26/ENERO/2001
No es fácil ser un grupo industrial en estos días. Muchos de los grandes grupos de México parecen estar atrapados en una inercia que pudiera ser de otros tiempos. Sus ventajas competitivas de antaño no necesariamente aplican y en algunos casos, están pasando por un proceso de erosión.
Los grupos industriales mexicanos nacen hace varias décadas, en una economía cerrada donde había poca oferta, y el terreno estaba listo para que se montaran fábricas para proveer a un mercado hambriento.
La principal oportunidad sobre la que se construyó la ventaja de estos grupos era producir lo que no se producía en México. Por un buen tiempo gozaron de barreras impuestas a la competencia exterior y esto permitió que se creara una robusta masa industrial.
Pero el escenario competitivo de hoy es radicalmente diferente y el marco mental que rige a estas empresas tiene que adaptarse.
Ya no es la era del productor, sino la del que tiene el contacto con el último consumidor.
Ya no domina el que manufactura en un ambiente de oferta escasa, sino el que convence en un ambiente de oferta abundante.
Ya no se controla a la cadena de valor desde atrás, ahora se controla desde adelante. Ya no es crítico el enfoque a la calidad, se da por hecho. Ahora lo crítico es la
distribución y el enfoque a la experiencia del cliente.
Ya no es determinante la búsqueda de la eficiencia per se. Ahora es más importante la búsqueda de oportunidades que presenta el entorno cambiante.
Estos puntos denotan tendencias. Hay que evitar el pensamiento binario. La idea es reconocer tendencias como base para la construcción de nuevas ventajas
competitivas. Y en la actualidad la ventaja parece radicar más en los jugadores de la cadena de valor ubicados cerca del último consumidor.
Gráficamente imaginemos un continuo de izquierda a derecha al que llamaremos el
Continuo X: en la extrema izquierda están los proveedores de insumos; en la derecha
los que venden al último consumidor. En medio están maquiladoras, fabricantes, mayoristas y distribuidores. Entre más a la derecha del continuo esté la compañía, mayor la ventaja.
El ejemplo de Dell Computers lo ilustra. Con su modelo directo -ubicado en la
extrema derecha del Continuo X- tiene información precisa de los compradores finales, y cuenta con una estructura diseñada alrededor de segmentos de clientes.
Horacio Marchand Flores. 83
Al dominar la parte derecha de la cadena, se puede dar el lujo de tener inventario a consignación de sus proveedores y que se convierta en cuenta por pagar hasta que Dell ya vendió y cobró su venta.
Si Dell decide cambiar de insumos, de proveedor o de país (la parte izquierda del Continuo X), no pasa gran cosa porque sus clientes compran la experiencia y la marca. Punto.
Las marcas privadas siguen creciendo y ratifican la tendencia por adueñarse de las relaciones con el último consumidor.
Nike, Reebok, Calvin Klein no son dueñas de fábricas y ni les interesa manejarlas. Sabritas, en su división de dulces y golosinas, utiliza la marca Sonrics, outsourcea la
producción y se apalanca sobre su canal de distribución actual.
Si un proveedor incumple o pierde competitividad lo sacan y la marca ni se inmuta.
Yahoo es un gran concentrador de aplicaciones -incluyendo a su poderoso buscador-,
que las “empaqueta” para darles la identidad y la experiencia Yahoo.
Los que están a la derecha del Continuo X determinan en gran parte el destino de los que están a la izquierda.
La cuestión no es quién fabrica qué, sino quién hace disponible qué al mercado y en qué forma. Los grupos manufactureros a veces resienten esto.
En un artículo del Wall Street Journal se destaca la difícil situación de la industria mexicana de autopartes. Motivados por un buen período económico del vecino del Norte, los mexicanos incrementaron capacidad de planta.
Pero con la desaceleración que amenaza a Estados Unidos tienen que enfrentar “una abultada deuda que demanda certidumbre”. Y lo más duro: están en manos de los que están a la derecha del Continuo X.
Dependen de las estrategias de los que venden los autos, de sus planes de
comercialización, de qué tan fuerte sea su marca, de qué tan capacitado esté el canal de ventas, de cómo solucionan creativamente una desaceleración.
Veamos declaraciones de algunos directivos mexicanos que evidencian la dependencia casi absoluta de las compañías de autos en Estados Unidos:
“Esperemos que hagan su chamba bien, para que como consecuencia, nos vaya bien a nosotros”.
“La adherencia de Detroit al sistema de inventarios just in time (justo a tiempo) se ha convertido en un sistema de último en saber”.
“No sólo es una reducción de la demanda de los consumidores, la cual hemos sentido desde el año pasado, sino también (queremos ver) a dónde van las estrategias de los fabricantes de autos”.
Las ventajas que dieron inicio a los grupos industriales simplemente se erosionaron, es momento de replantear la siguiente fase.
Quizás una forma en que los grupos industriales revisen y planeen su portafolio de unidades de negocio, sea en base al Continuo X. Y que en lugar de definirlos en función de la ciclicidad de una industria, lo hagan en relación al conocimiento y al aprovechamiento que puedan tener del mercado, y del último consumidor.
