Guías para la implementación del cambio

A pesar de que existen muchas historias de éxito sobre el uso de Tecnologías de Información (TI) en organizaciones en las cuáles les ha traído muchos beneficios, Brown (1992) afirma que hay una considerable evidencia de que la implementación de TI puede ser riesgosa. Brown, afirma que los usuarios fallan en lograr que los beneficios sean anticipados, y que muchos nuevos sistemas son conocidos con escepticismo y rechazo.

En estudios mencionados por Brown (1992) se han encontrado que los siguientes seis factores son determinantes en el éxito en la implementación de una TI:

• Motivación por introducir el nuevo sistema

• Compromiso con el sistema

• Cultura organizacional

• La administración del proceso de implementación

• La distancia entre el existente y el nuevo sistema

• La tecnología por sí misma.

A través de los mismos estudios Brown (1992), para identificar factores conductuales y organizacionales, llegó a ser claro que las características de la tecnología también jugaron un papel importante en determinar el éxito o fracaso de un nuevo sistema. Los factores más importantes relacionados a la tecnología fueron:

1. Se espera funcionalidad del nuevo sistema.

2. El desempeño actual del sistema en término de factores, tales como tiempo de respuesta, posibilidad de predecir tiempo de respuesta, seguridad, facilidades de ayuda, etc.

3. La manera en que las habilidades de usar el sistema son adquiridas. Un sistema el cuál provee de incrementar el aprendizaje parece favorecer a los sistemas, los cuáles ofrecen funcionalidad, pero requieren un considerable aprendizaje y práctica antes de que las habilidades necesarias sean adquiridas.

Un estudio que también menciona Brown, (Land, Detjejaruwat y Smith, 1983) mostró que los usuarios tienden a enfocarse en los problemas con la tecnología para indicar su desafecto al sistema, cuando la razón fundamental puede ser muy diferente, probablemente ellos encuentran que el sistema ha reducido la autonomía que ellos tenían en su trabajo. Los usuarios frecuentemente encuentran más fácil relacionar una queja con la tecnología (pobre tiempo de respuesta) que con las verdaderas razones de su descontento.

2. 3. Asimilación de Tecnologías de Información.

Durante el proceso de cambio, los factores humanos pasan por una serie de ajustes. Cambia su forma de trabajar con los nuevos sistemas y mucho depende de la orientación que se les brinde para mejorar los nuevos requerimientos de su desempeño (Ensaldo, 1994).

En su libro “Principles of Information Systems for Management”, Ahituv (1994) hace énfasis en que el desarrollo de un Sistema de Información no es meramente un proyecto tecnológico sino que también tiene implicaciones administrativas, organizacionales y de conducta. Es importante saber que cada sistema debe ser asimilado por el personal de la organización, ya que muchos Sistemas de Información han fracasado porque se concentran mucho en el aspecto técnico del mismo, dejando de lado aspectos muy importantes como el comportamiento organizacional. En estudios realizados en organizaciones que utilizan Sistemas de Información Computarizados se encontró que éstos pueden ser clasificados como un éxito o fracaso dependiendo la manera en que son asimilados por sus usuarios. Algunos criterios utilizados para evaluar si un sistema es exitoso o no, se basan en la relación tanto del equipo de

profesionales de los Sistemas de Información así como también en el de los usuarios de los mismos.

2.3.1. ¿Por qué una nueva tecnología falla?

Las implementaciones de tecnología son caras y frecuentemente fallan. Griffith, Zammuto y Aiman-Smith (1999), en estudios anteriores realizados, afirman que del 40% al 75% de los casos, la implementación de nueva tecnología falla. También encontraron en un estudio con 365 ejecutivos en tecnologías de información que hubo un 48% más de casos fallidos que en 1994, solo cinco años antes. En 1998, una encuesta a 376 CEOs por la Asociación Americana de Administración, reportó que el 50% de todos los proyectos de tecnología no se conocen las expectativas de los CEOs (Griffith, Zammuto y Aiman-Smith, 1999).

