Desarrollo de un método de diagnóstico organizacional-Primera
edición
Title Desarrollo de un método de diagnóstico organizacional-Primera edición
Authors Olivares Olivares, Silvia Lizett Issue Date 1999-05-01
Abstract Ante la expansión de los Centros de Calidad (CC) del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, se inicia una etapa de estandarización y
documentación de procesos con la finalidad de transferirlos a los nuevos campos del sistema.
Item type Tesis
Rights Open Access
INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISION DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA
DESARROLLO DE UN METODO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE
MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
SILVIA LIZETT OLIVARES OLIVARES
INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISION DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOSENINGENIERIA
DESARROLLO DE UN METODO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIALPARA
OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE
MAESTROENCIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍAINDUSTRIAL
INSTITUTO
TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISION DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA Y ARQUITECTLJRA
A mi familia
Dedicatoria
A Ti Señor,
por brindarme tu gracia yforraleza
para iluminar mi vida
A mis padres Eduardo y Silvia,
por su apoyo y amor incondicional
para lograr mis sueños ymetas
A Ramiro,
por tu amor ycompañía
en la busqueda de cada nuevo reto
Mi más sincero agradecirniento,
Al Dr. José Humberto Cantá Deigado, por dedicarme tiempo y esfuerzo para ilenarme de su experiencia y sabidurla paraprogresar en mi desarrollo personal yprofesional.
A mis sinodales: Los Ing. Carlos Vilanueva y Jorge Gonzalez por haber aceptado
dedicar parte de su tiempo a esta investigación, lo cual representa gran apoyo para
culminar mis estudios de maesirIa.
Al ~entro de Cal/dad, por la confianza depositada para ilevar a cabo este proyecto de
investigacionypor el apoyopara su realizacion, sin el cual esto no hubiera sidoposible
A las empresas que participaron en este estudjo, que me proporcionaron tiempo y
recursos valiosos para el desarrollo de este estudio.
A mis seres queridos, por estar siempre presentes cuando los necesité y por su gran
RESUMEN
Ante la expansion de los Centros de Calidad (CC) del ITESM, se inicia una etapa de
estandarización y documentación de procesos con Ia finalidad de transferirlos a los
nuevoscampus del sistema. El proceso de diagnostico que Ileva a cabo el CC, Campus Monterrey antes de iniciar un programa de Calidad Total con un nuevo cliente, es llevado a cabo de diversas formas según sea desarrollado por cada consultor.
En el presente estudio se desarrolla un método de diagnóstico que busca la optimización del proceso actual para convertirlo en una herramienta sencilla que pueda ser utilizado por consultores del Centro en empresas de diversos giros. A partir de una revision bibliografica sobre diagnosticos de Administración por Calidad Total se desarrolla un
modelo conceptual que sirve de base para definir los elementos del método de diagnostico Para obtener la información a analizar, se utilizan herramientas como cuestionarios y entrevistas a diversos niveles de la estructura de la organizacion.
Para validar el método, éste fue aplicado en tres empresas de tamaño grande de dos giros
manufactureras y de servicios.
!NDICE GENERAL
PRESENTACION i
RECONOCIMIENTOS ii
RESUMEN iii
1NDICE GENERAL vi
INDICE DE FIGURAS xi
INDICE DE TABLAS xiv
CAPfTULO 1. IntroducciOn de la investigación 1
1.1. IntroducciOn 1
1.2. Antecedentes 1
1.2.1. Evolución de la administración en las organizaciones 2
1.2.2. Evolución de Ia calidad 5
1.3. Defmición del problema 7
1.4. Justificación 10
1.5. Delimitaciones 12
1.6. Objetivo 12
1.7. HipOtesis 12
CAP1TULO 2. Modelos de Calidad 13
2.1 Introducción 13
2.2 Premios nacionales 13
2.2.2. Premio Malcolm Baldrige (MBNQA) 18
2.2.3. Premio Nacional de Calidad (México)~ 23
2.3 Modelos de Administración por Calidad Total 27
2.3.1 Modelos de diagnostico relacionados con el modelo del premio
Malcolm Baidrige 27
2.3.2 Modelos con combinaciOn de premios y técnicas 30
2.3.3 Modelos de caljdad tomados de la literatura referente al tema 35
2.4 ComparaciOn de los modelos 41
CAP1TULO 3: Metodologia utilizada 43
3.1 Justificación del método de investigación 43
3.2 Definición y diseflo de Ia investigaciOn 44
3.2.1 Desarrollo de la fundamentación teórica 44
3.2.2 Selección de casos de estudio 45
3.2.3 Definición del método de diagnóstico 45
3.3 Preparación, recolección y análisis de casos 46
3.4 Análisis y conclusiones 47
CAPfTULO 4. Método de diagnOstico 48
4.1 IntroducciOn 48
4.2 Esquema organizacional 48
4.3 Herramientas de diagnóstico 51
4.3.1 La tdcnica de la entrevista 53
4.3.1.1 Entrevista a la direcciOn o niveljerárquico superior de Ia empresa 55
4.3.1.2 Entrevistas al niveljerárquico superior, los coordinadores de cada función
y tercer nivel organizacional 56
4.3.2 Cuestionarios a nivel operativo 60
4.4 Evaluación de los resultados 64
4.4.1 EvaluaciOn de Ia definición del negocio 65
4.4.2 Evaluación de Ia planeaciOn 70
4.4.2.1 Esquemas de planeaciOn segUn diversos autores 70 4.4.2.2 Evaluación de la planeación respecto al estilo de toma de decisiones en ci
modelo propuesto 72
4.4.2.3 Revision del despliegue de metas en la planeación 78
4.4.3 Evaluación del enfoque a clientes 80
4.4.3.1 Resultados de la encuesta realizada con ci cuestionario a! personal
operativo 87
4.4.4 Evaluación de los procesos a través de los esquemas de trabajo 89
4.4.5 Evaluación del sistema de medición de desempeflo 91
4.4.6 Evaluacjón de la interacción de los elementos 93
4.5 Limitaciones del método de diagnóstico 94
CAPITULO5: AplicaciOn del método de diagnostico a casos de estudio 95
5.1 IntroducciOn 95
5.2 Caso de estudio 1: 3 plantas maquiladoras 96
5.2.1 Evaluación de la definiciOn del negocio 96
5.2.2.1 Estilo de toma de decisiones 99 5.2.2.2 Congruencia en el despliegue de metas 101
5.2.3 Evaluación del enfoque a clientes 103
5.2.4 EvaluaciOn de los procesos a través de los esquemas de trabajo 105
5.2.4.1 Evaluación de aspectos relacionados con ci sistema humano 107 5.2.5 Evaluación del sistema de medición del desempeflo 111
5.2.6 Cuestionario basado en los principios del Premio Deming 113
5.2.7 EvaluaciOn de Ia interacción de los elementos 115
5.3 Caso de estudio 2: empresa de servicios 118
5.3.1 Evaluación de Ia definición del negocio 118
5.3.2 Evaluación de Ia planeaciOn 121
5.3.2.1 Estilo de toma de decisiones 121
5 3 22 Congruencia en ci desphegue de metas 122
5 3 3 Evaluacion del enfoque a clientes 123
5 3 4 Evaluacion de los procesos a traves de los esquemas de trabajo 124
53 4 1 Evaluacion de aspectos relacionados con ci sistema humano 125 5.3.5 Evaluación del sistema de medición del desempeflo 127 5 3 6 Cuestionano basado en los principios del Premio Deming 128 5.3.7 Evaluación de la interacción de los elementos 129
5.4 Caso de estudio 3: empresa de manufactura 131
5 4 1 Evaluacion de Ia defimcion del negocio 131
5 4 2 Evaluacion de la planeacion 134
5.4.2.1 Estilo de toma de decisiones 134
