Evaluación de los procesos a través de los esquemas de trabajo

El esquema de trabajo para el logro de las metas se muestra en Ia figura 5.32

Figura5.32:Ejecuciónde metas en el caso 3 Conclusiones:

Existen equipos de trabajo bien estructurados de forma intefuncional para el logro demetas a lo ancho de la compañía, sm embargo todavia existen departamentos que no se consideran para este proceso, los cuales se muestran representados en el area funcional de la gráfica

5.4.4.1 Evaluación de aspectos relacionados con el sistema humano

Los cuestionarios a nivel operativo evaluaron dos aspectos: elementos del sistema humano y percepción del personal operativo sobre aspectos del sistema organizacional. Las graficas de radar que mucstran los rcsultados de esta evaluacion se muestran en las figuras de la

Conclusiones:

Los aspectos principales de los elementos del sistema humanoque deben de mejorarse son evaluación del desempeflo, facultad de actuar y comunicación. La percepción sobre los aspectos del sistema organizacional que obtuvieron menor puntuación son: administración de proveedores y recursos y equipo para trabajar. Sin embargo debe prestarse atención at

interacción con el nivel superior y manejo de indicadores.

5.4.5 Evaluación del sistema de medición del desempeño

Conclusiones:

Existen indicadores de proceso y resultados para el cliente en cuanto a servicio. Pam medir el costo también existen indicadores de proceso y resultados, pero se pueden mejorar los de proceso. No existen indicadores de proceso para la sociedad y proveedores.

5.4.6 Cuestionarlo basado en los principios del PremioDeming

Como apoyo al método de diagnOstico se utilizó un cuestionario desarrollado por personal del Centro de Calidad ci cual está basado en los principios del Premio Deming (The Deming PrizeCommitte, 1996). Los resultadosestánen términosde 9 de las 10 categorías del premio y losresultadossemuestranenla gráficaderadar dela figura5.35.

Conclusiones:

Los sistemas que tuvieron unapuntuación menor a tres fueron: mantenimiento y control diario a nivel funcional y actividades de mejora. En general la puntuación de todos los

sistemas se encuentran entre 3.5 y 4 lo cual significa ya hay sistemas implantados

formalmente, aunque operan conalgunasinconsistencias.

5.4.7 Evaluación de la interacción de los elementos

Una vez que se ha evaluado cada elemento en forma independienteelsiguiente paso es ver la congruencia de los mismos para cadaplanta a través de la tabla5.19.

Conclusiones:

La empresa tiene una estructura clara de equipos interfuncionales que facilita la toma de decisiones y la determinación de metas. Tiene un enfoque a todos los clientes y una clara alineación intema entre departamentos que se ye reflejada en las metas asociadas al cliente interno. Dado que la estrategia competitiva está asociada al costo, existe un mayor nümero de metas asociadas con los accionistas, pero no se pierde de vista al cliente extemo e

intemo. Un gran nümero de metas estan enfocadas a resultados finales, sobre todo las asociadas con el cliente extemo por lo que se recomienda iniciar a establecer estrategias que ayuden a mejorar estos resultados considerando indicadores de proceso concretos asociados a las mismas. También se requiere establecer mayor interés en los proveedores y sociedad, pues a pesar que se ha iniciado la büsqueda de mejoras, puede darse en mayor proporción.

5.5 Comparación de los resultados del diagnóstico para los tres casos.

El caso tres corresponde a una empresa que tiene implantado un sistema de Administraeión por Calidad Total y en general se encontró un mayor apego a los esquemas de ACT propuestos que los primeros dos casos. Algunos ejemplos de esta comparación son los siguiente:

Definición delnegocio Ia mision, vision y valores del caso tres si cumple con un mayor numero de elementos en comparación con los casos uno y dos

Pianeación: ci estilo de toma de decisiones del caso tres muestra un perfil más semejante a! esquema de ACT que los perfiles obtenidos en los casos uno y dos, ya que ci estilo de toma de decisiones en forma individual está ausente y ci resto se muestran en forma balanceada.

Enfoque a clientes: el caso tres es el ünico que tiene metas asociadas con la sociedad y los proveedores.

Medición del desempeño: el caso tres tiene mejor establecimiento de indicadores en comparación con los casos uno y dos por lo que se valida la herramienta de evaluación a través de la clasificación de indicadores.