Treinta años de teorías y estudios en la implementación y administración del cambio, muestran que el activo apoyo de los altos administradores es un enorme factor del éxito en la implementación (Mcconnell, 2002). La atención y apoyo de ejecutivos son críticos para el éxito porque los recursos para el cambio generalmente fluyen de arriba hacia abajo. Los actuales modelos de implementación y administración del cambio proveen muchas ideas acerca de la dirección que debería ser tomada y los tipos de apoyo que necesitan ser proveídos cuando se implementa la nueva tecnología. Sin embargo, como dijo Nixon, citado por Griffith, Zammuto y Aiman-Smith, “No es suficiente para un líder saber las cosas correctas. El o ella debe ser capaz de hacer las cosas correctas”.

En otro estudio realizado por Griffith, Zammuto y Aiman-Smith (1999), encontraron que el porcentaje de presupuesto que era gastado en la implementación, tales como capacitación, literatura con información o eventos para promover la tecnología, era muy bajo. Nueve de 10 proyectos usaron el 2% o menos de su presupuesto en cuestiones de gente, (y fuera de esos, cinco reportaron que no contaban con fondos dentro de su presupuesto para cuestiones de gente), mientras que un ingeniero estimó que su proyecto había asignado 10% de su presupuesto. Claramente, existe una desconexión entre de la importancia de esas cuestiones tales como proveer una adecuada capacitación y el dinero asignado para asegurar el éxito.

Por todos estos motivos, Griffith, Zammuto y Aiman-Smith (1999) sugieren que el administrador del proyecto necesita tomar un rol activo para reducir la invisibilidad de la implementación, y ellos proponen hacerlo de 3 maneras:

1. Reorganizar las expectativas.

2. Crear pequeñas victorias. 3. Reducir conflictos de intereses.

La relativa invisibilidad de un proceso de implementación en la introducción de una nueva tecnología es una de las más grandes causas de fallas en la implementación, y tales fallas son costosas tanto para la organización como para las personas involucradas. Crear un entendimiento de los vínculos entre el financiamiento de la implementación, apoyo y éxito de la tecnología puede ser una de las más difíciles percepciones de construir para un administrador de proyectos (Mcconnell, 2002).

2.3.2. ¿Qué es la Asimilación de Tecnología?

Según Chan, Keung y Cheng (2000), la asimilación de tecnología es un complicado proceso que es influenciado por numerosos factores. Como parte del proceso, la asimilación es la etapa inicial donde en un recipiente absorbe y digiere la nueva tecnología para conseguir que el uso de la nueva tecnología cumpla con su propósito. El completo beneficio de la implementación de una nueva tecnología depende ampliamente de la adaptación del usuario del uso de la tecnología en el contexto organizacional.

Una medida del éxito en la asimilación de una nueva tecnología podría determinarse por como son capaces sus empleados de usar la nueva tecnología, el proceso de la asimilación deberá ser digerido en todos los niveles. Los usuarios de la nueva tecnología deberán entender y familiarizarse con su nueva herramienta de trabajo. El proceso de la asimilación deberá ser gradual y no de un día para otro (Chan, Keung y Cheng, 2000).

La asimilación de una nueva Tecnología o Sistema forma varios grupos de personas. Rogers, citado en Davis (1995), menciona que la clasificación se divide en:

1. Pioneros, las personas que crean y distribuyen los sistemas computacionales

2. Los adoptadores tempranos, que aceptan el sistema desde el momento de su introducción y se preocupan por encontrarles diferentes aplicaciones dentro del trabajo, y por que los demás también lo hagan. 3. Mayoría temprana, los seguidores de los adoptadores tempranos,

acogen el sistema con entusiasmo pero después de pasada la curva de aprendizaje.

4. Mayoría tardía, que por diferentes razones no aceptan o no comprenden el cambio sistémico. Tardan más tiempo en poder desenvolverse en un ambiente computarizado, y generalmente son tímidos ante la búsqueda de nuevos usos y aplicaciones.