5 42 2 Congruencia en ci despliegue de metas 135
5.4.3 EvaluaciOn del enfoque a clientes 136
5.4.4 Evaluación de los procesos a través de los esquemas de trabajo 137
5.4.4.1. Evaluación de aspectos relacionados cone! sistema humano 137
5.4.5 Evaiuación del sistema de mediciOn del desempefio 139
5.4.6 Cuestionario basado en los principios del Premio Deming 140
5.4.7 EvaluaciOn de la interacciOn de los elementos 141
5.4 ComparaciOn de los resultados del diagnostico para los tres casos 142
CAPÍTULO 6. Conclusiones 144
6.1 Conclusiones generales de ia investigaciOn 144
6.2 Aplicabilidad y limitaciones de Ia investigación 146
6.3 Investigaciones futuras y recomendaciones 147
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: EvoluciOn de los modeios administrativos 3
Figura 2.1: Modelo de dirección por Calidad 26
Figura 2.2: Modelo de Tito Conti (1997) 31
Figura 2.3: Identificación de procesos asociados a los problemas (Conti, 1997) 32
Figura 2.4: Modelo de Thomas Jackson (1996) 33
Figura 2.5: Modelos de Humberto Cantü (1997) 39
Figura 4.1: Esquema organizacional conceptual 49
Figura 4.2: Modelo de planeación de Kaplan y Norton 70
Figura 4.3: Ejemplo de escenario A 74
Figura 4.4: Ejemplo de escenario B 75
Figura 4.5: Ejemplo de escenario C 76
Figura 4.6: Ejemplo de escenario ACT 77
Figura 4.7: Ejemplo de proceso de despliegue de directrices 79 Figura 4.8: Formato para revisar el despliegue de metas 79
Figura 4.9: Ejemplo de escenario 1 82
Figura 4.10: Ejemplo de escenario 2 84
Figura 4.11: Ejemplo de escenario 3 85
Figura 4.12: Ejemplo de escenario 4 86
Figura 4.13: Ejemplo de escenario5 87
Figura 4.14: Ejemplo de escenario ACT 87
Figura4.15:Ejemplo de grafica con Ia proporción de fornias de ejecución de metas.... 79
Figura5.1:Esti!o de toma de decisiones de Ia planta 1 99
Figura5.2:Estilo de toma de decisiones de la planta 2 100
Figura 5.3: Estilo de toma de decisiones de Ia planta 3 100
Figura5.4:Despliegue de metas de Ia pianta 1 101
Figura5.5:Despliegue de metas de la planta 2 102
Figura5.6:Despliegue de metas de la planta 3 102
Figura 5.7: Enfoque a clientes de Ia planta 1 103
Figura 5.8: Enfoque a ciientes de la pianta 2 104
Figura5 9 Enfoque a clientes de la planta 3 105
Figura5 10 Ejecucion de metas en Ia planta 1 106
Figura5 11 Ejecucion de metas en Ia pianta 2 106
Figura5 12 Ejecucion de metas en ia planta 3 106
Figura5.13:Evaluación de elementos del sistema humano para la pla~ta1 107
Figura 5.14: Percepción del persona! operativo sobre aspectos del sistema
organizaciona! para la planta 1 108
Figura5 15 Evaluacion de elementos dci sistema humano para la planta 2 108
Figura5 16 Percepcion del personal operativo sobre aspectos del sistema
organizacional para la planta 2 109
Figura 5.18: PercepciOn del personal operativo sobre aspectos del sistema
organizacional para la planta 3 110
Figura 5.19:Resultados del cuestionario basado en el Premio Deming 113
Figura 5.20:Resultados del cuestionario basado en el Premio Deming 114
Figura 5.21: Resultados del cuestionario basado en ci Premio Deming 114
Figura 5.22:Estilo de decisiones del caso 2 121
Figura 5.23:Despiiegue de metas para el caso 2 122
Figura 5.24: Enfoque a clientes para ci caso 2 123
Figura 5.25:EjecuciOn de metas en el caso 2 124
Figura 5.26: Evaluación de elementos del sistema humano pam ci caso 2 125
Figura 5.27:Percepción del personal operativo sobre aspectos del sistema
organizacional para ci caso 2 126
Figura 5.28: Resultados del cuestionario basado en el Premio Deming 128
Figura 5.29:Estilo de decisiones del caso 3 134
Figura 5.30:Despliegue de metas para el caso 3 135
Figura 5.31: Enfoque a ciientes para el caso 3 136
Figura 5.32:Ejecución de metas en ci caso 3 137
Figura 5.33:EvaluaciOn de elementos del sistema humano para el caso 3 138
Figura 5.34: PercepciOn del personal operativo sobre aspectos del sistema
organizacionai para ci caso 3 138
Figura 5.28:Resultados del cuestionario basado en ci Premio Deming 140
INDICE DE TABLAS
Tabla 2.1: Criterios del Premio Deming 17
Tabla 2.2: Criterios dci Premio Malcolm Baldrige (Brown, 1997) 19
Tabla 2.3: Criterios del Premio Nacional de Calidad 26
Tabla 2.4: Comparación dc Modelos Organizacionales 42
Tabla 4.1: Evaluación de la misión de la organización 67 Tabla 4.2: EvaluaciOn de la visiOn de la organizaciOn 69
Tabla 4.3: EvaluaciOn de los valores de Ia organización 69
Tabla 4.4: Proporción del tamaño de cada sección de acuerdo a Ia ACT 73 Tabla 4.5: Esquema propuesto sobre el enfoque a cada cliente 81 Tabla 4.6: Asociación de las aseveraciones del cuestionario con las variables a
evaluar 89
Tabla 4.7: Tabla de indicadores por tipo y por cliente 92
Tabla 4.8: Esquema deseado de integración de elementos 94
Tabla5.1:Evaluación de la misión de la organización para el caso I 96
Tabla 5.2: EvaluaciOn de la vision de la organizaciOn para el caso 1 97
Tabla 5.3: Evaluación de la valores de la organización para ci caso 1 98
Tabia5.4:Indicadores de ia planta 1 según tipo y cliente 111
Tabla 5.5: Indicadores de la planta 2 segün tipo y cliente 112
Tabla 5.6:Indicadores de la planta 3 segün tipo y ciiente 112
Tabla 5.8:Esquema de interacción de elementos para la planta 2 116
Tabla 5.9: Esquema de interacciOn de elementos para la planta 3 116
Tabla 5.10:Evaluación de la mision de la organizaciOn para el caso 2 118
Tabla5.11:Evaluación de Ia visiOn de la organizaciOn para eI caso 2 119
Tabla 5.12: EvaluaciOn de la valores dc Ia organizaciOn para ci caso 2 120 Tabla 5.13: Indicadores del caso 2 segUn tipo y clicnte 127
Tabla 5.14:Esquema de interacción de elementos para ci caso 2 .. 129
Tabla5.15:Evaluación de la misiOn de la orga.nizaciOn para el caso 3 131
Tabia5.16:EvaluaciOn dc ia vision de la organización para ci caso 3 132
Tabla5.17:EvaluaciOn de Ia valores dc Ia organizaciOn paraci caso 3 133
Tabla 5.18: Indicadores dci caso 3 segün tipo y cliente 139 Tabia 5.19: Esquema de interacción de elementos para el caso 3 141
CAPÍTULO 1
PRESENTACION DE LA INVESTIGACION
1.1. Introducción
En el presente capítulo se muestra la historia de los modelos de administraciOn y los
conceptos de calidad a través de los afios hasta llegar a lo que ahora se conoce como
AdministraciOn por Calidad Total (ACT).
Este modelo ha sido difundido por instituciones como cl Centro de Calidad del ITESM, el cual cnfrenta la necesidad de estandarización y documentaciOn de sus procesos para ilevar a
cabo sus planes de expansiOn y transferencia hacia otros campus del sistema. Dentro de este
plan se encuentra el proceso de diagnostico organizacional, el cual se utiliza como primer
paso antes de realizar una propuesta de mejora a una empresa con relacion al modelo de
ACT
A partir de csta situacion se plantea el objetivo y lupotesis de estudio y sejustifica a través
de literatura relevante quc mucstra la necesidad de realizar un diagnóstico como primera
etapa para definir los cambios neccsarios en la organizaciOn.
Finaimente se describe la estructura de la investigacion sobre La que está basada este
documento.
1 2 Antecedentes
sobreviven y progresan aquéllas que establecen y desarrollan las estrategias adecuadas para
este medio cambiante.