Horacio Marchand Flores. 85
UN PRODUCTO NO ES UNA OFERTA
2/FEBRERO/2001
Es una vieja costumbre. En la 6ta avenida de Nueva York, algunos domingos, se colocan puestos como si fuera un gran mercado. Hay de todo: libros viejos, joyas de fantasía, hippies, anticuarios, mujeres exóticas, hombres de negocio. Se lee el tarot y se vende comida.
La comida mexicana no podía faltar.
Era un stand pequeño y se vendían tacos, frijoles, tostadas, sopes, guacamole. El cocinero era el típico gordito, cachetón y simpático. Parecía que dominaba bien la cocina.
La que atendía la caja parecía su hija. Tenía algo de sobrepeso y trenzas. La ayudante de cocina parecía su esposa. Entre ellos hablaban español con un ligero acento del sur de México. Una familia más trabajando por el american dream.
No tenían clientes, quizá porque era temprano o porque le faltaba algo a la forma en que montaron su stand. Pero ahí estaban al pie del cañón.
Como a tres cuadras había otro stand de comida mexicana. La competencia.
Este estaba decorado como piñata: de colores vivos, alegre y con banderolas en rojo, blanco y verde; música de fondo tipo mariachi light.
Desde lejos, se vislumbraban sus anuncios: “BURRITOS”, “MEXICAN FOOD”, “CHURROS”. En este stand, sí había fila de clientes.
Lo más impactante: los que manejaban este puesto eran una pareja de anglos en sus treintas, delgados, ojo azul y bien vestidos.
¿Y el know-how de la cocina de los paisanos? ¿Y las tortillas recién hechas? ¿Y la salsa?
No hacían diferencia para los que rondaban por ahí.
Sin duda el “stand anglo” estaba mejor montado. Podría decirse que “tenía más marketing”. Independientemente de la autenticidad y sabor de la comida, la gente ahí ya que aparentemente cuadraba mejor con sus expectativas.
Lo serio del caso es si los paisanos se percataban de la diferencia en la presentación del stand y podían analizarla bajo una perspectiva de competencia. O si entendían que la oferta va mucho más allá del producto, del sabor o la autenticidad de la comida mexicana.
Siguiendo con el ejemplo de comida, veamos el caso de El Pollo Loco.
El Pollo Loco es una cadena de pollos asados que arrancó en el noreste mexicano. Ha crecido a un ritmo acelerado y el éxito de su receta única ha sido tal, que vendió a un alto precio el concepto a una firma norteamericana.
En México su modelo de negocio consiste en pequeños locales en áreas de tráfico y predomina el concepto para llevar (drive-thru). No es restaurante, no llevan a domicilio y siguen vendiendo como locos.
En Estados Unidos los nuevos propietarios decidieron revolucionar el concepto. Es un restaurante de comida rápida en forma.
Los platillos, además del tradicional pollo, se componen de burritos, tacos, ensalada, frijoles, tamales, etc. Cuentan con una barra donde se encuentran diversos tipos de salsas y condimentos.
Para un mexicano acostumbrado a pedir por unidades de pollos enteros, las opciones representan un reto estimulante.
En una tarde entre semana, una sucursal de San Antonio, Texas, lucía
completamente llena. Además de clientes, en una mesa larga sesionaban -devorando pollo loco- unos 12 ejecutivos de la cadena. Uno de ellos se paraba a ver qué se le ofrecía a la clientela.
Al cuestionarlo de la diferencia entre el modelo de negocio de El Pollo Loco Estados Unidos al de México dijo “compramos los derechos y buscamos expandir nuestra participación en Texas. En California ya vendemos más que McDonald’s”
Para un paladar acostumbrado al sazón mexicano, y en medio de los McDonald’s,
KFC y Wendy’s, encontrar un Pollo Loco es como encontrarse un pedazo de México;
el sabor sigue siendo auténtico.
El Pollo Loco en EUA y México: misma marca, misma receta, dos negocios completamente diferentes, en función de dos segmentos de mercado diferentes. El caso de los paisanos -queriéndola hacer- en NY y el de los dueños de El Pollo Loco -que ya la hicieron- no necesariamente están conectados, pero nos dejan la lección de que un producto es mucho más que un producto: es una oferta completa.
La Oferta se compone de por lo menos cuatro dimensiones:
1) La física.- Incluye el producto físico, sus características específicas, funciones y beneficios intrínsecos.
2) El empaque.- Incluye precio, calidad, diseño, estilo, nombre, eslogan. 3) El servicio.- Incluye atención, entrega, instalación, garantía.
4) La experiencia del usuario.- Resume todo lo anterior bajo la perspectiva de la experiencia de un cliente al transaccionar con la compañía. Qué tan “bien” o “mal” sintió la interacción.
Partiendo de esto, en teoría no deberían existir guerras de precios. Ceteris paribus, si todo lo demás se mantuviera constante, la decisión de un comprador se basaría en precio. Pero en el mundo actual esto es casi imposible.
Horacio Marchand Flores. 87
se esté en un negocio “viejo”; falta de creatividad; o simplemente que no se reconozca el paquete completo por el cual compra un prospecto.
Cambiar el marco mental de producto a oferta, proporciona un largo espectro de posibilidades. El secreto radica en modificar las variables que impactan al consumidor.