La atención que le preste a sus intereses y la prioridad que les dé en su pro- ceso de preparación debería ayudarle a elaborar una serie de expectativas sobre el posible resultado de la negociación, las cuales le ayudarán a defi- nir en su estrategia los objetivos principales y secundarios.
ZOPA (zona de posible acuerdo): Es el rango de precios dentro del
cual las partes negociadoras consideran que se puede llegar a un acuerdo.
Expectativa: Es lo que prevé conseguir al llevar a cabo una negociación. Sus
expectativas deberían ser agresivas, pero realistas, y no debe adoptar posiciones. Por ejemplo, cuando negocie la venta de los productos de su empresa, sus expectativas deberían ser el precio, la cantidad, compromisos de calidad o nivel de servicio, penalizaciones y premios, etc.
Concesión: Es algo que ha declarado que quiere, pero que acepta renunciar,
para alcanzar un acuerdo. Las concesiones no deberían ir contra sus intereses fundamentales, y aceptando que la negociación es un “toma y daca”, necesita durante la preparación analizar en cuáles áreas está dispuesto a ceder para obte- ner unos beneficios específicos.
Por tanto, si su interés principal es la entrega rápida, puede que necesite ceder en el precio o forma de pago a cambio de conseguir más rapidez.
No exprese sus objetivos adoptando una posición inflexible, lo que le deja menos lugar para regatear y corre el riesgo de que cuando rebaje esos objetivos salga malparado.
También al elaborar sus expectativas debe planear de antemano qué cosas está dispuesto a conceder o a intercambiar para poder satisfacer sus intereses. Las concesiones que se planean de antemano son menos moles- tas que las que se hacen bajo presión, y si su acuerdo es el resultado de hacer concesiones bajo presión, el acuerdo carecerá de la importante apro- bación mutua necesaria para decir que la negociación fue un éxito. Las con- cesiones no deseadas conducen a acuerdos que no se cumplen.
Compromiso
Cuando la negociación gira en torno a una única moneda de cambio o a una pequeña cantidad de elementos, el compromiso puede dar lugar a un resul- tado mutuamente aceptado. Por otro lado, cuando la negociación es com- pleja, con múltiples recursos, intereses o partes, resulta más complicado alcanzar un compromiso.
Antes de comprometerse debe examinar su BATNA y determinar si es más importante alcanzar un acuerdo que los intereses a los que debe renun- ciar para alcanzar un compromiso.
Supongamos que usted vende una bicicleta de segunda mano por mil euros y a mí me gustaría comprarla por ochocientos. En ese caso, el precio es el único elemento que nos separa del acuerdo, mientras que si discuti- mos sobre las herramientas, el casco o las piezas extra y cada uno acepta comprometerse en un precio de novecientos euros (encontrando un térmi- no medio) es posible que lleguemos a un acuerdo.
Nunca se consigue más de lo que se espera
Cuando negocie es poco probable que supere sus expectativas, a no ser que sean excesivamente pesimistas. Si usted espera perder o acabar siendo la víctima, es casi seguro que así será.
El compromiso puede ser la mejor respuesta cuando llegar a un acuer- do se convierte en un objetivo en sí mismo. Sin embargo, cuando cada una de las partes persigue su propio interés, alcanzar un acuerdo puede ser menos valioso que proteger lo que ya tenga.
El compromiso es un medio para alcanzar un fin, pero no debería con- siderarse como un fin en sí mismo.
Colaboración
El método basado en el interés aplicado a una negociación funciona cuan- do las partes que tratan de satisfacer sus propios intereses particulares des- cubren que las otras partes pueden ofrecer la moneda de cambio necesaria para alcanzar esos intereses.
Para dar a las otras partes la oportunidad de proporcionar recursos, información o ideas creativas para ayudar a que las otras partes satisfagan sus intereses se requiere un espíritu de cooperación o colaboración.
Cuando los negociadores tratan a los demás como “compañeros de equipo” con los que compartir una voluntad de solucionar un abanico de problemas usando un proceso abierto y justo, su colaboración a menudo da un resultado común donde el todo es mayor que la suma de sus partes.
Multitarea
Los negociadores son personas y no ordenadores diseñados para realizar múltiples tareas. Las personas podemos concentrarnos en un estrecho mar- gen de elementos, a menudo de uno en uno, mientras que para poder nego- ciar de manera eficaz y productiva necesitamos tener en mente varias cosas a la vez.
Su preparación debería abrir su mente a una variedad de elementos que puedan surgir durante la negociación, y si analiza cómo cada decisión puede influir en los demás, usted tendrá más posibilidades para negociar prudentemente.
Comprender la prioridad de cada elemento de la agenda le ayudará a ponerlo en su contexto, de tal modo que usted no malgaste su tiempo o su energía en asuntos menos importantes.
Ajedrez
Los negociadores experimentados actúan como profesionales del ajedrez, que no sólo se concentran en el movimiento inmediato, sino en cómo puede influir el resultado de ese movimiento en los siguientes movimientos del juego (o del proce- so de negociación).
El estudio de las partidas de los oponentes (en la preparación), la experien- cia que brinda el conocer a fondo varias jugadas con cada pieza (o recurso) y la práctica de anticipar movimientos es lo que diferencia un maestro de ajedrez de un simple aficionado.
Es fácil decirse a uno mismo que debe realizar múltiples tareas y pen- sar de antemano en varios movimientos. No obstante, esto significa a veces una sobrecarga de atención que puede interferir en una buena negociación. Tómese su tiempo durante una negociación apelando a pausas bien prees- tablecidas o bien sobre la marcha (“quisiera analizar y discutir por teléfono con mi equipo esta última propuesta, podemos hacer una pausa”), especial- mente cuando a usted le parezca que se mueve demasiado deprisa.
Recuerde que las respuestas rápidas pueden dar lugar a consecuencias no deseadas y prolongadas. Si usa los tiempos muertos y pausas podrá reconcentrarse, analizar la situación y decidir si su estrategia general o sus tácticas específicas para obtener una negociación es provechosa.