Mexico no es Ia excepción, las organizaciones enfrentan la tarea de mejorar sus Indices de
calidad y productividad para salir adelante en ia carrera hacia Ia competitividad. Cada dia
un mayor nümero de empresas sc integran a Ia implantaciOn de programas formales de
calidad para iograr este propósito, por ejemplo, las empresas certificadas en ISO 9000
aumentan 63.7% anualmente (Flores, 1997) y en 1998 participaron 500 cIrculos de calidad
de empresas mcxicanas en el VII Concurso Nacional de CIrculos de Calidad en Mazatlán (FusiOn, 1998). Sin embargo, con el paso del tiempo también han evoiucionado las técnicas
y fliosofias que abordan el tema dc la mejora organizacional con diversos enfoques y
perspectivas que representan una diversidad de opciones para las empresas que desean
establecer un cambio en su forma de admimstrar
1 2 1 Evolucion de la administracion en las orgarnzaciones
La admimstración de las emprcsas actuales es ci resultado de un conjunto de teorias y
conceptos que han surgido a lo largo de este siglo alrededor del mundo Se han desarrollado gran cantidad de métodos, técnicas y estrategias en camino a la búsqueda de una
organización productiva, competitiva y capaz de lograr resultados de calidad.
Algunas de las escuelas de pensamiento principales que han regido a los negocios del
presente siglo se presentan en Ia figura 1.1.
A pnncipios dc siglo, Frederick Taylor (1944) propone lo que se conoce como
Admmistracjon Cientifica, donde el personal admimstrativo desarrolla los metodos
adecuados de trabajo y los obrcros los llevan a cabo, es decir, la labor de planeación y
Después de la era mecanicista durante la primera década del siglo, en la década de los 40’s
Abraham Maslow da inicio a una nueva era que rompe la antigua ideología de que ci trabajador solo puede sermotivado a través de incentivos monetarios y establece una escala
de necesidades del ser humano (Gordon, 1997). En 1954, Peter Druker presenta la
necesidad de un estilo de liderazgo basado más en los objetivos que en las relaciones
humanas (Sibbet, 1997) y publica su libro “The Practice of Management”, donde da a
conocer la Administración por Objetivos, el cual tiene un enfoque económico en Ia
estrategia de Ia organización.
Sin embargo, en la década de los 60’s Douglas McGregor desarrolla aportaciones que son hasta nuestros dIas de gran importancia al dar inicio a Ia teorla sobre trabajo en equipo, la
cual se ha convertido en una parte esencial de cualquier modelo organizacional (Connor, 1997) En Mexico, la capacitacion formal comienza a considerarse como algo nnportante y
cobra mayor importancia el departamento de Relaciones Industriales
Otra filosofia sobre la admmistración de las empresas fue el Desarrollo Orgamzacional, el
cual adqmno madurez en los Estados Umdos en Ia decada de los sesentas (Pozo, 1983) y
se centra en el lado humano de Ia compafila, utiliza estrategias educativas de manejo de
grupos e intenta resolver los problemas de satisfacciOn y desarrollo humanos asi como los de eficiencia organizacional (Colunga, 1995) Sm embargo, en Mexico, los responsables de
los departamentos de Recursos Humanos adoptan estas técnicas y tratan de adaptarlas a
nuestro pais con resultados mixtos de exito y fracaso (Arvizu, 1995)
Las teonas mencionadas muestran los enfoques que han tenido las empresas para administrar el negoclo, comenzando por enfoque productivo, económico y después
humano. Sin embargo, en las ültimas décadas han surgido diversas ideologlas y métodos
como el benchmarking, empowerment, justo a tiempo y teorla de restricciones, las cuales
tienen diversos enfoques, pero coinciden en la büsqueda del mismo objetivo: lograr la productividad y calidad de la empresa. En la ültima década los conceptos mencionados se
han integrado y evolucionado para formar un sistema de administraciOn integral que busca
la mejora continua hacia adentro y fuera de la organización en lo que se conoce como
Administración por Calidad Total.
1.2.2. Evolución de Lacalidad
AsI como los modelos administrativos, la teoria de calidad también ha evolucionado a lo
largo de este siglo. A partir de la RevoluciOn Industrial y a medida que los sistemas de produccion se volvieron mas complejos se hizo necesana la mtroduccion de los procesos de
mspeccion para evitar la entrega de productos defectuosos, sm embargo, esto no fue suficiente para algunas compauiias, como Western Electric y American Bell, las cuales en
1924 formaron el Departamento de Inspeccion de Ingenieria En este laboratono se
encontraba Walter Shewhart, quien diseflO los primeros gráficos de control, Durante la década de los 30 s se difundieron los conceptos establecidos por Shewhart. En 1940, ci
Departamento de Defensa de Estados Unidos solicita a la Asociación Americana de
Estandares (American Standard Assiciation, ASA) su apoyo a Ia aplicacion de Control
Estadistico de Proceso (CEP) en productosmanufacturados (Banks,1989)
A pnncipios de los afios cmcuenta, Juran impulso el concepto de Aseguramiento de
soporte de calidad y en la década de los sesentas, la calidad se empieza a desarrollar en
Japón (Cantü, 1997).
La etapa de Aseguramiento de Calidad evoluciona y se consolida con la norma ISO 9000,
Ia cual surge en Ginebra, Suiza en 1987 para apoyar a las empresas para estandarizar sus
procesos mendiante un sistema documentado (Meade, Rivera y Alvarez, 1998).
En la década de los 90’s se han difundido conceptos como el de Control Total de Calidad
(CTC) y Administración por Calidad Total (ACT), los cuales integran los esfuerzos
anteriores y algunos adicionales, pues el enfoque ahora involucra un adecuado
planteamiento estratégico, servicio al cliente, satisfacción del personal, apoyo a Ia comunidad y cuidado del medio ambiente (Arduino, 1998).
Junto con las etapas de Aseguramiento de Cahdady Administración porCahdad Total
nace ci diagnostico orgamzacional (Wu y Wiebe, 1997), el cual se ha desarrollado en forma
de auditorias Este procedimiento de revision forma parte mtnnseca de los puntos de Ia
norma ISO y se lieva a cabo por diversos grupos de personas, desde el personal de la
empresa hasta las orgamzaciones certificadoras Para la etapa de Admmistración por
Cahdad Total, las evaluaciones se llevan a cabo por comités que forman parte de la asociación que preside ci premio de calidad por el cual se esta participando.
En Mexico, la calidad no ha evolucionado de la misma fonna, en la ultima decada las empresas se han enfocado al aseguramiento de la calidad de todo el proceso de producción
con ci fin de cubrir las necesidades de un mercado cada vez más globalizado (Juárez,
1998), por lo que se puede afirmar que estan preparadas pam iniciar la siguiente etapa la
Administracion por Calidad Total
1.3 Definición del problema
El Centro de Calidad (CC) nace en 1979 y a través de su historia se muestra la difusión de los conceptos de calidad (Centro de Calidad, 1999). Su misión es:
“Desarrollar y adaptar conocimientos relacionados con el mejoramiento
continuo de la calidad y productividad en organizaciones empresariales e
instituciones gubernamentales y educativas, proporcionándoles
información, educación y asesorIa adecuada y oportuna que les ayude a
ser competitivos”
Desde 1980 cuenta con el apoyo de la asociación japonesa JUSE (Union of Japanese of
Scientists and Engineers) para implantar ci modelo de calidad desarrollado por esta asociación en empresas mexicanas.
A partir de agosto de 1997, se amphó la gama de servicios con el propósito de cubnr un
mayor número de necesidades de los clientes, lo cuai llevo a Ia mtegracion de nuevos
consultores al equipo de trabajo
El mercado que ci Centro de Calidad atiende es muy diverso, pues en él se encuentran empresas pequeflas, medianas y grandes, de produccion de bienes y servicios y con
vanados giros mcluyendo el de servicios publicos
El ITESM tiene planes de extender los centros de calidad hacia otros campus del sistema,
para liegar a mas clientes con un servicio más eficiente Sm embargo, este proceso de
cabo en Monterrey para facilitar la capacitación y transferencia dc conocimientos hacia
otras ciudades.
Existen diversas maneras de concrctar proycctos con empresas, de las cuales la más comün es cuando una organización solicita una propuesta al CC para ilevar a cabo un programa de
calidad. En este momcnto, ci CC se coordina con la empresa para lievar a cabo un diagnóstico organizacional y obtener informaciOn para elaborar una propuesta con un
enfoque hacia las necesidades especIficas de la empresa.
