el alto dinamismo, la constante innovación y el apoyo de la tecnología Informática, entre otros, hacen de la administración un Instru- mento básico para el mejor desempeño de quienes toman decisiones sobre nuevas inversiones o cambios en las existentes, con ventajas comparativas frente al más lento desarrollo y disponibilidad de nuevas técnicas de produc- ción, por ejemplo.

Además, mani esta que existen esfuerzos recientes que buscan delimitar mejor el campo de la administración de proyectos, dado que el cuerpo glo- bal de teorías y procedimientos es muy extenso, como bien se sabe. Esta aplicación no llega tan explícitamente al nivel sectorial que nos interesa, pero algunas de sus consideraciones son plenamente válidas para diversas situa- ciones. En un plano operativo deberían abordarse los siguientes aspectos:

• De nición clara de cada una de las actividades del proyecto

• Asignación de tareas para cumplir funciones especi cas, p.e. en pro- ducción,  nanzas, mercado, investigación y desarrollo

• Determinación de las necesidades de personal

• Conversión de las funciones en unidades administrativas y establecer relaciones de jerarquía y responsabilidad, complementaridad y co- municación entre ellas

• Elaboración, con base en los anteriores puntos, de un organigrama y de los correspondientes manuales de funciones, métodos y procedimientos.

Todo lo anterior, dependiendo de la naturaleza de la organización base y del alcance de la inversión, puede surgir como una estructura adicional a lo existente en la empresa o como un ente autónomo nuevo; una vez

más, es necesario aclarar que el carácter institucional (léase estatal) o privado, en cada caso genera unas particularidades y un determinado grado de aplicación. Otros aspectos, como relaciones interinstituciona- les, grado de participación de agentes comprometidos y etapa especí ca del proyecto, deberán ser tenidos en cuenta.

Según Toro López, 2010, el administrar un proyecto se considera como una actividad compleja, en donde se tienen en cuenta distintos aspectos. El proyecto agropecuario no es ajeno a los tipos de administración, este enfoque se considera aplicado para el estudio organizacional y aquí se deben contemplar los siguientes puntos:

1. El marco de tiempo deseable o factible para el desarrollo del proyecto 2. La lista de tareas que conforman el proyecto y su secuencia

3. Ordenar las tareas en fases y establecer sus interdependencias

4. Programar las tareas teniendo en cuenta su tiempo de duración y las relaciones de ejecución que guarden entre sí

5. Identi car el monto de los recursos que cada tarea requiere

6. Estimar los tiempos de ejecución y los costos asociados con los recursos y con el desarrollo del proyecto en general y para el caso particular del sectoragropecuario, relacionar el tiempo con el ciclo vegetativo o de desarrollo de las especies trabajadas teniendo en cuenta las exigencias de los mercados; también es importante establecer la cantidad, la calidad y la disponibilidad en el tiempo de los recursos que cada tarea requiere, que haya una secuencia armónica y lógica entre ellas, y así determinar cuál o cuáles tareas son predecesoras de otras. Surge en este momento una pregunta fundamental ¿Qué se considera una tarea? Alrededor de esta pregunta queda también otra inquietud, y es la referente al nivel de detalle de una tarea, puesto que, por ejemplo, la tarea: “trazar, ahoyar, plantar; se considera una sola tarea si se contrata con una persona o con una empresa agropecuaria especializada en estas labores, o se tendría que detallar cada uno de los pasos si se asume su ejecución por cuenta propia, porque en tal caso se tiene que acudir a diversos especialistas o contratistas en cada una de sus etapas.

Una tarea es, por lo tanto, una labor que:

a. Basada en el trabajo que implica su realización se le estima una dura- ción determinada.

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b. Tiene un nivel o jerarquía dependiendo de su momento de ejecución. c. Puede ser condición para que otra tarea o varias puedan ser ejecu- tadas a continuación, o debe ser ejecutada después de que otra(s) tarea(s) ha(n) sido realizada(s).

d. Tiene un(os) responsable(s) de su realización.

e. Es de notar que no todas estas condiciones deben ser cumplidas para que se considere a una tarea como tal; lo que sí es fundamental es que al menos las dos primeras se cumplan.

Para Toro 2010, existen, en la práctica, tres métodos para establecer la duración de una tarea:

1. Estimación por proyección: consiste en un proceso estadístico que se apoya en cifras recolectadas de anteriores y similares procesos. 2. La estimación por el método Delfos: citación al lugar mencionado en

la literatura clásica griega al que se acudía para consultar, cuál podía ser el resultado de un curso de acción, que básicamente consiste en realizar consultas a expertos en una determinada materia.

