No permita que el bosque no le deje ver los árboles.
163 *Copyright © 2001, Steven P. Cohen. Todos los derechos están reservados.
• Relaciones. • Intereses. • BATNA. • Creatividad. • Justicia. • Compromiso. • Comunicación.
Las relaciones
En muchas de sus negociaciones usted puede negociar varias veces con las mismas contrapartes: colegas de su empresa, clientes o proveedores o con su familia.
El método más efectivo que puede adoptar cuando se trata una y otra vez con las mismas personas es considerar cada negociación como un epi- sodio más de una relación duradera. Esta forma de ver las cosas le dará liber- tad para ver las ganancias o las pérdidas desde una perspectiva a largo plazo.
¿Cómo dice?
Claudio trabajaba diariamente con un directivo de una empresa cliente, quien se sentía avergonzado por su progresiva pérdida de oído, pero seguía “olvi- dándose” de ponerse su audífono.
Claudio temía por el resultado de sus negociaciones cuando el cliente solía poner la mano en la oreja y responder a cualquier cosa preguntando: “¿Cómo?”, y la irrita- ción de Claudio iba en aumento, hasta que se dio cuenta de que tenía que mantener su enfado al margen, pues la relación con su cliente era más importante que el enfado.
Necesitaba a su cliente y su cliente no trataba de ser un problema. Cuando se mentalizó de la prioridad de la relación, Claudio cambió su forma de comunicar- se y el ritmo de su negociación para responder con más consideración a la pérdi- da de oído de su cliente.
Conocer el valor de la relación en curso puede ejercer una influencia significativa en su forma de llevar a cabo el proceso de negociación.
Los negocios son los negocios
La importancia de las relaciones comerciales va más allá de la satisfacción que se puede obtener al convertir a los clientes en amigos, ya que mantener
una buena relación fortalece la reputación de la empresa, incrementa la posibilidad de repetir los negocios y las posibilidades de recibir un mejor trato en lo que se refiere a precios, entregas, etc., frente al que pueda reci- bir de una empresa con la que no mantiene una relación consolidada.
Gracias, pero ¡no, gracias!
Cuando a la empresa de impresión digital con la que trabajamos realizó cinco mil copias de un documento que contenía un pequeño error tipográfico les comen-
tamos de su error se ofrecieron a volver a imprimir gratis todo el pedido, prote- giendo así la relación entre nuestras dos empresas.
Nuestra respuesta fue: “Gracias, pero no, gracias. Podemos vivir con ese error y no queremos que el error le cueste a ustedes tanto dinero. Utilizaremos las cinco mil copias y depende de ustedes corregir el error en las futuras impresiones del documento”.
La empresa de impresión quedó encantada y como consecuencia de nuestra actitud siempre disfrutamos de un servicio rápido y también solemos tener prefe- rencia a la hora de imprimir nuestros trabajos.
Negociaciones de compraventa
En general, el estereotipo de los representantes de ventas es el de tener pocos escrúpulos, sobre todo para las ventas en frío, mientras que los res- ponsables de compras tienen que ser relativamente duros en su enfoque hacia precios, presupuestos y plazos.
Tanto si usted realiza compras como ventas, es clave desarrollar rela- ciones de las que pueda depender; por ejemplo, si un vendedor logra que sus compradores no protesten cuando les llame o visite logrará más satis- facción con su vida profesional.
Negociaciones en familia o con colegas cercanos
En las negociaciones familiares, la relación adquiere mayor prioridad, especialmente cuanto interactuamos con nuestros cónyuges, hijos o padres.
Analice aquellos hábitos de esas personas que le irritan con facilidad y dedique unos momentos a pensar cómo afrontar esos puntos sin poner en peligro la relación. Tal vez el separar a la persona del problema puede ayu- dar, ya que no es su colega de la oficina de al lado quien le molesta, sino su costumbre de usar un lenguaje improcedente. Como probablemente tenga que coexistir y trabajar juntos durante mucho tiempo, piense en la relación cuando tenga que afrontar las costumbres de sus colegas.
Aportar creatividad al proceso
Si se concentra en el proceso en lugar de hacerlo en la sustancia de la nego- ciación, usted puede contribuir simultáneamente a la solución del problema y al fortalecimiento de la relación.
Tómese un descanso en medio de la negociación (por ejemplo, “disculpen, necesito hacer una llamada y tomar unas notas; podemos retomar nuestra reunión en quince minutos”) para analizar la marcha de la negociación según el proceso de la misma en lugar de prestar atención a la propuesta de la otra parte.
La negociación interna
Vender sus ideas a los miembros de las distintas áreas de su empresa puede ser más difícil que la negociación final con los clientes, socios o proveedores.
Saber con quién debe hablar cuando necesite resolver un problema internamente y elaborar una estrategia para colaborar con las personas cuyos intereses internos son diferentes de los suyos aumentará las posibili- dades que su propuesta progrese.
Unas buenas relaciones con sus colegas influirán en su credibilidad interna y contribuirán a mejorar sus argumentos de venta de sus propuestas.
Negociar con su jefe
A veces, su jefe le asigna una tarea que parece ir en contra de los intereses a largo plazo de la empresa. Una pregunta apropiada para iniciar el diálogo sería: “Si cae la demanda de nuestro producto, ¿cómo puede contribuir esta idea a mejorarla?”, o bien: “¿Cómo venderemos esta idea a nuestros clientes o a la entidad reguladora?” Fortalecer su relación con el jefe demostrando su credibilidad ayuda a cons- truir las relaciones a largo plazo y al bienestar de la empresa.
Prestar la atención adecuada a las relaciones con colegas y con clien- tes internos puede resolver los problemas inmediatos y aumentar la efica- cia de la organización; por ejemplo, aunque su colega de cuentas por pagar no sea de su amistad, puede ser beneficioso recordar su nombre y mantener una relación cordial con él, y si algún proveedor suyo enfrenta un proble- ma de liquidez, quizá usted pueda facilitar sus pagos y aumentar la posibi- lidad de que su proveedor trate mejor a su empresa en el futuro.