Hasta Ia fecha este proceso ha sido lievado a cabo por ci consultor que cstá al frcnte del proyccto mcdiantc ia utiiización de su propio método, sin embargo, este sistema no es
congrucnte con la poiltica de estandarizaciOn de la dirección y los planes de crecimiento, pues rcprcsentará una problema al momento de hacer Ia transferencia a otros Campus.
Los diagnosticos que utilizan algunos de los consuitorcs se dcscnben a contmuaciOn
a) Uno de los metodos actuales es un cuestionano relacionado con ci Prcmio Dcmmg (The Deming Prize Committee, 1996), ci cual se lieva a cabo mediante entrevistas con la
ventaja que arroja buenos resultados, pcro con las siguientes dcsventajas:
Esta diseflado para ser rcalizado por personas expertas en el modelo y con amplia
experiencia en el mismo, por lo que es dificil transferirlo a los nuevos consultores
de Campus Monterrey y dcl resto dcl pais
Las respuestas consisten en diversos escenarios, basados en la idea de Thomas Jackson (1996) en los cuales puede cncontrarse la situacion de la empresa, sin
embargo se presenta el caso que una respuesta es Ia combinación de varios
escenarios.
- Se refiere a un modelo especIfico con terminologla propia dci modelo, la cual cs
desconocida por los nuevos clientes.
b) Otro de los métodos es un cuestionario de 140 prcguntas perteneciente a un estudio
sobre calidad en las empresas mexicanas (Cantü, 1997-2), ci cual sc lieva a cabo por medio de entrevistas en diversos niveles organizacionales. Este método tiene Ia ventaja
de evaluar de forma cuantitativa a Ia empresa, pero ha presentado los siguientes
inconvenientes:
Es muy extenso y se vuelve tcdioso paralas personas a las que se les aplica.
Los puntos obtenidos para cada area del modelo que está basado, no son congruentes con la información cualitativa que proporcionan las personas
entrcvistadas.
La informaciOn incluida en la propuesta, se basa más en los comentarios extra que
proporcionan las personas, que en la calificaciOn obtcmda.
c) Otro método es una combinaciOn de entrevistas, dinámicas de grupo y un cuestionario
basado en los 14 puntos de Deming (Tamimi y Gershon, 1995), el cual genera
información cualitativa y cuantitativa con buenos resultados, pero con las siguientes
desventajas:
- Las entrevistas no tienen una estructura definida ni documcntada, lo cual dificuita el
- El cuestionario si csta validado cstadIsticamentc con un coeficiente de correlación
multiple de 0.64, pero han encontrado que los resultados a ciertas preguntas miden variables desconocidas al traducirlo al español.
- La metodologla completa no ha sido validada de forma empírica o estadística.
Las caracterIsticas quc solicita el Centro de Calidad en un diagnostico de Administración por Calidad Total son las siguientes:
Que pueda ser aplicado por consultores y asistentes del CC sin que se requiera mucha expericncia en impiantación de modeios.
Que proporcione información suficiente para elaborar una propuesta de implantaciOn de un programa de calidad total.
Quc pueda ser aplicado a emprcsas de diversos giros y tamafios.
• Que pueda ser documentado y estandarizado.
• Quc tenga fundamcntación teórica.
• Que sea diferente a los actuales.
• Que los resultados del diagnostico sean congruentes con Ia percepción del cliente y ia
del consuitor que lo aplique.
1.4. Justificación
La implantación de un modclo de calidad es un proceso complejo que requiere desde el inicio una buena estrategia de impiantación. En la literatura se registran de un 60% a un
67% de casos fracaso (Abou, Kalinowski y Shin, 1998). Al respecto, Gaber Abou El-Enein, Jon G, Kalinowski y Dooyoung Shin (1998), hacen un anáiisis de los casos de éxito y de
fracaso y proporcionan las siguientes estrategias de arranque que ayudan a Ia obtención de
resultados favorables:
A. Realizar un diagnóstico organizacional: Antes de iniciar con un programa de calidad, la
empresa debe conocersc a si misma con reiación a lo que hace para pianear
adecuadamente ci cambio. Con un diagnóstico organizacional o auditorla se pueden identificar ias fuerzas y debiiidadcs de aqueiias areas donde se deben enfocar los
esfuerzos y determinar ci nivel de preparación de La organización en aspectos de
calidad.
B Evaluacion de los objetivos Otro aspecto importante, es ci relacionado con los
objetivos de la compaflia, ios cuales deben ser evaluados en funcion de ias estrategias
reiacionadas con ACT Con frecuencia, un inadecuado sistema de medición puede
arrojar resuitados engafiosos que hacen fracasar ci modelo
Una ayuda extema para ci diagnóstico, como la proporcionada por las empresas
consultoras, es ütil para superar ios paradigmaso ia liamada “ceguera de taller”, debido a Ia
cuai suele ser dificii idcntificar los probiemas, e inciuso, las oportumdades de mejora
(Arduino, 1998)
Mexico ha incrementando su productividad en los ultimos afios Sm embargo, todavia hay
un margen de oportumdad muy amplio Por cjempio, en Mexico ci producto economico por persona todavia es entre una quinta y una cuarta parte de lo que es en Estados Umdos y en
1.5. Delimitaciones
No se pretende poner en duda alguna los métodos de diagnOstico organizacional existentes,
ni comprobar estadIsticamente la eficacia del método propuesto.
El método está diseflado para cuaiquier tipo de empresas, pero solo ha sido aplicado en
organizaciones grandes.
La disposición de las cmpresas para atender ci proceso de diagnostico y proporcionar la
informaciOn en ci tiempo limitado dc este estudio.
1.6. Objetivo
Desarroliar un método de diagnóstico organizacional senciiio, basado en Ia teoria básica de
calidad total que ayude a comprender la problemática de ia organización y evaluar sus estrategias en función de su orientación a cada uno de los clicntes y estilos de toma de decisiones.
1.7. Hipótesis
Un método de diagnóstico basado en la teorla de AdministraciOn por Calidad Total aplicado por consultores del Centro de Calidad, permite conocer las areas de oportunidad
de empresas de diversos giros y sirve de base fundamental para el desarrollo de una propuesta de consultorla en ACT que satisfaga las necesidades del cliente.
CAPITULO 2
MODELOS DE CALIDAD
2.1 Introducción
Antes de proponer el método de diagnóstico cs importante hacer una revisiOn de la
literatura relcvante al tema para conocer propuestas simiiares cxistentes.
Durante el siguientc capítulo se describen los modelos de Administración por Calidad Total
asociados a varios premios nacionales, que sirven de base para conocer los enfoques que tienen diversos paises con relaciOn a los programas de caiidad.
El modelo del premio de Malcolm Baidrige ha sido sujeto de investigación y ha llevado a
vanos autores a desarroliar cuestionanos que puedan servir como herramienta de auto-diagnostico para las empresas que dcseen medirse en funcion de esta referencia Tambien
han surgido nuevas propuestas que han sido validadas considerando como punto de partida este premio americano
En la büsqueda hacia la evaiuaciOn organizacional se han dcsarrollado otras propuestas de
modelos orgamzacionales que combrnan los premios, o bien que surgen a partir de la iiteratura refercnte al tema de cahdad
2 2 Premios nacionales
Los diagnosticos de Admirnstracion por Calidad Total que se encuentran en la hteratura
Japón, primero de este género, ci Premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos (MBNQA), y el Premio Nacional de Calidad (PNC).
2.2.1 Premio Deming
Este premio fue ci primero en su especie y ci nombre se lo dan en honor al Dr. W. E. Deming por su distinguida labor de educaciOn y entrenamiento en JapOn. Este premio
reconoce a aquellos individuos o grupos que han contribuido al desarroilo y difusiOn del control total de calidad. El premio Deming de AplicaciOn se entrega a las organizaciones que logran resultados sobresalientes ai implantar ci Control de Calidad a lo ancho de la
compaflia, CWCQ, por sus siglas en ingles (JTJSE, 1998).
El comité del premio (Deming Prize Committe, 1996) define CWQC de la siguiente
manera:
“CWQC es el conjunto de actividades sistematizadas que toda la
organización lieva a cabo para lograr de forma efectiva y eficiente los
objetivos de la compañIa, asI como proporcionar productos y servicios
con el nivel de calidad que satisface a los clientes en el tiempo y con el
costo adecuado“.
