Gestión del Cambio

Cabe resaltar la forma de toma de decisiones en DyL Electric sobre la ejecución de estrategias, las cuales están sujetas a una previa coordinación y conocimiento de la casa matriz en Brasil, como se mencionó en el punto 7.4 (Estructuración Organizacional). Una vez que la gerencia general de DyL Electric en Perú cuenta con el presupuesto aprobado para la implementación de las estrategias por DyL Electric Brasil, entonces procede a la ejecución de cada estrategia siguiendo con independencia y lo que compete con las responsabilidades y el control en la estructura empresarial. La responsabilidad de la gestión del cambio en DyL Electric recae sobre la Gerencia General y el equipo de gerentes, a quienes se les debe instruir los mecanismos necesarios para la difusión y puesta en marcha, para que a partir de ellos se trasmita a todos los niveles de la organización, haciendo un hincapié sobre la importancia de

realizar los cambios para el cumplimiento del plan estratégico. De la misma forma, la Gerencia debe incentivar la cultura de cambio en toda la organización para que esté lista y dispuesta a aceptarlo y afrontarlo.

El proceso de implementación de las estrategias genera cambios estructurados en toda la organización de DyL Electric, e inclusive cambios culturales, lo que exige que el cambio siga pasos adecuados para su correcta ejecución.

Existen errores en la implementación de las estrategias y muchos de estos se deben a la resistencia al cambio por parte del personal. Entonces se menciona los principales errores que cometen las organizaciones que fallan en el proceso. Primer grave error es el exceso de complacencia, al otorgar demasiado plazo de adaptación a los colaboradores, por lo tanto, se crea una respuesta pasiva ante una negativa al cambio. Segundo error a evitar es la no formación de equipos para la implementación de cambios y la ausencia de un líder de cambio, esto genera que los colaboradores sigan vagamente el cambio de la estrategia y se desvirtúe el norte de la estrategia. Finalmente, el tercer grave error es la poca claridad de la visión y no comunicarla a todos, entonces no se tiene claro el objetivo a lograr con los cambios durante la implementación de la estrategia, por ende, los colaboradores sienten que su zona de confort ha sido invadida y sin llegar a ningún rumbo.

Para poner en marcha la correcta implementación de las estrategias, se cita los ocho pasos para la gestión de cambio de manera exitosa propuesto por Kotter (1996) en su libro “Liderando el Cambio”.

Primer paso es crear el sentido de urgencia de los directivos dirigido a todos los trabajadores, en donde se requiere que se elimine el grado de complacencia a los

colaboradores, presionar para romper el status quo de los procesos anteriores, hacer sentir que el cambio es necesario, en otras palabras, hacer que los colaboradores compren el cambio y se involucren en la implementación de las estrategias. Segundo paso es crear coalición en los

equipos de trabajo, a través de generar un ambiente de confianza, incidir en un compromiso de implementación de las estrategias de forma compartida, involucrar a las personas

correctas, es decir, a aquellos líderes que mueven a las personas. Tercer paso es dar a conocer de forma clara y precisa la visión y las estrategias a implementar, y también que los logros que se van alcanzar al cumplir con cada una de las estrategias. Cuarto paso es la

comunicación a todo el personal sobre la implementación de las estrategias, así también que están orientadas al cumplimiento de las OLP’s a través de los logros intermedios (OCP’s), evitar malos entendidos o rumores, y si se requiere brindar charlas de capacitación para la implementación. Quinto paso es empoderar a las personas clave que se encarguen del logro de los grupos de estrategias, quitando obstáculos burocráticos y delegar poder de decisión para la implementación. Sexto paso es la comunicación de los logros obtenidos, con la finalidad de dar motivación al personal que, si es alcanzable cada estrategia, ya que los resultados serán tangibles y visibles. Séptimo paso es reforzar beneficios para ganar impulso, mediante el análisis de las buenas prácticas para la consecución de estrategias logradas, aplicando la mejora continua como valor compartido, relevante recalcar que no se ha ganado la victoria y tampoco disminuir el sentido de urgencia, aquí la aplicación de indicadores son clave para poder fijar el desempeño de los agentes de cambio y nivel de implementación. Finalmente, el octavo paso es anclar los cambios en la cultura, con citar constantemente (institucionalizar) que el cambio es bueno y trae resultados óptimos y sostenibles, también fijar el comportamiento deseado a seguir cuando se implemente las estrategias, y después de la implementación de estrategias, identificar a los líderes de cambio y poder incluir nuevos líderes para futuras implementaciones.

7.8. Conclusiones

Para la estructura organizacional, si bien es cierto se aumentó a diecinueve el personal (antes catorce trabajadores), el cual ayudará a cumplir las estrategias planteadas, es muy

importante resaltar la estructura matricial que sigue DyL Electric desde casa matriz el cual le hace una organización ágil a pesar de ser una corporación de más de 30 mil empleados a nivel mundial.

Si bien la compañía no tiene fábricas localmente y por consiguiente un proceso de calidad y medio ambiente acorde a dicha estructura, la compañía como filial de venta, se rige bajo las normativas vigentes y realiza un fiel cumplimiento en las oficinas y áreas de

influencia, realizando reutilización, proponiendo aceite productos de bajo o nulo impacto en el medio ambiente; de esta manera controlando este aspecto y que no sea impedimento para el éxito en la implementación de las estrategias.

La gestión de cambio es importante para la puesta en marcha de las estrategias, por lo tanto, es vital considerar las resistencias al cambio que surgen en la implementación, y seguir los ocho pasos de Kotter (1996) es una herramienta que ayudará a la consecución de cada estrategia, y el líder será el gerente general como propulsor del cambio.

Finalmente, para el proceso de implementación, se mantendrá los puestos actuales, reforzando el empoderamiento en los puestos de trabajo actual, y se colocará indicadores de gestión para su evaluación medibles de forma anual, así también políticas de motivación al personal con programas de capacitación que estén orientadas al crecimiento de la personal en aptitudes y actitudes, fomento del compromiso con la empresa y su participación activa.