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Desarrollo de un método de diagnóstico organizacional-Primera edición

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(1)

Desarrollo de un método de diagnóstico organizacional-Primera

edición

Title Desarrollo de un método de diagnóstico organizacional-Primera edición

Authors Olivares Olivares, Silvia Lizett Issue Date 1999-05-01

Abstract Ante la expansión de los Centros de Calidad (CC) del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, se inicia una etapa de estandarización y

documentación de procesos con la finalidad de transferirlos a los nuevos campos del sistema.

Item type Tesis

Rights Open Access

(2)

INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISION DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA

DESARROLLO DE UN METODO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA

OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE

MAESTRO EN CIENCIAS

CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

SILVIA LIZETT OLIVARES OLIVARES

(3)

INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISION DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOSENINGENIERIA

DESARROLLO DE UN METODO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIALPARA

OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE

MAESTROENCIENCIAS

CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍAINDUSTRIAL

(4)

INSTITUTO

TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISION DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA Y ARQUITECTLJRA

(5)

A mi familia

(6)

Dedicatoria

A Ti Señor,

por brindarme tu gracia yforraleza

para iluminar mi vida

A mis padres Eduardo y Silvia,

por su apoyo y amor incondicional

para lograr mis sueños ymetas

A Ramiro,

por tu amor ycompañía

en la busqueda de cada nuevo reto

(7)

Mi más sincero agradecirniento,

Al Dr. José Humberto Cantá Deigado, por dedicarme tiempo y esfuerzo para ilenarme de su experiencia y sabidurla paraprogresar en mi desarrollo personal yprofesional.

A mis sinodales: Los Ing. Carlos Vilanueva y Jorge Gonzalez por haber aceptado

dedicar parte de su tiempo a esta investigación, lo cual representa gran apoyo para

culminar mis estudios de maesirIa.

Al ~entro de Cal/dad, por la confianza depositada para ilevar a cabo este proyecto de

investigacionypor el apoyopara su realizacion, sin el cual esto no hubiera sidoposible

A las empresas que participaron en este estudjo, que me proporcionaron tiempo y

recursos valiosos para el desarrollo de este estudio.

A mis seres queridos, por estar siempre presentes cuando los necesité y por su gran

(8)

RESUMEN

Ante la expansion de los Centros de Calidad (CC) del ITESM, se inicia una etapa de

estandarización y documentación de procesos con Ia finalidad de transferirlos a los

nuevoscampus del sistema. El proceso de diagnostico que Ileva a cabo el CC, Campus Monterrey antes de iniciar un programa de Calidad Total con un nuevo cliente, es llevado a cabo de diversas formas según sea desarrollado por cada consultor.

En el presente estudio se desarrolla un método de diagnóstico que busca la optimización del proceso actual para convertirlo en una herramienta sencilla que pueda ser utilizado por consultores del Centro en empresas de diversos giros. A partir de una revision bibliografica sobre diagnosticos de Administración por Calidad Total se desarrolla un

modelo conceptual que sirve de base para definir los elementos del método de diagnostico Para obtener la información a analizar, se utilizan herramientas como cuestionarios y entrevistas a diversos niveles de la estructura de la organizacion.

Para validar el método, éste fue aplicado en tres empresas de tamaño grande de dos giros

manufactureras y de servicios.

(9)

!NDICE GENERAL

PRESENTACION i

RECONOCIMIENTOS ii

RESUMEN iii

1NDICE GENERAL vi

INDICE DE FIGURAS xi

INDICE DE TABLAS xiv

CAPfTULO 1. IntroducciOn de la investigación 1

1.1. IntroducciOn 1

1.2. Antecedentes 1

1.2.1. Evolución de la administración en las organizaciones 2

1.2.2. Evolución de Ia calidad 5

1.3. Defmición del problema 7

1.4. Justificación 10

1.5. Delimitaciones 12

1.6. Objetivo 12

1.7. HipOtesis 12

CAP1TULO 2. Modelos de Calidad 13

2.1 Introducción 13

2.2 Premios nacionales 13

(10)

2.2.2. Premio Malcolm Baldrige (MBNQA) 18

2.2.3. Premio Nacional de Calidad (México)~ 23

2.3 Modelos de Administración por Calidad Total 27

2.3.1 Modelos de diagnostico relacionados con el modelo del premio

Malcolm Baidrige 27

2.3.2 Modelos con combinaciOn de premios y técnicas 30

2.3.3 Modelos de caljdad tomados de la literatura referente al tema 35

2.4 ComparaciOn de los modelos 41

CAP1TULO 3: Metodologia utilizada 43

3.1 Justificación del método de investigación 43

3.2 Definición y diseflo de Ia investigaciOn 44

3.2.1 Desarrollo de la fundamentación teórica 44

3.2.2 Selección de casos de estudio 45

3.2.3 Definición del método de diagnóstico 45

3.3 Preparación, recolección y análisis de casos 46

3.4 Análisis y conclusiones 47

CAPfTULO 4. Método de diagnOstico 48

4.1 IntroducciOn 48

4.2 Esquema organizacional 48

4.3 Herramientas de diagnóstico 51

4.3.1 La tdcnica de la entrevista 53

4.3.1.1 Entrevista a la direcciOn o niveljerárquico superior de Ia empresa 55

(11)

4.3.1.2 Entrevistas al niveljerárquico superior, los coordinadores de cada función

y tercer nivel organizacional 56

4.3.2 Cuestionarios a nivel operativo 60

4.4 Evaluación de los resultados 64

4.4.1 EvaluaciOn de Ia definición del negocio 65

4.4.2 Evaluación de Ia planeaciOn 70

4.4.2.1 Esquemas de planeaciOn segUn diversos autores 70 4.4.2.2 Evaluación de la planeación respecto al estilo de toma de decisiones en ci

modelo propuesto 72

4.4.2.3 Revision del despliegue de metas en la planeación 78

4.4.3 Evaluación del enfoque a clientes 80

4.4.3.1 Resultados de la encuesta realizada con ci cuestionario a! personal

operativo 87

4.4.4 Evaluación de los procesos a través de los esquemas de trabajo 89

4.4.5 Evaluación del sistema de medición de desempeflo 91

4.4.6 Evaluacjón de la interacción de los elementos 93

4.5 Limitaciones del método de diagnóstico 94

CAPITULO5: AplicaciOn del método de diagnostico a casos de estudio 95

5.1 IntroducciOn 95

5.2 Caso de estudio 1: 3 plantas maquiladoras 96

5.2.1 Evaluación de la definiciOn del negocio 96

(12)

5.2.2.1 Estilo de toma de decisiones 99 5.2.2.2 Congruencia en el despliegue de metas 101

5.2.3 Evaluación del enfoque a clientes 103

5.2.4 EvaluaciOn de los procesos a través de los esquemas de trabajo 105

5.2.4.1 Evaluación de aspectos relacionados con ci sistema humano 107 5.2.5 Evaluación del sistema de medición del desempeflo 111

5.2.6 Cuestionario basado en los principios del Premio Deming 113

5.2.7 EvaluaciOn de Ia interacción de los elementos 115

5.3 Caso de estudio 2: empresa de servicios 118

5.3.1 Evaluación de Ia definición del negocio 118

5.3.2 Evaluación de Ia planeaciOn 121

5.3.2.1 Estilo de toma de decisiones 121

5 3 22 Congruencia en ci desphegue de metas 122

5 3 3 Evaluacion del enfoque a clientes 123

5 3 4 Evaluacion de los procesos a traves de los esquemas de trabajo 124

53 4 1 Evaluacion de aspectos relacionados con ci sistema humano 125 5.3.5 Evaluación del sistema de medición del desempeflo 127 5 3 6 Cuestionano basado en los principios del Premio Deming 128 5.3.7 Evaluación de la interacción de los elementos 129

5.4 Caso de estudio 3: empresa de manufactura 131

5 4 1 Evaluacion de Ia defimcion del negocio 131

5 4 2 Evaluacion de la planeacion 134

5.4.2.1 Estilo de toma de decisiones 134

5 42 2 Congruencia en ci despliegue de metas 135

(13)