La explicaciOn de la definiciOn se describe a continuaciOn:
1. “Actividades sistemáticas” se refiere a las actividades organizadas que involucran a
todos los niveles de Ia organizaciOn.
2. “Que toda la organizaciOn ileva a cabo para lograr de forma efectiva y eficiente” significa que es nccesario ci uso de técnicas, herramientas y métodos estadIsticos para
cumplir con el ciclo de mejora continua en términos de: calidad, costo, entrega, seguridad y moral. Además se requiere quc el personal sea desarrollado tanto en
educación y entrenamiento, como en auto-superación y superaciOn mutua.
3. “Los objetivos de la compafiia” deben asegurar la rentabilidad en el largo plazo y debcn
incluir la satisfacción dc los clientes, sociedad y empleados.
4. “Proporcionar” sc refiere a las actividades que sc ilevan a cabo desde la producción de bienes y/o servicios hasta la entrega de los mismos, incluyendo investigaciOn de
mercados, planeación, desarrollo, diseflo, preparaciOn del producto, compra, manufactura, instalación, inspección, recibo de Ordenes, ventas y mercadotecnia,
mantenimiento, servicios post-yenta, asI como su desecho o reciclaje después de su uso.
5. “Productos y servicios” incluye los productos manufacturados (productos terminados,
partcs y matenales), software, energia, informacion y el resto de los bcneficios que son
proporcionados a! cliente.
6. “Calidad” se refiere a la utilidad (funcional y psicologica), confiabilidad, y seguridad. Además en esta definiciOn deben ser considerados tcrceros como: sociedad, ambicnte y
futuras generaciones
7 “Chentcs” inciuye a compradorcs, usuanos y consumidores
2.2.2 Premio Malcolm Baidrige (MBNQA)
A principios de la decada de los 80 s la productividad en Estados Umdos mostraba un comportamiento a la baja, por lo que en 1983 el Ccntro de Productividad y Calidad sugirió
cstablecer un premio nacional similar a! Prcmio Deming. En 1985, se diseñó la estructura en el congreso de Estados Unidos, y en 1987, el Presidente Reagan firmó el acta que lo
instituyó legalmente. El premio es administrado por el Instituto Nacional de Estándares y
TecnologIa. (DeCarlo y Sterett, 1990).
Existen tres categorlas de negocios: manufactura, servicios y pequenos negocios y se evalUa a la organización en dos dimensiones (Brown, 1997):
• El45%de Ia evaluación se basa en los resultados y tendencias del negocio como salud
financiera, satisfacciOn del cliente, caiidad de los productos y servicios, desempeflo de
los provcedores, productividad y medicion dcl recurso humano (punto 7)
• El 55% de los puntos se basa en la forma de dingir a la organización, es decir, los
metodos para pianear, administrar, medir, entrenar, controiar los procedimientos, etc. los cuales dcben tener evidencia de su evaluación y mejora (puntos 1 al 6)
Las areas que considera el premio aparecen en la tabla 2.2:
Esta página no está disponible
Este mensaje se intercala en los documentos digitales donde el documento original en papel no contenía esta página por algún error de edición del documento.
Al momento los creadores de este documento no han localizado esta página.
Preguntas frecuentes:
¿Qué puedo hacer?
Ten por seguro que hemos informado al creador original del documento y estamos intentando reemplazar esta página.
¿Quién convierte estos documentos a formato digital?
Esta tarea se realiza por un grupo de personas que laboran en el proyecto de Biblioteca Digital. Nos esforzamos por convertir documentos originales a una versión digital fidedigna y comunicar a los creadores del documento original de estos problemas para solucionarlos. Puedes contactarnos visitando nuestra página principal en:
Seleccionan los indicadores adecuados para medir el logro de los objetivos en el
corto y largo plazo.
Planean las necesidades del personal asociadascon los objetivosen cuanto a: diseflo de los sistemas de trabajo, desarrollo, compensación, reconocimiento y
reclutamiento.
3. Enfoque a! cliente y al mercado: Es la forma en quc la compañía determina los
requeriniientos y expectativas del cliente y determina su grado de satisfacciOn. En esta
categorla se examinanlos siguientes factores (Chang, 1997):
Estrategias que utiliza la compañía para obtener y traducir las nccesidades de los clientes como: grupos de discusiOn enfocados, entrevistas, investigación para la
innovación, educación en atención personal y quejas.
Estrategias para medir la satisfacción del cliente en comparaciOn con la
competencia
Sistema dc administración de atención a clientes y qucjas asi como la manera de
establecermejoras sobre la base de esta información.
4. Información y análisis:es el punto principal quealimenta la información nccesaria para
administrar efectivamente ci negocio hacia la mejora y la competitividad e incluye lo
siguiente (Du Pont, 1997):
Examina Ia forma dc administrar, usar y seleccionar Ia información y los datos para apoyar los proccsos clave de la compañía así como la mejora de los mismos.
• Examina los principaics tipos de información, financiera y no-financiera, y la forma
en que cadadato se relaciona con las metasdel negocio deforma accesible y rápida.
• El criterio solicita Ia forma en que la compaiiia evalüa y mejora 51.15 procesos al
utilizar Ia informaciOn comparativa obtenida a través de un estudio de
benchmar/cing.
8. Enfoque en el recurso humano: esta categoria examinala maneraen que Ia fuerza dc
trabajo desarrolla y utiliza su potencial en aiineaciOn con los objetivos de la compafiua.
También considera Ia promociOn de un ambiente de alta participaciOn y desarrollo
personal y organizacional. Algunos aspectos asociados son (Williamson, 1997):
• El diseflo del trabajo asI como su forma de compensaciOn y reconocimiento deben
permitir a todos los empleados a contribuir a las metasde lacompafila.El diseflo del
trabajo se refiere a la forma en que se asigna responsabilidad y autoridad a las
personas.
• La educaciOn y entrenamiento deben estar asociados a las necesidades de la empresa
asI como ai crecimiento de las personasen cilargo plazo
• La compafifa debe promover Ia motivaciOn de los empleados y su satisfacciOn asI
como un ambiente de trabajo seguro y agradabie.
• La empresa debe contar con un sistema de mediciOn de la satisfacciOn del personal
congruente con los planes de Iacompaftia.
6. Administración del proceso: esta categorla busca un diseflo efectivo, orientaciOn a Ia
proveedorcs. Además del ascguramiento de la calidad de los productos y servicios,
busca la calidad de los procesos clave, actividades de soporte y proveedores mediante
los siguientes aspectos (Saco, 1997):
• El diseflo de los productos y scrvicios debe incorporar los cambios tecnolOgicos y de requerimientos del cliente.
• El proceso de producciOn/entrega debe estar diseflado para cumplircon la calidad y
ci desempeflo operacional necesario.
• Deben estar identificados los procesos clave pam cl negocio, los cualescuenten con
un sistema de medición efectivo que permita su mejora.
• Los procesos de soporte deben actuar en función de las necesidades de Los clientes intemos o extemos con un sistema de medicion que les permita mejorar
• Los proveedores deben cumplir con los requerimientos de desempeflo, los cuales
deben ser medidos para solicitar mejoras de los mismos.
7. Resultados del negocio: son los resultados de desempeflo del negocio, tendencias en
comparación con los competidores en las areas clave de la empresa, resultados financieros y participacion de mercado Ademas cs importante la medición de la
satisfacción dcl cliente, recursos humanos,proveedores y accionistas. Este punto es el
resultado de la medicion que el resto dc los cntenos solicita para demostrar el
desempeflo de la compañía en comparacion con lacompetencia (Best, 1997)
2.2.3 Premio Nacional de Calidad (Mexico):
En Mexico, se concebla a la calidad como inspección y control hasta ci fmal de la década
de los ochenta. En 1989 diversas instituciones privadas hicieron una propuesta de Prcmio de Caiidad a la SECOFI, tomando de referencia ci Premio Malcolm Baidrige y el 29 de
novicmbre del mismo aflo, ci presidente de la Repüblica firmO el decreto donde se
espccificaban los procedimientos para Ia administraciOn del Premio Nacionai de Calidad
(Abud y Aquino, 1997).