5. Tardíos, tienen una actitud negativa al cambio y es difícil hacerlos cambiar de parecer.

Un término que está muy ligado a la asimilación es el que proponen Glover, Friedman y Jones (2002), la adaptabilidad. El reto más grande para los líderes de hoy es crear un cambio exitoso y que sea adaptable. El liderazgo para el cambio efectivo es un proceso cultural que hace sentido desde la perspectiva de adaptación dentro del contexto. Dentro de esta perspectiva, la adaptación es el proceso por el cual los líderes continuamente asimilan la información del contexto del mundo y luego ellos lo acomodan en sus organizaciones dentro de los contextos específicos en los cuáles ellos están trabajando.

En el nivel más básico entonces, el liderazgo adaptable está basado en estar abierto a los cambios alrededor de nosotros y entonces hacer decisiones efectivas en armonía con estos grandes cambios, incluyendo la implementación en formas apropiadas. Este aprendizaje es fundamental para lograr respuestas adaptables. Pero la adaptación es más que aprendizaje, esta requiere perspectivas relativamente culturales y holísticas (Gallivan, 2001).

Es importante entender la diferencia entre el mero cambio en una organización y el cambio que es adaptable. El cambio involucra cualquier nueva asignación de tiempo, recursos o prioridades de la gente dentro de una organización. Pero el cambio no es garantía de una exitosa adaptación. La adaptación siempre envuelve la solución de problemas creativos en los cuáles los líderes del cambio traen una alteración exitosa y sustentable en la naturaleza de las relaciones entre la organización y su ambiente. Cuando el cambio no envuelve la adaptación, el resultado puede ser solo una actividad adicional acumulada en la cima de la cultura existente de una organización, frecuentemente creando una situación peor que como estaba al inicio (Edwards, 2000).

Hall (1976), en su libro clásico “Beyond Culture”, citado por Glover, Friedman y Jones (2002), advierte que la tecnología por si sola no resolverá nuestros problemas. A pesar de nuestra fe en la tecnología y nuestra creciente confianza en las soluciones tecnológicas, afirma que no existen soluciones técnicas al menos que los problemas sean confrontados con principios humanos.

Antes que nada, los líderes adaptativos necesitan entender la cultura y cómo esta da la forma o la manera en que hacemos las cosas. Para una verdadera adaptación, una organización debe tener fundamentalmente una nueva estructura, sus líderes y empleados deben comprometerse ellos mismos con muy diferentes comportamientos y responsabilidades. Las organizaciones tradicionales no pueden solo agregar la adaptación a sus actuales metas o capacidades. Ellos deben llegar a ser organizaciones adaptables con diferentes

culturas. Esa nueva cultura debe estar abierta a los futuros cambios que son predispuestos para auto renovarse y rediseñarse (Gallivan, 2001).

Según Edwards (2000), los líderes adaptativos saben como asimilar la información en sus propios ambientes y entonces encontrar maneras de acomodarla a sus cambios organizacionales. La adaptación es esencialmente un cambio sistemático. Pero es más que eso. Este envuelve una respuesta líder que permite a una organización hacer frente exitosamente a sus demandas tanto internas como externas. Durante un continuo período de cambio, los líderes adaptativos deben estar abiertos a las señales de sus ambientes que sean capaces de hacer cambios continuos y fundamentales en sus organizaciones (Gallivan, 2001).

Los líderes adaptativos necesitan ser capaces de hacer frente a las diferencias culturales. La diversidad combinada con cambios creados por desarrollos tecnológicos, políticos y climas económicos, ha creado muchos dilemas y retos para los actuales líderes en todas las naciones. Esta se ha incrementado obviamente por el mundo tan diverso, poblado por muchos grupos de gente con diferentes maneras de hacer las cosas. Los líderes deben ser capaces de interactuar con una variedad de gente quien no siempre comparte sus formas de ver el mundo o su punto de vista sobre como organizar y administrar (Glover, Friedman y Jones, 2002).