5.4.3 EvaluaciOn del enfoque a clientes 136

5.4.4 Evaluación de los procesos a través de los esquemas de trabajo 137

5.4.4.1. Evaluación de aspectos relacionados cone! sistema humano 137

5.4.5 Evaiuación del sistema de mediciOn del desempefio 139

5.4.6 Cuestionario basado en los principios del Premio Deming 140

5.4.7 EvaluaciOn de la interacciOn de los elementos 141

5.4 ComparaciOn de los resultados del diagnostico para los tres casos 142

CAPÍTULO 6. Conclusiones 144

6.1 Conclusiones generales de ia investigaciOn 144

6.2 Aplicabilidad y limitaciones de Ia investigación 146

6.3 Investigaciones futuras y recomendaciones 147

(14)

INDICE DE FIGURAS

Figura 1.1: EvoluciOn de los modeios administrativos 3

Figura 2.1: Modelo de dirección por Calidad 26

Figura 2.2: Modelo de Tito Conti (1997) 31

Figura 2.3: Identificación de procesos asociados a los problemas (Conti, 1997) 32

Figura 2.4: Modelo de Thomas Jackson (1996) 33

Figura 2.5: Modelos de Humberto Cantü (1997) 39

Figura 4.1: Esquema organizacional conceptual 49

Figura 4.2: Modelo de planeación de Kaplan y Norton 70

Figura 4.3: Ejemplo de escenario A 74

Figura 4.4: Ejemplo de escenario B 75

Figura 4.5: Ejemplo de escenario C 76

Figura 4.6: Ejemplo de escenario ACT 77

Figura 4.7: Ejemplo de proceso de despliegue de directrices 79 Figura 4.8: Formato para revisar el despliegue de metas 79

Figura 4.9: Ejemplo de escenario 1 82

Figura 4.10: Ejemplo de escenario 2 84

Figura 4.11: Ejemplo de escenario 3 85

Figura 4.12: Ejemplo de escenario 4 86

(15)

Figura 4.13: Ejemplo de escenario5 87

Figura 4.14: Ejemplo de escenario ACT 87

Figura4.15:Ejemplo de grafica con Ia proporción de fornias de ejecución de metas.... 79

Figura5.1:Esti!o de toma de decisiones de Ia planta 1 99

Figura5.2:Estilo de toma de decisiones de la planta 2 100

Figura 5.3: Estilo de toma de decisiones de Ia planta 3 100

Figura5.4:Despliegue de metas de Ia pianta 1 101

Figura5.5:Despliegue de metas de la planta 2 102

Figura5.6:Despliegue de metas de la planta 3 102

Figura 5.7: Enfoque a clientes de Ia planta 1 103

Figura 5.8: Enfoque a ciientes de la pianta 2 104

Figura5 9 Enfoque a clientes de la planta 3 105

Figura5 10 Ejecucion de metas en Ia planta 1 106

Figura5 11 Ejecucion de metas en Ia pianta 2 106

Figura5 12 Ejecucion de metas en ia planta 3 106

Figura5.13:Evaluación de elementos del sistema humano para la pla~ta1 107

Figura 5.14: Percepción del persona! operativo sobre aspectos del sistema

organizaciona! para la planta 1 108

Figura5 15 Evaluacion de elementos dci sistema humano para la planta 2 108

Figura5 16 Percepcion del personal operativo sobre aspectos del sistema

organizacional para la planta 2 109

(16)

Figura 5.18: PercepciOn del personal operativo sobre aspectos del sistema

organizacional para la planta 3 110

Figura 5.19:Resultados del cuestionario basado en el Premio Deming 113

Figura 5.20:Resultados del cuestionario basado en el Premio Deming 114

Figura 5.21: Resultados del cuestionario basado en ci Premio Deming 114

Figura 5.22:Estilo de decisiones del caso 2 121

Figura 5.23:Despiiegue de metas para el caso 2 122

Figura 5.24: Enfoque a clientes para ci caso 2 123

Figura 5.25:EjecuciOn de metas en el caso 2 124

Figura 5.26: Evaluación de elementos del sistema humano pam ci caso 2 125

Figura 5.27:Percepción del personal operativo sobre aspectos del sistema

organizacional para ci caso 2 126

Figura 5.28: Resultados del cuestionario basado en el Premio Deming 128

Figura 5.29:Estilo de decisiones del caso 3 134

Figura 5.30:Despliegue de metas para el caso 3 135

Figura 5.31: Enfoque a ciientes para el caso 3 136

Figura 5.32:Ejecución de metas en ci caso 3 137

Figura 5.33:EvaluaciOn de elementos del sistema humano para el caso 3 138

Figura 5.34: PercepciOn del personal operativo sobre aspectos del sistema

organizacionai para ci caso 3 138

Figura 5.28:Resultados del cuestionario basado en ci Premio Deming 140

(17)

INDICE DE TABLAS

Tabla 2.1: Criterios del Premio Deming 17

Tabla 2.2: Criterios dci Premio Malcolm Baldrige (Brown, 1997) 19

Tabla 2.3: Criterios del Premio Nacional de Calidad 26

Tabla 2.4: Comparación dc Modelos Organizacionales 42

Tabla 4.1: Evaluación de la misión de la organización 67 Tabla 4.2: EvaluaciOn de la visiOn de la organizaciOn 69

Tabla 4.3: EvaluaciOn de los valores de Ia organización 69

Tabla 4.4: Proporción del tamaño de cada sección de acuerdo a Ia ACT 73 Tabla 4.5: Esquema propuesto sobre el enfoque a cada cliente 81 Tabla 4.6: Asociación de las aseveraciones del cuestionario con las variables a

evaluar 89

Tabla 4.7: Tabla de indicadores por tipo y por cliente 92

Tabla 4.8: Esquema deseado de integración de elementos 94

Tabla5.1:Evaluación de la misión de la organización para el caso I 96

Tabla 5.2: EvaluaciOn de la vision de la organizaciOn para el caso 1 97

Tabla 5.3: Evaluación de la valores de la organización para ci caso 1 98

Tabia5.4:Indicadores de ia planta 1 según tipo y cliente 111

Tabla 5.5: Indicadores de la planta 2 segün tipo y cliente 112

Tabla 5.6:Indicadores de la planta 3 segün tipo y ciiente 112

(18)

Tabla 5.8:Esquema de interacción de elementos para la planta 2 116

Tabla 5.9: Esquema de interacciOn de elementos para la planta 3 116

Tabla 5.10:Evaluación de la mision de la organizaciOn para el caso 2 118

Tabla5.11:Evaluación de Ia visiOn de la organizaciOn para eI caso 2 119

Tabla 5.12: EvaluaciOn de la valores dc Ia organizaciOn para ci caso 2 120 Tabla 5.13: Indicadores del caso 2 segUn tipo y clicnte 127

Tabla 5.14:Esquema de interacción de elementos para ci caso 2 .. 129

Tabla5.15:Evaluación de la misiOn de la orga.nizaciOn para el caso 3 131

Tabia5.16:EvaluaciOn dc ia vision de la organización para ci caso 3 132

Tabla5.17:EvaluaciOn de Ia valores dc Ia organizaciOn paraci caso 3 133

Tabla 5.18: Indicadores dci caso 3 segün tipo y cliente 139 Tabia 5.19: Esquema de interacción de elementos para el caso 3 141

(19)

CAPÍTULO 1

PRESENTACION DE LA INVESTIGACION

1.1. Introducción

En el presente capítulo se muestra la historia de los modelos de administraciOn y los

conceptos de calidad a través de los afios hasta llegar a lo que ahora se conoce como

AdministraciOn por Calidad Total (ACT).

Este modelo ha sido difundido por instituciones como cl Centro de Calidad del ITESM, el cual cnfrenta la necesidad de estandarización y documentaciOn de sus procesos para ilevar a

cabo sus planes de expansiOn y transferencia hacia otros campus del sistema. Dentro de este

plan se encuentra el proceso de diagnostico organizacional, el cual se utiliza como primer

paso antes de realizar una propuesta de mejora a una empresa con relacion al modelo de

ACT

A partir de csta situacion se plantea el objetivo y lupotesis de estudio y sejustifica a través

de literatura relevante quc mucstra la necesidad de realizar un diagnóstico como primera

etapa para definir los cambios neccsarios en la organizaciOn.

Finaimente se describe la estructura de la investigacion sobre La que está basada este

documento.

1 2 Antecedentes

(20)

sobreviven y progresan aquéllas que establecen y desarrollan las estrategias adecuadas para

este medio cambiante.