El diagnOstico a las empresas participantes se lieva a cabo en tres etapas (SECOFI, 1998):
• Cuestionario básico, en Ia que se conoce ci perfll de las empresas
• Reporte extenso de procesos, que sirve pam profundizaren losprocesos de calidad de Ia organización
• Visita de campo, donde que se verifica fisicamente y se discute personalmente la
informaciOn prcsentada.
Los objetivos del Premio Nacional de Calidad son los siguientes:
Diseflar, proponer y estimular ci estabiecimiento de Los procesos de mejora continua
hacia Ia calidad total, en las umdades productoras de bienes y servicios (SECOFI,
1998)
Promover una mayor productividad en las diversas actividades cconómicas, al incrementar la eficiencia dc los procesos productivos y la calidad de los productos
(Abud y Aquino, 1997)
Fomentar la exportación de productos, bienes y servicios nacionales (Abud y Aquino,
1997)
Los Principios y Valorcs que sustentan al Premio Nacional de Caiidad y que son la base
primordial en que se fundamentael Modelo de DirecciOn por Calidad versiOn 1996-1999
son los siguientes (SIEM, 1998):
Calidad centrada en crear valor para los clicntes: Los cientes definen y juzgan la
calidad y la organización debe procurar su satisfacción y permanencia hacia una
büsqueda de una mayor participación de mcrcado.
Crear valor financiero paraia orgaznzaciOn la empresa debe procurar la reducción de
costos de operación, eliminaciOn del desperdicio y mcjora de los procesos.
Liderazgo comprometido, visionario, receptivo y congruente: la alta dirección debe
estabicccr valorcs y objetivos de calidad claros y visiblcs.
Mejora continua: la mejoracontinua debe procurarsc en todos los sistemas, prácticas,
procesos y operaciones
Participación intcligente e informada de todo ci personal: la emprcsadebeprocurar un
personal comprometido con los logros dc calidad mediante sistemas de
reconocimiento adecuados, conocimientos tecmcos, calidad de vida en el trabajo,
capacitacion, desarrollo profesionai asi como la satisfaccionmchvidual y de grupo
Respuesta rápida a las necesidades cambiantes de los clientes o usuarios: es importante la mejora de los ciclos de operación para tener un sistema con mayor
flexibilidad, capaz de responder rápidamente ante cambios.
Calidad por diseflo y prevención: los productos y servicios deben ser diseñados con un
enfoque de prevención de manera que se realicen acciones proactivas.
Vision a largo plazo
Administración por hechos y datos
Desarrollo de alianzas con los proveedores
Calidad con responsabilidad social
La tabla 2.3 muestra los ocho criterios de evaluación del PremioNacional de Calidad,
Tabla 2.3: Criterios del PremioNacional de calidad
2.3 Modelos de Administración por Calidad Total
A partir del premio Malcolm Baidrige, diversos autores han desarrollado herramientas de
evaluación de los mismo, de las cuales algunas han sido validadas por medio de estudios.
Por otra parte, otros autores que han desarrollado métodos estructurados para evaluar a la
organización por medio de nuevas propuestas que combinan varios modelos de premios o
bien, técnicas de optimización.
En la literatura también se encuentran propuestas que surgen a partir de una revision
bibliográfica de autores sobre los temas de calidad.
2.3.1 Modelos de diagnóstico relacionados con el modelo delpremioMalcolm
Baidrige
A partirel modelo MBNQA,diversos autores han desarrollado cuestionarios relacionados con cada una de sus siete secciones con el objetivo de ayudar a las empresas a hacer un auto-diagnostico (Black y Porter, 1996, Wu y Wiebe, 1998,Brown,1997,Caravatta,1997)
Simon A. Black y Leslie Porter (1996) desarrollaron un cuestionario de 39 aseveraciones
basadas en los puntos del premio Malcolm Baldrige, el cual fue enviado a200 gerentes de Europa Despues del analisis estadistico de los resultados obtuvieron un formato de 32 aseveraciones agrupadas según 10 factores, que representan una nueva propuesta
consistente con la teoría de AdministraciónporCalidad Total:
Adnumstraciondel persona! y del chente se refiere a que la compafua debe contar con
planes reiacionados con los recursos humanos, sistemas de medicion y reconocimiento
Relaciones con proveedores: busca el aseguramiento de la calidad del proveedor mediante el apoyo hacia los mismos para mejorar su respuesta, lo cual debe estar
estabiecido en los planes de la empresa.
Comunicación de las mejoras: para establecer las acciones de mejora es necesario contar con la información sobre: costos de calidad, necesidades de educaciOn y
entrenamiento y comparación con la competencia mediante ci benchmarking. Las
mejorasobtenidasdeben serpromovidas aluera de la compañía.
Orientación a la satisfacción del cliente: se logra mediante la comparaciOn de la
satisfacciOn con productos o servicios de La competencia, determinaciOn de las mejoras obtenidas y establecimiento de pollticas y garantlas adecuadas.
AdministraciOn de la interfase extema: Cs ci reconocimiento de la responsabilidad de la empresa hacia la salad y seguridad pubhca asi como del medio ambiente Además este punto mcluye la determinacion de lasnecesidades futuras de los chentes para diseñar los procesos adecuados.
Adininistración Estratégica: Los planes y estrategias deben estar enfocadas a! largo plazo con ia consideraciOn de los siguientes aspectos: mejora de los procesos,
satisfacciOn del personal, compromiso con la calidad, informaciOn sobre costos y desempeflo
Estructurade los equipos se requiere de ciertaestructura organizacional que soporte el
sistema de cahdad Ademas se requiere el uso de tecmcas pam la identificacion de procesos clave, clientes y proveedores
Planeación de la operaciOn: se enfoca al desarrollo e implantación de estrategias de corto piazo que logren los requerimientos de desempeflo.
Mejora continua de los sistemas de medición: se requiere Ia administración de información que apoye la evaluación y mejora de procesos, prácticas, productos y
servicios.
Cultura de calidad corporativa: es la promociOn hacia toda Ia organizaciOn de un
compromiso hacia la mejora continua y el sistema de calidad para lograr las metas de largo plazo.
HenryA. Wiebe y Hung-Yi Wu (1997) desarrollaronunaherramienta simplepam ser usada
en lugar de la escala compieta del modelo MBNQA con dos propOsitos básicos: poder evaluar ci desempeflo de la empresa en congruencia con ci premio Malcolm Baidrige
e
identificar las fuerzas y debilidades de la empresa pam tomar acciones correctivas en las areasde oportunidad identificadas Para lograr el objetivo se desarrollO un cuestionarlo de136 preguntas que se relacionan con los aspectos de cahdad asi como estudios empincos anteriores yse aplicó apersonas de la alta admirnstraciOn de empresas que se han inscrito
para obtener ci premio. A partir del análisis de los resultados se redujo ci ni~merode preguntas,de maneraque se puede predecir lapuntuaciOn con un alfade 0.68 a 0.9 con el
cuestionario obtenido.
Mark Graham Brown (1997) propone un cuestionano de 77 preguntas que puedevanar en un 25%con ci resultado real del comité del premio, sin embargo, es sOlo una propuesta
Michael Cavatta (1997) propone un cuestionario de 52 preguntas basado en las siete
secciones del premio y recomienda: revisarlascalificaciones menorespara planearcanibios y calcular la puntuación global para determinar la posicion de la empresa respecto a!
premio.
2.3.2 Modelos con combinación de premios y técnicas
Tito Conti (1997) propone un modelo compieto de diagnostico organizacional basado en los modelos Malcolm Baldrige y Europeo, el cuai se divide en tres partes (Figura2.2):
Misión y objetivos: la identificación de estos elementos es de gran importancia para
estabiecer un marco de referencia que puedaserasociado a losresultados del negocio.
Procesos: se refiere a la cadena de valor mediante lacual,Iaempresa logra sus metas y
objetivos, la cual debe ser optimizada en cuanto a eficiencia para lograr la competitividad
Factores sistemicos son factores que mvolucran a todo ci ambiente organizacional,
pero en ocasionesresultan dificiles demedir y de mterpretarporque serefieren a! estiio de iiderazgo e involucramiento de los recursoshumanos.