3. La estimación por negociación: es un proceso tendiente a estable- cer un acuerdo entre el gerente o responsable de un proyecto y los encargados directamente de ejecutar las tareas del mismo; es este método el estimado.

Debe tenerse siempre presente que mientras más precisa sea la descrip- ción de un proyecto y más se conozca del mismo, más precisos podrán ser sus estimativos.

Dependiendo de la experiencia y los conocimientos de los responsables de un proyecto, como principio práctico, es posible dividir un proyecto en al menostres fases generales:

1. Iniciales o de arranque

2. Intermedias o de desarrollo general 3. Terminación.

Según Germán Arboleda Vélez (1990), la importancia del estudio orga- nizacional de un proyecto radica en que para lograr los objetivos que se propone es fundamental orientar los esfuerzos y administrar los recursos disponibles de manera más adecuada. El estudio administrativo integra tres variables: la unidad de las organizaciones, los recursos humanos,

 nancieros y materiales y los planes de trabajo. Para complementar este estudio en el proyecto se de nen los tamaños físicos de las o cinas y el equipamiento que requieren. El nivel de cargos, el tipo de contrataciones y los métodos administrativos, dentro de los cuales se encuentran los procedimientos contables, computacionales, de auditoría y legales. En el proyecto se de ne el tipo de organización, luego de un estudio previo sobre la ventajas y desventajas que presentan las sociedades, así como la clase de proyecto que se está formulando; al estudiar el ítem mencionado el proyecto requiere en cada una de sus fases acciones que están directamente relacionadas con los demás componentes y los as- pectos externos; entre los cuales se pueden mencionar:

• Los organigramas: los cuales representan en forma objetiva el siste- ma de organización.

• La descripción de cargos: que de nen el nombre del campo, las fun- ciones, las herramientas que necesita y los requisitos exigidos. • La elaboración del plan operativo.

Aspecto legal. Dadas las características “legalistas” de un país como el

nuestro, este es el primer aspecto que se debería abordar en el análisis de cualquier proyecto de inversión. Efectivamente, como tantas veces se ha anotado, existe un entorno dentro del cual se enmarca la propuesta, y las acciones de los diferentes agentes comprometidos están regidas por una normatividad institucional y legal.

Existen otras tantas, con sus respectivas reglamentaciones referidas a aspectos sanitarios, comerciales, tributarios, laborales, uso del suelo (ur- bano, rural), regímenes departamentales y municipales, derecho admi- nistrativo, medio ambiente, zonas francas, incentivos, normas técnicas (Icontec y la Corporación Colombia Internacional), crédito, regímenes de exportaciones e importaciones; en  n, la lista es muy larga y por supues- to, dependiendo del tipo de propuesta estudiada se deberán tener en cuenta las normas legales que rigen para la respectiva actividad.

Los técnicos, en más de una ocasión, tienen la tendencia a subestimar estos aspectos legales, y ello puede conducir a errores costosos. Al abordar el estudio del proyecto, por ejemplo, se ve que para los mercados existen disposiciones que regulan la producción, comercialización, transporte

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y consumo de determinados productos; en el caso de los insumos, si algunos son importados se debe conocer la legislación concerniente a uso de derechos, permisos y patentes de los países originarlos, así como el régimen mismo de importaciones; la organización diseñada debe responder a un régimen jurídico determinando (persona natural o jurídica, diferentes tipos de sociedades como colectiva, en comandita, responsabilidad limitada, anónima, cooperativa o extranjera), conocer las modalidades de contratación (“llave en mano”, servicios especí cos, costos  jos y administración delegada, entre otros). Otro tanto se podría hacer con los aspectos reglamentarios sobre localización, fuentes de  nanciación (todas las normas sobre crédito institucional y privado) y tecnología y equipos (restricciones sobre contaminación ambiental y depredación de recursos), entre otros.

Dentro de las muchas leyes vigentes sobre estas materias, para proyec- tos agroindustriales de cierta envergadura es pertinente hacer mención especí ca de la Ley 99 de 1993, que contempla la creación del Ministerio del Medio Ambiente y el reordenamiento del sector público encargado de la gestión y conservación del medio ambiente y los recursos naturales renovables.

También se debe tener en cuenta el Decreto N° 1573 de 1994 del Mi- nisterio del Medio Ambiente sobre expedición de licencias ambientales, obligatorias para todo tipo de proyectos que de una u otra forma, afec- ten el medio ambiente y dentro de los cuales están muchos de carácter agropecuario, forestal y pesquero.