Mexico no es Ia excepción, las organizaciones enfrentan la tarea de mejorar sus Indices de

calidad y productividad para salir adelante en ia carrera hacia Ia competitividad. Cada dia

un mayor nümero de empresas sc integran a Ia implantaciOn de programas formales de

calidad para iograr este propósito, por ejemplo, las empresas certificadas en ISO 9000

aumentan 63.7% anualmente (Flores, 1997) y en 1998 participaron 500 cIrculos de calidad

de empresas mcxicanas en el VII Concurso Nacional de CIrculos de Calidad en Mazatlán (FusiOn, 1998). Sin embargo, con el paso del tiempo también han evoiucionado las técnicas

y fliosofias que abordan el tema dc la mejora organizacional con diversos enfoques y

perspectivas que representan una diversidad de opciones para las empresas que desean

establecer un cambio en su forma de admimstrar

1 2 1 Evolucion de la administracion en las orgarnzaciones

La admimstración de las emprcsas actuales es ci resultado de un conjunto de teorias y

conceptos que han surgido a lo largo de este siglo alrededor del mundo Se han desarrollado gran cantidad de métodos, técnicas y estrategias en camino a la búsqueda de una

organización productiva, competitiva y capaz de lograr resultados de calidad.

(21)

Algunas de las escuelas de pensamiento principales que han regido a los negocios del

presente siglo se presentan en Ia figura 1.1.

A pnncipios dc siglo, Frederick Taylor (1944) propone lo que se conoce como

Admmistracjon Cientifica, donde el personal admimstrativo desarrolla los metodos

adecuados de trabajo y los obrcros los llevan a cabo, es decir, la labor de planeación y

(22)

Después de la era mecanicista durante la primera década del siglo, en la década de los 40’s

Abraham Maslow da inicio a una nueva era que rompe la antigua ideología de que ci trabajador solo puede sermotivado a través de incentivos monetarios y establece una escala

de necesidades del ser humano (Gordon, 1997). En 1954, Peter Druker presenta la

necesidad de un estilo de liderazgo basado más en los objetivos que en las relaciones

humanas (Sibbet, 1997) y publica su libro “The Practice of Management”, donde da a

conocer la Administración por Objetivos, el cual tiene un enfoque económico en Ia

estrategia de Ia organización.

Sin embargo, en la década de los 60’s Douglas McGregor desarrolla aportaciones que son hasta nuestros dIas de gran importancia al dar inicio a Ia teorla sobre trabajo en equipo, la

cual se ha convertido en una parte esencial de cualquier modelo organizacional (Connor, 1997) En Mexico, la capacitacion formal comienza a considerarse como algo nnportante y

cobra mayor importancia el departamento de Relaciones Industriales

Otra filosofia sobre la admmistración de las empresas fue el Desarrollo Orgamzacional, el

cual adqmno madurez en los Estados Umdos en Ia decada de los sesentas (Pozo, 1983) y

se centra en el lado humano de Ia compafila, utiliza estrategias educativas de manejo de

grupos e intenta resolver los problemas de satisfacciOn y desarrollo humanos asi como los de eficiencia organizacional (Colunga, 1995) Sm embargo, en Mexico, los responsables de

los departamentos de Recursos Humanos adoptan estas técnicas y tratan de adaptarlas a

nuestro pais con resultados mixtos de exito y fracaso (Arvizu, 1995)

Las teonas mencionadas muestran los enfoques que han tenido las empresas para administrar el negoclo, comenzando por enfoque productivo, económico y después

(23)

humano. Sin embargo, en las ültimas décadas han surgido diversas ideologlas y métodos

como el benchmarking, empowerment, justo a tiempo y teorla de restricciones, las cuales

tienen diversos enfoques, pero coinciden en la büsqueda del mismo objetivo: lograr la productividad y calidad de la empresa. En la ültima década los conceptos mencionados se

han integrado y evolucionado para formar un sistema de administraciOn integral que busca

la mejora continua hacia adentro y fuera de la organización en lo que se conoce como

Administración por Calidad Total.

1.2.2. Evolución de Lacalidad

AsI como los modelos administrativos, la teoria de calidad también ha evolucionado a lo

largo de este siglo. A partir de la RevoluciOn Industrial y a medida que los sistemas de produccion se volvieron mas complejos se hizo necesana la mtroduccion de los procesos de

mspeccion para evitar la entrega de productos defectuosos, sm embargo, esto no fue suficiente para algunas compauiias, como Western Electric y American Bell, las cuales en

1924 formaron el Departamento de Inspeccion de Ingenieria En este laboratono se

encontraba Walter Shewhart, quien diseflO los primeros gráficos de control, Durante la década de los 30 s se difundieron los conceptos establecidos por Shewhart. En 1940, ci

Departamento de Defensa de Estados Unidos solicita a la Asociación Americana de

Estandares (American Standard Assiciation, ASA) su apoyo a Ia aplicacion de Control

Estadistico de Proceso (CEP) en productosmanufacturados (Banks,1989)

A pnncipios de los afios cmcuenta, Juran impulso el concepto de Aseguramiento de

(24)

soporte de calidad y en la década de los sesentas, la calidad se empieza a desarrollar en

Japón (Cantü, 1997).

La etapa de Aseguramiento de Calidad evoluciona y se consolida con la norma ISO 9000,

Ia cual surge en Ginebra, Suiza en 1987 para apoyar a las empresas para estandarizar sus

procesos mendiante un sistema documentado (Meade, Rivera y Alvarez, 1998).

En la década de los 90’s se han difundido conceptos como el de Control Total de Calidad

(CTC) y Administración por Calidad Total (ACT), los cuales integran los esfuerzos

anteriores y algunos adicionales, pues el enfoque ahora involucra un adecuado

planteamiento estratégico, servicio al cliente, satisfacción del personal, apoyo a Ia comunidad y cuidado del medio ambiente (Arduino, 1998).

Junto con las etapas de Aseguramiento de Cahdady Administración porCahdad Total

nace ci diagnostico orgamzacional (Wu y Wiebe, 1997), el cual se ha desarrollado en forma

de auditorias Este procedimiento de revision forma parte mtnnseca de los puntos de Ia

norma ISO y se lieva a cabo por diversos grupos de personas, desde el personal de la

empresa hasta las orgamzaciones certificadoras Para la etapa de Admmistración por

Cahdad Total, las evaluaciones se llevan a cabo por comités que forman parte de la asociación que preside ci premio de calidad por el cual se esta participando.

En Mexico, la calidad no ha evolucionado de la misma fonna, en la ultima decada las empresas se han enfocado al aseguramiento de la calidad de todo el proceso de producción

con ci fin de cubrir las necesidades de un mercado cada vez más globalizado (Juárez,

1998), por lo que se puede afirmar que estan preparadas pam iniciar la siguiente etapa la

Administracion por Calidad Total

(25)

1.3 Definición del problema

El Centro de Calidad (CC) nace en 1979 y a través de su historia se muestra la difusión de los conceptos de calidad (Centro de Calidad, 1999). Su misión es:

“Desarrollar y adaptar conocimientos relacionados con el mejoramiento

continuo de la calidad y productividad en organizaciones empresariales e

instituciones gubernamentales y educativas, proporcionándoles

información, educación y asesorIa adecuada y oportuna que les ayude a

ser competitivos”

Desde 1980 cuenta con el apoyo de la asociación japonesa JUSE (Union of Japanese of

Scientists and Engineers) para implantar ci modelo de calidad desarrollado por esta asociación en empresas mexicanas.

A partir de agosto de 1997, se amphó la gama de servicios con el propósito de cubnr un

mayor número de necesidades de los clientes, lo cuai llevo a Ia mtegracion de nuevos

consultores al equipo de trabajo

El mercado que ci Centro de Calidad atiende es muy diverso, pues en él se encuentran empresas pequeflas, medianas y grandes, de produccion de bienes y servicios y con

vanados giros mcluyendo el de servicios publicos

El ITESM tiene planes de extender los centros de calidad hacia otros campus del sistema,

para liegar a mas clientes con un servicio más eficiente Sm embargo, este proceso de

(26)

cabo en Monterrey para facilitar la capacitación y transferencia dc conocimientos hacia

otras ciudades.