Figura 2.2: Modelo de Tito Conti(1997)
En este auto-diagnOstico se involucra a toda la organización, mediante entrevistas, grupos
enfocados y cuestionanos Las entrevistas son reahzadas por un equipo fonnado por personas de la compañía y se dingen principalmente a la alta dirección. La técmca de grupos de discusión sereahzacon ia administracion media y el cuestionario sereahza ael personal operativo y parte del persona! administrativo con el objetivo principal de evaluar los factores sistémicos, los cuales solo sepuedenanalizardesde laperspectivadel personal. Esta forma de diagnOstico toma como punto de pa tida los resultados de la organizaciOn con Ia fmalidad de encontrar Ia siguiente informaciOn:
Djferencjas entre las metas ylos resultados
Diferencias entre los resultados de ia empresa y dc la competencia
Diferencias entre el desempeflo actual y el deseado
Despues de encontrar estas diferencias, se procede a identificar los proccsos asociados a los
categorlas: liderazgo, estrategias y planes, recursos humanos, arquitectura organizacional u
otros recursos (Figura 2.3).
Figura2.3:Identificaciôn de procesosasociados a los problemas (Conti, 1997)
Thomas Jackson (1996) propone un modelo basado en varios modelos organizacionales
como los premios Dcmmg, Malcolm Baldnge y Shingo, y técmcas comojusto a tiempo, Hoshm Kann entre otras Este diagnostico es reahzado por la alta administración de la empresa, o bien por equipos interdisciplinarios formados per gerentes de alto nivel. El
modelo involucra los siguientes nueve puntos principales que se clasifican en estrategia,
estructura o fuerzas(Figura 2.4):
[image:50.606.129.550.150.371.2]Figura2.4:Modelo de Thomas Jackson (1996)
Enfoque al cliente: se refiere a los procesos que existen en la compaflia paraasegurar
que al cliente se le entregan productos segúnsusrequerimientos e involucra a lasareas desde diseflo, produccion y distribución. Este punto impacta directamente en las ganancias al obtener la meta de cero insatisfacciOn del ciente.
Liderazgo: es la habilidad que tiene el equipo de alta dirección para traducir las
necesidades del chente a ia administración de la empresa en cuanto a sus politicas, estructura y fortalezas Se logra este factor cuando se cumple la completa alineación de
los recursos humanos a los objetivos de la organización.
Organización esbelta: es la estructurade equiposinterfuncionales con responsabilidad
sobre los requerimientos del mercado con la finalidad de eliminar burocracia y minimizar costos innecesarios.
Asociacion con stakeholders son las condiciones que deben desarrollarse efectivamente
para lograr la satisfaccion de todos los stakeholders empleados, proveedores y
Arquitectura del sistema de información: cs Ia administración de la información
referente a las medidas que reportan el desempeño, contabilidad y administraciOn visual, el cual debe ser accesible para los equipos involucrados.
Cultura de mejora continua: los equipos de trabajo e individuos deben analizar las
causas raIz de lasdiferencias entremetas y resultados y proponer soluciones creativas
de mejora.
Producción esbelta: incluye técnicas para la reducción de los desperdicios, como
reducciOn en los tiempos de cambio de herramienta, sistemas de justo a tiempo,
sistemas a prueba de crrores yotros métodos similares.
Administración esbelta del equipo: se refiere a! mantenimiento productivo total (TPM
por sus siglas en mgles), además de una operaciOn eficiente con dispombilidad dc equipo y sistemas efectivos
Ingenieria esbelta se refiere a Ia practica de mgemena concurrente y los medios
necesarios para diseflar de forma rápida y eficiente los nuevos productos segün la
preferencia del ciicnte.
2.3.3 Modelos de calidad tomados de la literatura referente al tema
Sanjay L. Ahire, Damodar Y. Golhar y Matthew A. Waller (1996) desarrollaron y validaron un modelo de AdministraciOn por calidad total sobre la base de una revision dc Ia literatura
con el siguiente objetivo:
Identificar los aspectos que deben incluir las organizaciones con tin sistema de calidad
total y desarrollar una escaia que pueda mcdirios.
Validar la escala empiricamente
Conducir una invcstigacion preliminar de las relaciones cntre los aspectos.
Los puntos del modelo desarrollado son los siguientes:
Compromiso de la alta administracion csto se mamfiesta cuando ci programa dc
calidad es parte de la estrategia de negocio y se proporcionan los recursosnecesarios para la impiantacion del mismo Deben establecerse metas dc calidad pam toda ia organizacion y mostrarse mayor importancia a la cahdad que a los costos y el programa de producción. La cvaluación del desempefio de la gerencia debe basarse en su aportaclon a Ia cahdad
Enfoque al cliente las quejas de los chentes deben ser tomadas en cuenta pam la
mejora de los procesos y la satisfaccion dci cliente debe ser medida pam proporcionar
retroalimentacion alas areasoperativas
Administracion de proveedores deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos con
financiera y desempeflo en la entrega. Por parte de la empresa, debe procurarle a!
proveedor apoyo y relacioncs de largo plazo
Administración del diseuio para la calidad: para obtener discflos adecuados en ciclos
cortos, sc requicre la formaciOn de cquipos interdisciplinarios que combinen la
expericncia de operación con la de mercadotecnia y la utilizaciOn de técnicas como la de Taguchi, Shingo, Despliegue de la FunciOn de Calidad (QFD per sus siglas en
ingles).
Benchmarking: para lograr una mejora en Ia calidad dcl producto y su costo es
importantc utilizar el conocimiento de lasmejores compafiuas del mismo giro, o bien, compaflias con mejorcs prácticas con otro giro.
Utilización de CEP: ci Control EstadIstico de Procesos es muy ütil pamminimizar los
problemas de calidad en ci area de manufactura, sin embargo se requiere que los
empleados cuenten con los conocimientos necesarios y que se utilicen los resuitados
para mejorar los procesos.
Utilización de la información interna: sc refiere a! manejo y accesibiiidad de la
información sobre los indicadores obtenidos en: la satisfacciOn del cliente, desempeflo
en manufactura mediante ci CEP y benchmarking, costos de calidad, defectos y
retrabajo. Estos indicadores deben ser utilizados para tomar accioncs pam mejorar el
desempeflo de la organizaciOn y estar alineados con los planes de la misma.
Involucramiento del personal: se puedercalizarmediante Ia utilizaciOn de circulos de
calidad, equipos interfuncionales, implantaciOn de un sistema de sugcrcncias, incentivos
financieros y programas de reparto de utilidades.
Entrenamienro al personal:ci personal debe ser entrenado en los conceptos de caiidad
y en las herramientas asociadas, por lo que sc debe llevar un sistema de mediciOn que
considere ci nUmero dc empleados capacitados y la satisfacciOn de los mismos sobre ci entrenamiento obtenido.
Calidad del producto: la calidad del producto debe ser medida en funciOn de la
comparaciOn con la competencia, confonnidad con las especificaciones, durabilidad, porcentaje de desperdicio y retrabajo.
Desempeuio de losproveedores: los proveedores son de gran importancia para lograr un
buen desempeflo en la organizaciOn, por lo cual se requiere que entreguen productos que concuerden con las especificaciones conflabies y duraderas. La empresa debe cooperar con los proveedores para resolver sus problemas de caiidad.
Apartir de estos conceptos desarrollaron un cuestionario de 60 aseveraciones que enviaron a 371 empresas manufactureras dcl Sector automotor, cuyos resultados sirvieron de base
para validar ci modelo.
Humberto Cantü (1997) desarrolló un modeio organizacional para encontrar la relaciOn
entre la rentabiiidad de las empresas mexicanas en congrucncia con la presencia de un modelo de Administración por Calidad Total y está formado por sietc sistemas básicos
Liderazgo: La aita administraciOn debe estar comprometida a cumplir con Ia misiOn y
vision de la compaflfa a través de la incorporación de valores y postulados de calidad en
el sistema organizacional. Además debc procurar ci crecimiento de la compaffla y su
competitividad buscando Ia satisfacción de losstakeholders.
Planeación Estratégica: La planeaciOn es necesaria pam buscar una posiciOn
estrategica. Estas acciones deben estar encaminadas a la satisfacciOn de lasnecesidades y expectativas del cliente. Algunas de las técnicas asociadas son la reingenieria y ci
benchmarking.