Edwards (2000), afirma que los líderes adaptativos necesitan visiones sustentables. La adaptación no es un proceso que se agrega a lo que actualmente estamos haciendo. Esta requiere un cambio fundamental en cómo nosotros vemos el mundo y los sistemas que tenemos para responder. La naturaleza de las organizaciones, incluyen sus sistemas de información, interconexión sus clientes y el desarrollo de productos, y todos necesitan ser considerados. Sin embargo, el primer paso es ser capaz de reconocer la naturaleza de las organizaciones que tenemos y reconocer sus defectos cuando nuestro contexto cambie.

Piaget, citado por Glover, Friedman y Jones (2002), describe un concepto de aprendizaje por asimilación, que significa tomar información para la cuál el usuario ya tiene una estructura, permitiéndole reconocer y anexar el significado de la información que está siendo recibida. La actividad que más gente tiene en mente cuando ellos piensan en aprendizaje está siendo expuesta a los hechos y asimilándola intelectualmente. Cuando aprendemos por asimilación, de acuerdo con Piaget, las lecturas y libros de escuelas de aprendizaje tradicional son suficientes. Cuando un maestro en un salón de clases convencional da un discurso a los estudiantes, ellos esperan asimilar la información que está siendo proveída por ese maestro. Tal aprendizaje involucra un proceso de adaptación, con hechos, figuras y otros detalles siendo recordados por los estudiantes.

Complementando el concepto de aprendizaje por asimilación, está otro concepto descrito por Piaget: aprendizaje por acomodamiento. En este tipo de

aprendizaje, el principiante experimenta un cambio interno en la estructura de sus creencias, ideas y actitudes. Piaget (1971), citado por Glover, Friedman y Jones (2002), ve el aprendizaje por acomodamiento como un proceso experimental por el cuál el principiante adapta un cambio a través de experimentos profundos en los cuáles el participa completamente, tanto con el intelecto como el corazón mientras sepa cual será el resultado final.

Según Piaget (1971) citado por Glover, Friedman y Jones en su artículo “Adaptive leadership: When change is not enough (part one)”, el aprendizaje llega a ser adaptativo cuando tanto la asimilación como la acomodación están incluidas en el proceso del cambio. La asimilación de información relevante necesita estar acompañada por acomodación, para que una respuesta adaptativa exitosa pase. Esta interrelación entre el ambiente y el aprendiz actualmente hace que el aprendiz crezca, sobreviva y desarrolle su potencial. Cuando alguien asimila sin acomodación o acomoda sin asimilar, es poco probable que el aprendizaje guíe a una respuesta adaptativa.

El máximo potencial del liderazgo adaptativo es posible cuando podemos combinar procesos de alta asimilación y una alta acomodación. Los líderes toman decisiones y crean cambios acomodativos basados en cuidadosas y continuas revisiones de la información que ellos reciben del ambiente (Gallivan, 2001).

Los líderes con potencial adaptativo repasan el horizonte constantemente, buscando por señales que ellos pudieran usar para acomodar ellos mismos en sus organizaciones para retar a su ambiente (Edwards, 2000). Ellos no cambian por cambiar. El cambio es apropiado al contexto, a los inversionistas y a las necesidades de la organización. En otras palabras, estos líderes operan de un estado de perpetua acomodación y asimilación. Ellos usan la información que ellos reciben de los procesos de asimilación para tomar decisiones que les permitan acomodar su organización a los retos de un tiempo y espacio específicos.

Los líderes adaptativos, usan efectivamente la asimilación y acomodación en sus procesos de toma de decisiones y son capaces de responder apropiadamente en una variedad de situaciones. Algunas veces ellos crean cambios, pero en otras situaciones ellos simplemente mantienen lo que ha estado hecho en el pasado. La adaptación no siempre requiere cambios. En algunos casos, la adaptación involucra encontrar maneras de usar el pasado para obtener un futuro deseado (Gallivan, 2001).