Existen diversas maneras de concrctar proycctos con empresas, de las cuales la más comün es cuando una organización solicita una propuesta al CC para ilevar a cabo un programa de

calidad. En este momcnto, ci CC se coordina con la empresa para lievar a cabo un diagnóstico organizacional y obtener informaciOn para elaborar una propuesta con un

enfoque hacia las necesidades especIficas de la empresa.

Hasta Ia fecha este proceso ha sido lievado a cabo por ci consultor que cstá al frcnte del proyccto mcdiantc ia utiiización de su propio método, sin embargo, este sistema no es

congrucnte con la poiltica de estandarizaciOn de la dirección y los planes de crecimiento, pues rcprcsentará una problema al momento de hacer Ia transferencia a otros Campus.

Los diagnosticos que utilizan algunos de los consuitorcs se dcscnben a contmuaciOn

a) Uno de los metodos actuales es un cuestionano relacionado con ci Prcmio Dcmmg (The Deming Prize Committee, 1996), ci cual se lieva a cabo mediante entrevistas con la

ventaja que arroja buenos resultados, pcro con las siguientes dcsventajas:

Esta diseflado para ser rcalizado por personas expertas en el modelo y con amplia

experiencia en el mismo, por lo que es dificil transferirlo a los nuevos consultores

de Campus Monterrey y dcl resto dcl pais

Las respuestas consisten en diversos escenarios, basados en la idea de Thomas Jackson (1996) en los cuales puede cncontrarse la situacion de la empresa, sin

(27)

embargo se presenta el caso que una respuesta es Ia combinación de varios

escenarios.

- Se refiere a un modelo especIfico con terminologla propia dci modelo, la cual cs

desconocida por los nuevos clientes.

b) Otro de los métodos es un cuestionario de 140 prcguntas perteneciente a un estudio

sobre calidad en las empresas mexicanas (Cantü, 1997-2), ci cual sc lieva a cabo por medio de entrevistas en diversos niveles organizacionales. Este método tiene Ia ventaja

de evaluar de forma cuantitativa a Ia empresa, pero ha presentado los siguientes

inconvenientes:

Es muy extenso y se vuelve tcdioso paralas personas a las que se les aplica.

Los puntos obtenidos para cada area del modelo que está basado, no son congruentes con la información cualitativa que proporcionan las personas

entrcvistadas.

La informaciOn incluida en la propuesta, se basa más en los comentarios extra que

proporcionan las personas, que en la calificaciOn obtcmda.

c) Otro método es una combinaciOn de entrevistas, dinámicas de grupo y un cuestionario

basado en los 14 puntos de Deming (Tamimi y Gershon, 1995), el cual genera

información cualitativa y cuantitativa con buenos resultados, pero con las siguientes

desventajas:

- Las entrevistas no tienen una estructura definida ni documcntada, lo cual dificuita el

(28)

- El cuestionario si csta validado cstadIsticamentc con un coeficiente de correlación

multiple de 0.64, pero han encontrado que los resultados a ciertas preguntas miden variables desconocidas al traducirlo al español.

- La metodologla completa no ha sido validada de forma empírica o estadística.

Las caracterIsticas quc solicita el Centro de Calidad en un diagnostico de Administración por Calidad Total son las siguientes:

Que pueda ser aplicado por consultores y asistentes del CC sin que se requiera mucha expericncia en impiantación de modeios.

Que proporcione información suficiente para elaborar una propuesta de implantaciOn de un programa de calidad total.

Quc pueda ser aplicado a emprcsas de diversos giros y tamafios.

• Que pueda ser documentado y estandarizado.

• Quc tenga fundamcntación teórica.

• Que sea diferente a los actuales.

• Que los resultados del diagnostico sean congruentes con Ia percepción del cliente y ia

del consuitor que lo aplique.

1.4. Justificación

La implantación de un modclo de calidad es un proceso complejo que requiere desde el inicio una buena estrategia de impiantación. En la literatura se registran de un 60% a un

(29)

67% de casos fracaso (Abou, Kalinowski y Shin, 1998). Al respecto, Gaber Abou El-Enein, Jon G, Kalinowski y Dooyoung Shin (1998), hacen un anáiisis de los casos de éxito y de

fracaso y proporcionan las siguientes estrategias de arranque que ayudan a Ia obtención de

resultados favorables:

A. Realizar un diagnóstico organizacional: Antes de iniciar con un programa de calidad, la

empresa debe conocersc a si misma con reiación a lo que hace para pianear

adecuadamente ci cambio. Con un diagnóstico organizacional o auditorla se pueden identificar ias fuerzas y debiiidadcs de aqueiias areas donde se deben enfocar los

esfuerzos y determinar ci nivel de preparación de La organización en aspectos de

calidad.

B Evaluacion de los objetivos Otro aspecto importante, es ci relacionado con los

objetivos de la compaflia, ios cuales deben ser evaluados en funcion de ias estrategias

reiacionadas con ACT Con frecuencia, un inadecuado sistema de medición puede

arrojar resuitados engafiosos que hacen fracasar ci modelo

Una ayuda extema para ci diagnóstico, como la proporcionada por las empresas

consultoras, es ütil para superar ios paradigmaso ia liamada “ceguera de taller”, debido a Ia

cuai suele ser dificii idcntificar los probiemas, e inciuso, las oportumdades de mejora

(Arduino, 1998)

Mexico ha incrementando su productividad en los ultimos afios Sm embargo, todavia hay

un margen de oportumdad muy amplio Por cjempio, en Mexico ci producto economico por persona todavia es entre una quinta y una cuarta parte de lo que es en Estados Umdos y en

(30)

1.5. Delimitaciones

No se pretende poner en duda alguna los métodos de diagnOstico organizacional existentes,

ni comprobar estadIsticamente la eficacia del método propuesto.

El método está diseflado para cuaiquier tipo de empresas, pero solo ha sido aplicado en

organizaciones grandes.

La disposición de las cmpresas para atender ci proceso de diagnostico y proporcionar la

informaciOn en ci tiempo limitado dc este estudio.

1.6. Objetivo

Desarroliar un método de diagnóstico organizacional senciiio, basado en Ia teoria básica de

calidad total que ayude a comprender la problemática de ia organización y evaluar sus estrategias en función de su orientación a cada uno de los clicntes y estilos de toma de decisiones.

1.7. Hipótesis

Un método de diagnóstico basado en la teorla de AdministraciOn por Calidad Total aplicado por consultores del Centro de Calidad, permite conocer las areas de oportunidad

de empresas de diversos giros y sirve de base fundamental para el desarrollo de una propuesta de consultorla en ACT que satisfaga las necesidades del cliente.

(31)

CAPITULO 2

MODELOS DE CALIDAD

2.1 Introducción

Antes de proponer el método de diagnóstico cs importante hacer una revisiOn de la

literatura relcvante al tema para conocer propuestas simiiares cxistentes.

Durante el siguientc capítulo se describen los modelos de Administración por Calidad Total

asociados a varios premios nacionales, que sirven de base para conocer los enfoques que tienen diversos paises con relaciOn a los programas de caiidad.

El modelo del premio de Malcolm Baidrige ha sido sujeto de investigación y ha llevado a

vanos autores a desarroliar cuestionanos que puedan servir como herramienta de auto-diagnostico para las empresas que dcseen medirse en funcion de esta referencia Tambien

han surgido nuevas propuestas que han sido validadas considerando como punto de partida este premio americano

En la büsqueda hacia la evaiuaciOn organizacional se han dcsarrollado otras propuestas de

modelos orgamzacionales que combrnan los premios, o bien que surgen a partir de la iiteratura refercnte al tema de cahdad

2 2 Premios nacionales

Los diagnosticos de Admirnstracion por Calidad Total que se encuentran en la hteratura

(32)

Japón, primero de este género, ci Premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos (MBNQA), y el Premio Nacional de Calidad (PNC).

2.2.1 Premio Deming

Este premio fue ci primero en su especie y ci nombre se lo dan en honor al Dr. W. E. Deming por su distinguida labor de educaciOn y entrenamiento en JapOn. Este premio

reconoce a aquellos individuos o grupos que han contribuido al desarroilo y difusiOn del control total de calidad. El premio Deming de AplicaciOn se entrega a las organizaciones que logran resultados sobresalientes ai implantar ci Control de Calidad a lo ancho de la

compaflia, CWCQ, por sus siglas en ingles (JTJSE, 1998).