Mercadotecnia: ci enfoque en la operaciOn del negocio hacia la satisfacciOn del cliente
debe tomar en consideraciOn la forma en que éste decide cOmo y qué comprar, asI como
las estrategias y acciones utilizadas per los competidores para ganarmercado.
Administración de las operaciones y control de proceso: debe haberuna definiciOn de
metas de mejora asI como revisiones del cumpliiniento de las mismas. Los planes pam
diseflar los productos y servicios deben estaren concordancia con lasnecesidades del cliente. Los procesos productivos y ci sistema de informaciOn deben ser adecuados para cumplir con la capacidad necesaria con técnicas para ia prevenciOn, control y
mejoramiento de los mismos.
Administración del comportamiento humano:la competitividad del negocio requicre un
ambiente de cultura de calidad reforzado por ci entrenamiento, educaciOn y reconocimiento y recompensas al personal.
Administración de proveedores: inciuye métodos para administrar la relación con los
proveedores, asegurandola calidad de sus productos y servicios hacia la organización.
Mejoramiento de la calidad: a través de un comité directivo de calidad, se anaiiza la
información sobre Ia medición del desempeflo organizacional y se realizan auditorlas
para verificar el mejoramiento del sistema.
[image:57.606.75.584.232.743.2]San’ Singh Soin (1992) propone un método de revision a! sistema de calidad basado en un modelo de5principios principales:
Obsesión al cliente:cste aspecto incluye las actividades necesarias para tener satisfecho
al cliente.
Elproceso de planeación:es la mejor manera de mostrar e implantar ci compromiso de
la administraciOn hacia la satisfacciOn de consumidores y empleados, mejoramiento continuo y planeaciOn para el futuro. Este es uno de los procesos más importantes en cualquier organización.
El ciclo de mejora: es cl procedimiento para asegurar la efectividad de los métodos de
mejora en Ia reducciOn de probicmas a través del ciclo planear, hacer, verificar y actuar.
Administración deiproceso diario:asegura la adecuada administraciOn dIa a dIa de los
procesos dave del negocio para obtener bajos costos y mejoras.
Parricipación de los empleados: todo ci personal debe ser educado en técnicas de
calidad para asegurar ci alto grado de participaciOn. Además ia administraciOndebe involucrar al personal a la biisqueda deuna mcta comi~n.
El método propuesto para revisar el cumplimiento de estos aspectos se basa en presentaciones por parte del coordinador de cada departamento sobre sus planes, ciclos dc
mejora y procesos. El contenido mostrado es evaluado por un equipo entrenado sobre el
modelo de calidad a través de tres agendas con duraciOn de 17 horas para las primeras dos y
9 para la ültima. Para determinar la calificaciOn, se establecen criterios de evaiuación de 1 al 4 tomando como referencia una lista de aspectos relacionados con cada nivel del modelo.
Finalmente, ci equipo evaluador elabora un reporte que contiene las fuerzas, debilidades y
oportunidades de mejora con relaciOn a cada uno de los aspectos del modelo.
2.4 Comparación de los modelos
Después de analizar Ia informaciOn de los modelos presentados, se generO La tabla 2.4 con las caracterIsticas comunes critic ellos y se agruparon por afmidad en las siguientes
categorias:
Dcfinición del negocio
Pianeación
Medicióndel desenipeflo
Cliente externo
Cliente interno
Personal
Proveedores
Procesos
Sociedad y Medio Ambiente
Resultados
La descripción de cada categorla asI como la interacción entre las mismas se muestran en ci
CAPITULO 3
METODOLOGIA UTILIZADA
3.1 Justificación del método de investigación
Para validar el método de diagnóstico organizacional desarroilado se utiliza la logica del
método conocido como: “lnvestigación por casos de estudio” (Yin, 1994), el cual Cs
apropiado para investigaciones de carácter situacional.
Yin menciona que el enfoque de investigación por casos de estudio es similar a desarroliar
experimentos aisiados a partir de los cuales pueden establecerse conciusiones a través de
datoscualitativos o experimentos que dependen de una situaciOn especial pam cada caso.
Este tipo de metodologia no tiene la misma fuerza en la evidencia que un estudioreahzado estadisticamente por medio de pruebas de hipotesis, pero Ia complejidad y demanda del
proceso de diagnostico por parte de las empresas es lumtado para ci tiempo de aplicación de la investigacion
El método de investigación por casos de estudio contempla la secuencia de ties etapas:
1 Definición y diseflo en esta etapa se desarrolia la teona, la forma de seleccionar los
casos y la definición del método de diagnOstico.
2 Preparacion, recoiección y anahsis de datos es el desarrollo de casos de forma umtana
3. Análisis global y conclusiones: se obtienen y documentan las conclusiones de los casos
desarrollados
3.2 DefiniciOn y diseño de la investigación
La definición de la investigación se realizó en base a la necesidad del Ccntro de Caiidad de
desarrollar un método de diagnóstico sencillo que pudicra aplicarse a diferentes mercados. El modelo debe encontrar areas de oportunidad en su sistema de administración pam proponer a la empresa que soiicita servicios de consultorla una evolución hacia la Administración por Calidad Total partiendo dcl niveiactual.
3.2.1 Desarrollo de la fundamentación teórica
Para ci desarrollo de la investigación, se llevó a cabo una revisión de la literatura referente
a modelos basados en la teoria de Administración por Calidad Total y otros diagnósticos organizacionales. Las principales fuentes de información son las siguientes:
Libros
Artfculos de investigaciOn
Revistas
Tesis
Folletos y manuales de modelos de Premios Nacionales
Páginas de internet de organismos oficiales, nacionales e internacionales.
Al tener la recopilación de la información encontrada, los modelos de diagnóstico organizacional se clasificaron de acuerdo a lo siguiente:
Modelos de premios nacionales: Premio Deming, Premio Malcolm Baidrige y Premio
Nacional de Calidad.
Modelos de Administración por calidad total: son los obtenidos tomando como
referencia los modelos nacionales o bien la literatura de calidad total.
3.2.2 Selección de casosdeestudio
Los casos que se documentan en este estudio fueron determinados por las siguientes
circunstancias:
Dos de los casos consisten en diagnósticos a empresas que solicitaron servicios de
consultorla relacionados con Administración por Calidad Total al Centro de Calidad durante ci perlodo de aplicación de la investigación.
El tercer caso es una empresa que actualmente es cliente del Centro de Calidad y
accedió a ilevar a cabo el proceso.
3.2.3 Defmicióndel método dediagnóstico
El método de djagnóstico cuenta con variables de medición que están fundamentadas en la comparación de los modelos organizacionales de la literatura revisada. Los elementos que
se miden en el proceso de diagnóstico son los siguientes:
Planeación
Clientes
Medición del desempeflo
Interacción de los elementos anteriores
3.3 Preparación, recolección y anIlisis de casos
La etapa de recolección y análisis de casos comprende la aplicación del método de diagnóstico y la documentación de las conclusiones encontradas para cada uno.
El método de diagnóstico contempla diversas fuentes de información desde varios puntos de vista, lo cual incrementa la calidad del estudio en forma considerable (Yin, 1994):
Se utilizan hasta tres herramientas de obtencion de información diferentes dos tipos de cuestionarios y entrevistas
Las personas involucradas corresponden a muy diversos escalones organizacionales los
pnmeros tres mveles organizacionales y el personal operativo.
La forma en que se deben lievar a cabo la aplicacion tanto de los cuestionarios como las
entrevistas se describe en el siguiente capitulo con detalle.
La documentación de cada uno de los casos incluye las gráficas y formatos especificados en
el proceso de evaluacion de resultados de la información obtenida con las herramientas
mencionadas.
3.4 Análisis y conclusiones
En la etapa de análisis y conclusiones se analizaron las ventajas y desventajas del método
propuesto asI como las aportaciones principales del mismo.
Por la naturaleza del estudio por medio de casos, no es posible demostrar estadisticamente
la validez del método de diagnóstico organizacional a través de los resultados obtenidos, sin
embargo, las conclusiones muestran el comportamiento del método en su aplicación a una serie de situaciones reales.
A partirdel análisis de resultados se desarrollaron algunas reflexiones de aprendizaje que se