Interacción de los elementos: el caso tres si se apega más al perfil de ACT que los casos

CAPITULO 6

CONCLUSIONES

6.1 Conclusiones generales de la investigación

Dentro del objetivo de esta investigación se planteó el desarrollo de un método de diagnóstico cuyos resultados permitieran conocer las areas de oportunidad de una organización que solicitara servicios al Centro de Calidad, relacionados conlaimplantación de un sistema de calidad total.

Después de una revision bibliográfica sobre modelos de diagnóstico basados en calidad total y temas relacionados se encontraron los elementos cornunes conlos que debe contar una empresa para contar con administración por calidad total. Estos elementos se integraron

en un modelos conceptual queforma el fundamento del método de diagnóstico propuesto.

El método de diagnostico utiliza dos herramientas principales: entrevistas y cuestionarios a nivel operativo, de los cuales la primera forma la parte fundamental del análisis de resultadosdel método.

El método de diagnostico the disefiado para cualquier tipo de organización, pero the aplicado para tres casos de empresas de tamaflo grande. Dos de los casos son empresasde

manufacturay uno de servicios.

En cuanto a las características que se mencionan en la hipótesis inicial se concluyó lo siguiente:

Aplicado por consultores del Centro de Calidad: el método fue aplicado por

consultores y asistentes de investigación del centro de calidad (profesionistas realizando estudios de maestrIa) de los cuales algunos tenlan experiencias de implantación y otros que acaban de ingresar, lo cual demostró que no requiere alta experiencia para su apiicaciOn.

Permite conocer las areas de oportunidad de empresas:elmétodo permitió encontrar

areas de oportunidad al compararlos esquemas de ACT propuestos con los esquemas encontrados en cada organización.

Empresas de diversos giros: ci método se aplicó a empresas de manufactura y de

servicios sin adaptación alguna, lo cual demostró que es posibie aplicarlo a organizaciones con giros diferentes.

Debe ser la basefundamental para el desarrollo de propuestas de consultoria de ACT

que satisfaga las necesidades del cliente:los resuitadosdel diagnósticodelprimer caso

de estudio se incluyeron en la propuesta de implantaciOn con buena aceptación, ya que los clientes opinaron que percibian que reflejaba la realidad de la empresa y estaban de acuerdo con las areas de oportunidad especificadas.

Para validar el diagnóstico, se aplicó en una empresa que actualmente cuenta con un sistema de AdministraciOn por Calidad Total (caso tres) y en general Si se obtuvieron

resuitados más apegados a los esquemas de ACT del diagnóstico en comparaciôn con los casos uno y dos, los cuales no cuentan con un sistemaformal de este tipo. Los resuitados del diagnostico para ci casotres no cumplen con exactitud el esquema de ACT propuesto, sin embargo todavIa existen elementos en fase de implantación como la determinación de

algunos indicadores de proceso para la mejora de resultados. También están en proceso de integrar algunas area de apoyo que todavIa trabajan en forma funcional.

6.2 Aplicabilidad y liniitaciones de la investigación

A pesar que el método the disefiado para cualquiertipo y tamafto de empresas, sOlo se comprobó su aplicaciOn en empresas de tamaflo grandeestabiecidas enMexico.

El método puede hacerse obsoleto con ci tiempo, debido a que los productos y servicios del Centro de Calidad están en constante evolución, por lo que los procesos de diagnóstico también requieren de adaptaciOn. En Ia introducción de esta investigacion se mostrO la evolución que han tenido los sistemas administrativos a lo largo de este siglo, por lo que en ci futuro es probable que aparezcan nuevos métodos que vayan desplazando a Ia Administracion por Calidad Total En ia medida que Ia asesoria y capacitación sobre estos conceptos deje de ser demandada por ci mercado, se tendran que diseflar nuevas herramientas de diagnOstico que detecten areas de oportumdad dentro del esquema de los

nuevos metodos

El metodo se utilizo con ci apoyo del cnestionano basado en ci Premio Denung, ci cual sirvio para evaluar ci detalle del grado de implantaciOn de ciertos sistemas de este modelo particular Al utihzar ci método de diagnOstico sm este apoyo solo puede detectarse en forinabmanasi la emprcsa cuentao carece de un sistema de calidad

Otra limitacion es ci tiempo de aphcacion, ci cual esta condicionado por Ia disposición y facihdades de la empresa para organizar las entrevistas yaphcarlos cuestionanos a mvel operativo