El comité del premio (Deming Prize Committe, 1996) define CWQC de la siguiente

manera:

“CWQC es el conjunto de actividades sistematizadas que toda la

organización lieva a cabo para lograr de forma efectiva y eficiente los

objetivos de la compañIa, asI como proporcionar productos y servicios

con el nivel de calidad que satisface a los clientes en el tiempo y con el

costo adecuado“.

La explicaciOn de la definiciOn se describe a continuaciOn:

1. “Actividades sistemáticas” se refiere a las actividades organizadas que involucran a

todos los niveles de Ia organizaciOn.

2. “Que toda la organizaciOn ileva a cabo para lograr de forma efectiva y eficiente” significa que es nccesario ci uso de técnicas, herramientas y métodos estadIsticos para

(33)

cumplir con el ciclo de mejora continua en términos de: calidad, costo, entrega, seguridad y moral. Además se requiere quc el personal sea desarrollado tanto en

educación y entrenamiento, como en auto-superación y superaciOn mutua.

3. “Los objetivos de la compafiia” deben asegurar la rentabilidad en el largo plazo y debcn

incluir la satisfacción dc los clientes, sociedad y empleados.

4. “Proporcionar” sc refiere a las actividades que sc ilevan a cabo desde la producción de bienes y/o servicios hasta la entrega de los mismos, incluyendo investigaciOn de

mercados, planeación, desarrollo, diseflo, preparaciOn del producto, compra, manufactura, instalación, inspección, recibo de Ordenes, ventas y mercadotecnia,

mantenimiento, servicios post-yenta, asI como su desecho o reciclaje después de su uso.

5. “Productos y servicios” incluye los productos manufacturados (productos terminados,

partcs y matenales), software, energia, informacion y el resto de los bcneficios que son

proporcionados a! cliente.

6. “Calidad” se refiere a la utilidad (funcional y psicologica), confiabilidad, y seguridad. Además en esta definiciOn deben ser considerados tcrceros como: sociedad, ambicnte y

futuras generaciones

7 “Chentcs” inciuye a compradorcs, usuanos y consumidores

(34)
(35)
(36)

2.2.2 Premio Malcolm Baidrige (MBNQA)

A principios de la decada de los 80 s la productividad en Estados Umdos mostraba un comportamiento a la baja, por lo que en 1983 el Ccntro de Productividad y Calidad sugirió

cstablecer un premio nacional similar a! Prcmio Deming. En 1985, se diseñó la estructura en el congreso de Estados Unidos, y en 1987, el Presidente Reagan firmó el acta que lo

instituyó legalmente. El premio es administrado por el Instituto Nacional de Estándares y

TecnologIa. (DeCarlo y Sterett, 1990).

Existen tres categorlas de negocios: manufactura, servicios y pequenos negocios y se evalUa a la organización en dos dimensiones (Brown, 1997):

• El45%de Ia evaluación se basa en los resultados y tendencias del negocio como salud

financiera, satisfacciOn del cliente, caiidad de los productos y servicios, desempeflo de

los provcedores, productividad y medicion dcl recurso humano (punto 7)

• El 55% de los puntos se basa en la forma de dingir a la organización, es decir, los

metodos para pianear, administrar, medir, entrenar, controiar los procedimientos, etc. los cuales dcben tener evidencia de su evaluación y mejora (puntos 1 al 6)

Las areas que considera el premio aparecen en la tabla 2.2:

(37)

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(38)

Seleccionan los indicadores adecuados para medir el logro de los objetivos en el

corto y largo plazo.

Planean las necesidades del personal asociadascon los objetivosen cuanto a: diseflo de los sistemas de trabajo, desarrollo, compensación, reconocimiento y

reclutamiento.

3. Enfoque a! cliente y al mercado: Es la forma en quc la compañía determina los

requeriniientos y expectativas del cliente y determina su grado de satisfacciOn. En esta

categorla se examinanlos siguientes factores (Chang, 1997):

Estrategias que utiliza la compañía para obtener y traducir las nccesidades de los clientes como: grupos de discusiOn enfocados, entrevistas, investigación para la

innovación, educación en atención personal y quejas.

Estrategias para medir la satisfacción del cliente en comparaciOn con la

competencia

Sistema dc administración de atención a clientes y qucjas asi como la manera de

establecermejoras sobre la base de esta información.

4. Información y análisis:es el punto principal quealimenta la información nccesaria para

administrar efectivamente ci negocio hacia la mejora y la competitividad e incluye lo

siguiente (Du Pont, 1997):

Examina Ia forma dc administrar, usar y seleccionar Ia información y los datos para apoyar los proccsos clave de la compañía así como la mejora de los mismos.

(39)

• Examina los principaics tipos de información, financiera y no-financiera, y la forma

en que cadadato se relaciona con las metasdel negocio deforma accesible y rápida.

• El criterio solicita Ia forma en que la compaiiia evalüa y mejora 51.15 procesos al

utilizar Ia informaciOn comparativa obtenida a través de un estudio de

benchmar/cing.

8. Enfoque en el recurso humano: esta categoria examinala maneraen que Ia fuerza dc

trabajo desarrolla y utiliza su potencial en aiineaciOn con los objetivos de la compafiua.

También considera Ia promociOn de un ambiente de alta participaciOn y desarrollo

personal y organizacional. Algunos aspectos asociados son (Williamson, 1997):

• El diseflo del trabajo asI como su forma de compensaciOn y reconocimiento deben

permitir a todos los empleados a contribuir a las metasde lacompafila.El diseflo del

trabajo se refiere a la forma en que se asigna responsabilidad y autoridad a las

personas.

• La educaciOn y entrenamiento deben estar asociados a las necesidades de la empresa

asI como ai crecimiento de las personasen cilargo plazo

• La compafifa debe promover Ia motivaciOn de los empleados y su satisfacciOn asI

como un ambiente de trabajo seguro y agradabie.

• La empresa debe contar con un sistema de mediciOn de la satisfacciOn del personal

congruente con los planes de Iacompaftia.

6. Administración del proceso: esta categorla busca un diseflo efectivo, orientaciOn a Ia

(40)

proveedorcs. Además del ascguramiento de la calidad de los productos y servicios,

busca la calidad de los procesos clave, actividades de soporte y proveedores mediante

los siguientes aspectos (Saco, 1997):

• El diseflo de los productos y scrvicios debe incorporar los cambios tecnolOgicos y de requerimientos del cliente.

• El proceso de producciOn/entrega debe estar diseflado para cumplircon la calidad y

ci desempeflo operacional necesario.

• Deben estar identificados los procesos clave pam cl negocio, los cualescuenten con

un sistema de medición efectivo que permita su mejora.

• Los procesos de soporte deben actuar en función de las necesidades de Los clientes intemos o extemos con un sistema de medicion que les permita mejorar

• Los proveedores deben cumplir con los requerimientos de desempeflo, los cuales

deben ser medidos para solicitar mejoras de los mismos.

7. Resultados del negocio: son los resultados de desempeflo del negocio, tendencias en

comparación con los competidores en las areas clave de la empresa, resultados financieros y participacion de mercado Ademas cs importante la medición de la

satisfacción dcl cliente, recursos humanos,proveedores y accionistas. Este punto es el

resultado de la medicion que el resto dc los cntenos solicita para demostrar el

desempeflo de la compañía en comparacion con lacompetencia (Best, 1997)

(41)

2.2.3 Premio Nacional de Calidad (Mexico):

En Mexico, se concebla a la calidad como inspección y control hasta ci fmal de la década

de los ochenta. En 1989 diversas instituciones privadas hicieron una propuesta de Prcmio de Caiidad a la SECOFI, tomando de referencia ci Premio Malcolm Baidrige y el 29 de

novicmbre del mismo aflo, ci presidente de la Repüblica firmO el decreto donde se

espccificaban los procedimientos para Ia administraciOn del Premio Nacionai de Calidad

(Abud y Aquino, 1997).

El diagnOstico a las empresas participantes se lieva a cabo en tres etapas (SECOFI, 1998):

Cuestionario básico, en Ia que se conoce ci perfll de las empresas

• Reporte extenso de procesos, que sirve pam profundizaren losprocesos de calidad de Ia organización

• Visita de campo, donde que se verifica fisicamente y se discute personalmente la

informaciOn prcsentada.

Los objetivos del Premio Nacional de Calidad son los siguientes:

Diseflar, proponer y estimular ci estabiecimiento de Los procesos de mejora continua

hacia Ia calidad total, en las umdades productoras de bienes y servicios (SECOFI,

1998)

(42)

Promover una mayor productividad en las diversas actividades cconómicas, al incrementar la eficiencia dc los procesos productivos y la calidad de los productos

(Abud y Aquino, 1997)

Fomentar la exportación de productos, bienes y servicios nacionales (Abud y Aquino,

1997)

Los Principios y Valorcs que sustentan al Premio Nacional de Caiidad y que son la base

primordial en que se fundamentael Modelo de DirecciOn por Calidad versiOn 1996-1999

son los siguientes (SIEM, 1998):

Calidad centrada en crear valor para los clicntes: Los cientes definen y juzgan la

calidad y la organización debe procurar su satisfacción y permanencia hacia una

büsqueda de una mayor participación de mcrcado.

Crear valor financiero paraia orgaznzaciOn la empresa debe procurar la reducción de

costos de operación, eliminaciOn del desperdicio y mcjora de los procesos.

Liderazgo comprometido, visionario, receptivo y congruente: la alta dirección debe

estabicccr valorcs y objetivos de calidad claros y visiblcs.

Mejora continua: la mejoracontinua debe procurarsc en todos los sistemas, prácticas,

procesos y operaciones

Participación intcligente e informada de todo ci personal: la emprcsadebeprocurar un

personal comprometido con los logros dc calidad mediante sistemas de

reconocimiento adecuados, conocimientos tecmcos, calidad de vida en el trabajo,

capacitacion, desarrollo profesionai asi como la satisfaccionmchvidual y de grupo

(43)

Respuesta rápida a las necesidades cambiantes de los clientes o usuarios: es importante la mejora de los ciclos de operación para tener un sistema con mayor

flexibilidad, capaz de responder rápidamente ante cambios.

Calidad por diseflo y prevención: los productos y servicios deben ser diseñados con un

enfoque de prevención de manera que se realicen acciones proactivas.

Vision a largo plazo

Administración por hechos y datos

Desarrollo de alianzas con los proveedores

Calidad con responsabilidad social

La tabla 2.3 muestra los ocho criterios de evaluación del PremioNacional de Calidad,

(44)
[image:44.606.102.582.96.765.2]

Tabla 2.3: Criterios del PremioNacional de calidad

(45)

2.3 Modelos de Administración por Calidad Total

A partir del premio Malcolm Baidrige, diversos autores han desarrollado herramientas de

evaluación de los mismo, de las cuales algunas han sido validadas por medio de estudios.

Por otra parte, otros autores que han desarrollado métodos estructurados para evaluar a la

organización por medio de nuevas propuestas que combinan varios modelos de premios o

bien, técnicas de optimización.

En la literatura también se encuentran propuestas que surgen a partir de una revision

bibliográfica de autores sobre los temas de calidad.

2.3.1 Modelos de diagnóstico relacionados con el modelo delpremioMalcolm

Baidrige

A partirel modelo MBNQA,diversos autores han desarrollado cuestionarios relacionados con cada una de sus siete secciones con el objetivo de ayudar a las empresas a hacer un auto-diagnostico (Black y Porter, 1996, Wu y Wiebe, 1998,Brown,1997,Caravatta,1997)

Simon A. Black y Leslie Porter (1996) desarrollaron un cuestionario de 39 aseveraciones

basadas en los puntos del premio Malcolm Baldrige, el cual fue enviado a200 gerentes de Europa Despues del analisis estadistico de los resultados obtuvieron un formato de 32 aseveraciones agrupadas según 10 factores, que representan una nueva propuesta

consistente con la teoría de AdministraciónporCalidad Total:

Adnumstraciondel persona! y del chente se refiere a que la compafua debe contar con

planes reiacionados con los recursos humanos, sistemas de medicion y reconocimiento

(46)

Relaciones con proveedores: busca el aseguramiento de la calidad del proveedor mediante el apoyo hacia los mismos para mejorar su respuesta, lo cual debe estar

estabiecido en los planes de la empresa.

Comunicación de las mejoras: para establecer las acciones de mejora es necesario contar con la información sobre: costos de calidad, necesidades de educaciOn y

entrenamiento y comparación con la competencia mediante ci benchmarking. Las

mejorasobtenidasdeben serpromovidas aluera de la compañía.

Orientación a la satisfacción del cliente: se logra mediante la comparaciOn de la

satisfacciOn con productos o servicios de La competencia, determinaciOn de las mejoras obtenidas y establecimiento de pollticas y garantlas adecuadas.

AdministraciOn de la interfase extema: Cs ci reconocimiento de la responsabilidad de la empresa hacia la salad y seguridad pubhca asi como del medio ambiente Además este punto mcluye la determinacion de lasnecesidades futuras de los chentes para diseñar los procesos adecuados.

Adininistración Estratégica: Los planes y estrategias deben estar enfocadas a! largo plazo con ia consideraciOn de los siguientes aspectos: mejora de los procesos,

satisfacciOn del personal, compromiso con la calidad, informaciOn sobre costos y desempeflo

Estructurade los equipos se requiere de ciertaestructura organizacional que soporte el

sistema de cahdad Ademas se requiere el uso de tecmcas pam la identificacion de procesos clave, clientes y proveedores

(47)

Planeación de la operaciOn: se enfoca al desarrollo e implantación de estrategias de corto piazo que logren los requerimientos de desempeflo.

Mejora continua de los sistemas de medición: se requiere Ia administración de información que apoye la evaluación y mejora de procesos, prácticas, productos y

servicios.

Cultura de calidad corporativa: es la promociOn hacia toda Ia organizaciOn de un

compromiso hacia la mejora continua y el sistema de calidad para lograr las metas de largo plazo.

HenryA. Wiebe y Hung-Yi Wu (1997) desarrollaronunaherramienta simplepam ser usada

en lugar de la escala compieta del modelo MBNQA con dos propOsitos básicos: poder evaluar ci desempeflo de la empresa en congruencia con ci premio Malcolm Baidrige

e

identificar las fuerzas y debilidades de la empresa pam tomar acciones correctivas en las areasde oportunidad identificadas Para lograr el objetivo se desarrollO un cuestionarlo de

136 preguntas que se relacionan con los aspectos de cahdad asi como estudios empincos anteriores yse aplicó apersonas de la alta admirnstraciOn de empresas que se han inscrito

para obtener ci premio. A partir del análisis de los resultados se redujo ci ni~merode preguntas,de maneraque se puede predecir lapuntuaciOn con un alfade 0.68 a 0.9 con el

cuestionario obtenido.

Mark Graham Brown (1997) propone un cuestionano de 77 preguntas que puedevanar en un 25%con ci resultado real del comité del premio, sin embargo, es sOlo una propuesta

(48)

Michael Cavatta (1997) propone un cuestionario de 52 preguntas basado en las siete

secciones del premio y recomienda: revisarlascalificaciones menorespara planearcanibios y calcular la puntuación global para determinar la posicion de la empresa respecto a!

premio.

2.3.2 Modelos con combinación de premios y técnicas

Tito Conti (1997) propone un modelo compieto de diagnostico organizacional basado en los modelos Malcolm Baldrige y Europeo, el cuai se divide en tres partes (Figura2.2):

Misión y objetivos: la identificación de estos elementos es de gran importancia para

estabiecer un marco de referencia que puedaserasociado a losresultados del negocio.

Procesos: se refiere a la cadena de valor mediante lacual,Iaempresa logra sus metas y

objetivos, la cual debe ser optimizada en cuanto a eficiencia para lograr la competitividad

Factores sistemicos son factores que mvolucran a todo ci ambiente organizacional,

pero en ocasionesresultan dificiles demedir y de mterpretarporque serefieren a! estiio de iiderazgo e involucramiento de los recursoshumanos.

(49)
[image:49.606.155.464.112.341.2]

Figura 2.2: Modelo de Tito Conti(1997)

En este auto-diagnOstico se involucra a toda la organización, mediante entrevistas, grupos

enfocados y cuestionanos Las entrevistas son reahzadas por un equipo fonnado por personas de la compañía y se dingen principalmente a la alta dirección. La técmca de grupos de discusión sereahzacon ia administracion media y el cuestionario sereahza ael personal operativo y parte del persona! administrativo con el objetivo principal de evaluar los factores sistémicos, los cuales solo sepuedenanalizardesde laperspectivadel personal. Esta forma de diagnOstico toma como punto de pa tida los resultados de la organizaciOn con Ia fmalidad de encontrar Ia siguiente informaciOn:

Djferencjas entre las metas ylos resultados

Diferencias entre los resultados de ia empresa y dc la competencia

Diferencias entre el desempeflo actual y el deseado

Despues de encontrar estas diferencias, se procede a identificar los proccsos asociados a los

(50)

categorlas: liderazgo, estrategias y planes, recursos humanos, arquitectura organizacional u

otros recursos (Figura 2.3).

Figura2.3:Identificaciôn de procesosasociados a los problemas (Conti, 1997)

Thomas Jackson (1996) propone un modelo basado en varios modelos organizacionales

como los premios Dcmmg, Malcolm Baldnge y Shingo, y técmcas comojusto a tiempo, Hoshm Kann entre otras Este diagnostico es reahzado por la alta administración de la empresa, o bien por equipos interdisciplinarios formados per gerentes de alto nivel. El

modelo involucra los siguientes nueve puntos principales que se clasifican en estrategia,

estructura o fuerzas(Figura 2.4):

[image:50.606.129.550.150.371.2]
(51)

Figura2.4:Modelo de Thomas Jackson (1996)

Enfoque al cliente: se refiere a los procesos que existen en la compaflia paraasegurar

que al cliente se le entregan productos segúnsusrequerimientos e involucra a lasareas desde diseflo, produccion y distribución. Este punto impacta directamente en las ganancias al obtener la meta de cero insatisfacciOn del ciente.

Liderazgo: es la habilidad que tiene el equipo de alta dirección para traducir las

necesidades del chente a ia administración de la empresa en cuanto a sus politicas, estructura y fortalezas Se logra este factor cuando se cumple la completa alineación de

los recursos humanos a los objetivos de la organización.

Organización esbelta: es la estructurade equiposinterfuncionales con responsabilidad

sobre los requerimientos del mercado con la finalidad de eliminar burocracia y minimizar costos innecesarios.

Asociacion con stakeholders son las condiciones que deben desarrollarse efectivamente

para lograr la satisfaccion de todos los stakeholders empleados, proveedores y

(52)

Arquitectura del sistema de información: cs Ia administración de la información

referente a las medidas que reportan el desempeño, contabilidad y administraciOn visual, el cual debe ser accesible para los equipos involucrados.

Cultura de mejora continua: los equipos de trabajo e individuos deben analizar las

causas raIz de lasdiferencias entremetas y resultados y proponer soluciones creativas

de mejora.

Producción esbelta: incluye técnicas para la reducción de los desperdicios, como

reducciOn en los tiempos de cambio de herramienta, sistemas de justo a tiempo,

sistemas a prueba de crrores yotros métodos similares.

Administración esbelta del equipo: se refiere a! mantenimiento productivo total (TPM

por sus siglas en mgles), además de una operaciOn eficiente con dispombilidad dc equipo y sistemas efectivos

Ingenieria esbelta se refiere a Ia practica de mgemena concurrente y los medios

necesarios para diseflar de forma rápida y eficiente los nuevos productos segün la

preferencia del ciicnte.

(53)

2.3.3 Modelos de calidad tomados de la literatura referente al tema

Sanjay L. Ahire, Damodar Y. Golhar y Matthew A. Waller (1996) desarrollaron y validaron un modelo de AdministraciOn por calidad total sobre la base de una revision dc Ia literatura

con el siguiente objetivo:

Identificar los aspectos que deben incluir las organizaciones con tin sistema de calidad

total y desarrollar una escaia que pueda mcdirios.

Validar la escala empiricamente

Conducir una invcstigacion preliminar de las relaciones cntre los aspectos.

Los puntos del modelo desarrollado son los siguientes:

Compromiso de la alta administracion csto se mamfiesta cuando ci programa dc

calidad es parte de la estrategia de negocio y se proporcionan los recursosnecesarios para la impiantacion del mismo Deben establecerse metas dc calidad pam toda ia organizacion y mostrarse mayor importancia a la cahdad que a los costos y el programa de producción. La cvaluación del desempefio de la gerencia debe basarse en su aportaclon a Ia cahdad

Enfoque al cliente las quejas de los chentes deben ser tomadas en cuenta pam la

mejora de los procesos y la satisfaccion dci cliente debe ser medida pam proporcionar

retroalimentacion alas areasoperativas

Administracion de proveedores deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos con

(54)

financiera y desempeflo en la entrega. Por parte de la empresa, debe procurarle a!

proveedor apoyo y relacioncs de largo plazo

Administración del diseuio para la calidad: para obtener discflos adecuados en ciclos

cortos, sc requicre la formaciOn de cquipos interdisciplinarios que combinen la

expericncia de operación con la de mercadotecnia y la utilizaciOn de técnicas como la de Taguchi, Shingo, Despliegue de la FunciOn de Calidad (QFD per sus siglas en

ingles).

Benchmarking: para lograr una mejora en Ia calidad dcl producto y su costo es

importantc utilizar el conocimiento de lasmejores compafiuas del mismo giro, o bien, compaflias con mejorcs prácticas con otro giro.

Utilización de CEP: ci Control EstadIstico de Procesos es muy ütil pamminimizar los

problemas de calidad en ci area de manufactura, sin embargo se requiere que los

empleados cuenten con los conocimientos necesarios y que se utilicen los resuitados

para mejorar los procesos.

Utilización de la información interna: sc refiere a! manejo y accesibiiidad de la

información sobre los indicadores obtenidos en: la satisfacciOn del cliente, desempeflo

en manufactura mediante ci CEP y benchmarking, costos de calidad, defectos y

retrabajo. Estos indicadores deben ser utilizados para tomar accioncs pam mejorar el

desempeflo de la organizaciOn y estar alineados con los planes de la misma.

(55)

Involucramiento del personal: se puedercalizarmediante Ia utilizaciOn de circulos de

calidad, equipos interfuncionales, implantaciOn de un sistema de sugcrcncias, incentivos

financieros y programas de reparto de utilidades.

Entrenamienro al personal:ci personal debe ser entrenado en los conceptos de caiidad

y en las herramientas asociadas, por lo que sc debe llevar un sistema de mediciOn que

considere ci nUmero dc empleados capacitados y la satisfacciOn de los mismos sobre ci entrenamiento obtenido.

Calidad del producto: la calidad del producto debe ser medida en funciOn de la

comparaciOn con la competencia, confonnidad con las especificaciones, durabilidad, porcentaje de desperdicio y retrabajo.

Desempeuio de losproveedores: los proveedores son de gran importancia para lograr un

buen desempeflo en la organizaciOn, por lo cual se requiere que entreguen productos que concuerden con las especificaciones conflabies y duraderas. La empresa debe cooperar con los proveedores para resolver sus problemas de caiidad.

Apartir de estos conceptos desarrollaron un cuestionario de 60 aseveraciones que enviaron a 371 empresas manufactureras dcl Sector automotor, cuyos resultados sirvieron de base

para validar ci modelo.

Humberto Cantü (1997) desarrolló un modeio organizacional para encontrar la relaciOn

entre la rentabiiidad de las empresas mexicanas en congrucncia con la presencia de un modelo de Administración por Calidad Total y está formado por sietc sistemas básicos

(56)

Liderazgo: La aita administraciOn debe estar comprometida a cumplir con Ia misiOn y

vision de la compaflfa a través de la incorporación de valores y postulados de calidad en

el sistema organizacional. Además debc procurar ci crecimiento de la compaffla y su

competitividad buscando Ia satisfacción de losstakeholders.

Planeación Estratégica: La planeaciOn es necesaria pam buscar una posiciOn

estrategica. Estas acciones deben estar encaminadas a la satisfacciOn de lasnecesidades y expectativas del cliente. Algunas de las técnicas asociadas son la reingenieria y ci

benchmarking.

Mercadotecnia: ci enfoque en la operaciOn del negocio hacia la satisfacciOn del cliente

debe tomar en consideraciOn la forma en que éste decide cOmo y qué comprar, asI como

las estrategias y acciones utilizadas per los competidores para ganarmercado.

Administración de las operaciones y control de proceso: debe haberuna definiciOn de

metas de mejora asI como revisiones del cumpliiniento de las mismas. Los planes pam

diseflar los productos y servicios deben estaren concordancia con lasnecesidades del cliente. Los procesos productivos y ci sistema de informaciOn deben ser adecuados para cumplir con la capacidad necesaria con técnicas para ia prevenciOn, control y

mejoramiento de los mismos.

Administración del comportamiento humano:la competitividad del negocio requicre un

ambiente de cultura de calidad reforzado por ci entrenamiento, educaciOn y reconocimiento y recompensas al personal.

(57)

Administración de proveedores: inciuye métodos para administrar la relación con los

proveedores, asegurandola calidad de sus productos y servicios hacia la organización.

Mejoramiento de la calidad: a través de un comité directivo de calidad, se anaiiza la

información sobre Ia medición del desempeflo organizacional y se realizan auditorlas

para verificar el mejoramiento del sistema.

[image:57.606.75.584.232.743.2]
(58)

San’ Singh Soin (1992) propone un método de revision a! sistema de calidad basado en un modelo de5principios principales:

Obsesión al cliente:cste aspecto incluye las actividades necesarias para tener satisfecho

al cliente.

Elproceso de planeación:es la mejor manera de mostrar e implantar ci compromiso de

la administraciOn hacia la satisfacciOn de consumidores y empleados, mejoramiento continuo y planeaciOn para el futuro. Este es uno de los procesos más importantes en cualquier organización.

El ciclo de mejora: es cl procedimiento para asegurar la efectividad de los métodos de

mejora en Ia reducciOn de probicmas a través del ciclo planear, hacer, verificar y actuar.

Administración deiproceso diario:asegura la adecuada administraciOn dIa a dIa de los

procesos dave del negocio para obtener bajos costos y mejoras.

Parricipación de los empleados: todo ci personal debe ser educado en técnicas de

calidad para asegurar ci alto grado de participaciOn. Además ia administraciOndebe involucrar al personal a la biisqueda deuna mcta comi~n.

El método propuesto para revisar el cumplimiento de estos aspectos se basa en presentaciones por parte del coordinador de cada departamento sobre sus planes, ciclos dc

mejora y procesos. El contenido mostrado es evaluado por un equipo entrenado sobre el

modelo de calidad a través de tres agendas con duraciOn de 17 horas para las primeras dos y

9 para la ültima. Para determinar la calificaciOn, se establecen criterios de evaiuación de 1 al 4 tomando como referencia una lista de aspectos relacionados con cada nivel del modelo.

(59)

Finalmente, ci equipo evaluador elabora un reporte que contiene las fuerzas, debilidades y

oportunidades de mejora con relaciOn a cada uno de los aspectos del modelo.

2.4 Comparación de los modelos

Después de analizar Ia informaciOn de los modelos presentados, se generO La tabla 2.4 con las caracterIsticas comunes critic ellos y se agruparon por afmidad en las siguientes

categorias:

Dcfinición del negocio

Pianeación

Medicióndel desenipeflo

Cliente externo

Cliente interno

Personal

Proveedores

Procesos

Sociedad y Medio Ambiente

Resultados

La descripción de cada categorla asI como la interacción entre las mismas se muestran en ci

(60)
(61)

CAPITULO 3

METODOLOGIA UTILIZADA

3.1 Justificación del método de investigación

Para validar el método de diagnóstico organizacional desarroilado se utiliza la logica del

método conocido como: “lnvestigación por casos de estudio” (Yin, 1994), el cual Cs

apropiado para investigaciones de carácter situacional.

Yin menciona que el enfoque de investigación por casos de estudio es similar a desarroliar

experimentos aisiados a partir de los cuales pueden establecerse conciusiones a través de

datoscualitativos o experimentos que dependen de una situaciOn especial pam cada caso.

Este tipo de metodologia no tiene la misma fuerza en la evidencia que un estudioreahzado estadisticamente por medio de pruebas de hipotesis, pero Ia complejidad y demanda del

proceso de diagnostico por parte de las empresas es lumtado para ci tiempo de aplicación de la investigacion

El método de investigación por casos de estudio contempla la secuencia de ties etapas:

1 Definición y diseflo en esta etapa se desarrolia la teona, la forma de seleccionar los

casos y la definición del método de diagnOstico.

2 Preparacion, recoiección y anahsis de datos es el desarrollo de casos de forma umtana

(62)

3. Análisis global y conclusiones: se obtienen y documentan las conclusiones de los casos

desarrollados

3.2 DefiniciOn y diseño de la investigación

La definición de la investigación se realizó en base a la necesidad del Ccntro de Caiidad de

desarrollar un método de diagnóstico sencillo que pudicra aplicarse a diferentes mercados. El modelo debe encontrar areas de oportunidad en su sistema de administración pam proponer a la empresa que soiicita servicios de consultorla una evolución hacia la Administración por Calidad Total partiendo dcl niveiactual.

3.2.1 Desarrollo de la fundamentación teórica

Para ci desarrollo de la investigación, se llevó a cabo una revisión de la literatura referente

a modelos basados en la teoria de Administración por Calidad Total y otros diagnósticos organizacionales. Las principales fuentes de información son las siguientes:

Libros

Artfculos de investigaciOn

Revistas

Tesis

Folletos y manuales de modelos de Premios Nacionales

Páginas de internet de organismos oficiales, nacionales e internacionales.

(63)

Al tener la recopilación de la información encontrada, los modelos de diagnóstico organizacional se clasificaron de acuerdo a lo siguiente:

Modelos de premios nacionales: Premio Deming, Premio Malcolm Baidrige y Premio

Nacional de Calidad.

Modelos de Administración por calidad total: son los obtenidos tomando como

referencia los modelos nacionales o bien la literatura de calidad total.

3.2.2 Selección de casosdeestudio

Los casos que se documentan en este estudio fueron determinados por las siguientes

circunstancias:

Dos de los casos consisten en diagnósticos a empresas que solicitaron servicios de

consultorla relacionados con Administración por Calidad Total al Centro de Calidad durante ci perlodo de aplicación de la investigación.

El tercer caso es una empresa que actualmente es cliente del Centro de Calidad y

accedió a ilevar a cabo el proceso.

3.2.3 Defmicióndel método dediagnóstico

El método de djagnóstico cuenta con variables de medición que están fundamentadas en la comparación de los modelos organizacionales de la literatura revisada. Los elementos que

se miden en el proceso de diagnóstico son los siguientes:

(64)

Planeación

Clientes

Medición del desempeflo

Interacción de los elementos anteriores

3.3 Preparación, recolección y anIlisis de casos

La etapa de recolección y análisis de casos comprende la aplicación del método de diagnóstico y la documentación de las conclusiones encontradas para cada uno.

El método de diagnóstico contempla diversas fuentes de información desde varios puntos de vista, lo cual incrementa la calidad del estudio en forma considerable (Yin, 1994):

Se utilizan hasta tres herramientas de obtencion de información diferentes dos tipos de cuestionarios y entrevistas

Las personas involucradas corresponden a muy diversos escalones organizacionales los

pnmeros tres mveles organizacionales y el personal operativo.

La forma en que se deben lievar a cabo la aplicacion tanto de los cuestionarios como las

entrevistas se describe en el siguiente capitulo con detalle.

La documentación de cada uno de los casos incluye las gráficas y formatos especificados en

el proceso de evaluacion de resultados de la información obtenida con las herramientas

mencionadas.

(65)

3.4 Análisis y conclusiones

En la etapa de análisis y conclusiones se analizaron las ventajas y desventajas del método

propuesto asI como las aportaciones principales del mismo.

Por la naturaleza del estudio por medio de casos, no es posible demostrar estadisticamente

la validez del método de diagnóstico organizacional a través de los resultados obtenidos, sin

embargo, las conclusiones muestran el comportamiento del método en su aplicación a una serie de situaciones reales.

A partirdel análisis de resultados se desarrollaron algunas reflexiones de aprendizaje que se

Figure

Tabla 2.3: Criterios del PremioNacional de calidad
Figura 2.2: Modelo de Tito Conti(1997)
Figura 2.3: Identificaciônde procesosasociados a los problemas (Conti, 1997)
Figura 2.5: Modelo de Humberto Cantú (1997)
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