IMIO: ÍNDICE DE MEMORIA DE

INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL

VALIDACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL INNORADAR CON EL IMIO

VALIDACIÓN DE RESULTADOS DEL INNORADAR BRECHAS DE INNOVACIÓN VALIDACIÓN DE LOS RESULTADOS FINALES

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA CON LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

Fuente: Pineda L. Metodologías protegidas por leyes de derechos de propiedad intelectual.

Entender la innovación como proceso implica que debe partir de unos insumos: creatividad, investigación y desarrollo tecnológico, estudios demoscópicos, etc., que se transforman en nuevos productos, procesos de producción, modelos de negocios, y finalmente llegan al mercado, con lo cual se genera una sinergia entre tecnologías, mer- cados y los clientes.

Una vez abordado el marco conceptual se procedió a completar una serie de instru- mentos metodológicos, los cuales se componen de cuatro formularios de autoevaluación sobre la forma y medios en que la empresa está familiarizada con los temas de la inno- vación, y ante todo determinar cómo se lleva a la práctica la innovación, en su sentido más amplio, esto es como resultados de la innovación.

Como su nombre lo indica, el Radar permite determinar grosso modo las coorde- nadas de la innovación dentro de las empresas de las cadenas analizadas, bajo cuatro parámetros:

• Posicionamiento estratégico.

• Capacidad de colaboración tecnológica.

• Capacidad de innovación en la organización.

• Evaluación de la estrategia de innovación.

Los resultados de la aplicación de la metodología del Innoradar, su complementa- ción con la validación del Índice de Memoria de Inteligencia Organizacional – IMIO, y el respectivo alineamiento de la estrategia organizacional con la estrategia de innovación.

Con la aplicación de la metodología del Innoradar se busca:

• La identificación de las brechas de innovación de procesos, productos, servicios o modelos de negocios de las cadenas productivas.

• Validación de las brechas identificadas por medio del IMIO.

• Validación de las brechas de innovación y las brechas estratégicas.

• El alineamiento entre la estrategia corporativa y la estrategia de innovación, para determinar la zona de influencia en que se encuentran las empresas de la cadena productiva.

4.1.3.1.

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rganizacional

– imio

La metodología IMIO es una contribución a la temática de la estrategia y posicionamiento estratégico que hacen Arboníes y Aldazabal (2005) del Grupo Mondragón MIK de España quienes plantean la matriz de inteligencia organizacional ampliada IMIO©.2_{, la cual está} construida sobre tres componentes:

1. La memoria organizativa/capital estructural.

2. La matriz simple de capacidades. Para:

• vigilar, • responder, • resolver, • aprender, • innovar, • explotar el conocimiento.

2 Esta metodología es propiedad intelectual del Grupo Mondragón de España, por acuerdo con Qubit Clúster.

3. La cultura, actitudes y comportamientos.

Cada uno de estos componentes se relaciona con las perspectivas de:

• Mercados. • Competidores. • Proveedores. • Clientes. • Productos. • Procesos. • Colaboradores.

Esta metodología se aplica en la empresa como una manera de determinar la percep- ción, sobre cada uno de los componentes mencionados anteriormente, pero así mismo, los resultados pueden servir de punto de referenciación (benchmarking) para ser com- parados entre organizaciones similares.

La matriz de inteligencia organizacional ampliada se plantea entonces de la siguiente manera:

Perspectivas internas y externas Las perspectivas afectarán las diferentes capacidades, memoria y cultura.

Capacidades

La capacidad de vigilar, de respuesta, de resolver pro- blemas, de aprender, de innovar, y de explotar cono- cimientos.

Memoria organizacional

Forma en la que las interacciones se convierten en bases de datos, informes, etc., acerca de las distintas actividades.

Cultura, aptitudes Intercambio de información, inteligencia emocional. Para cada una de las intersecciones entre filas y columnas de la matriz original del K-Facts del MIK, se utiliza una escala de valoración ponderada, de tal forma que las res- puestas de cada una de las celdas se ajusten a una escala, considerando los enunciados guía propuestos en el documento K-Fact del MIK.

Se propone la siguiente escala para evaluar las 7 perspectivas (internas y externas) puesto que permite una valoración objetiva de cada una de ellas. La escala permite que el encuestado o quien esté diligenciando la matriz interprete la valoración siguiente:

Valoración mala 0-25 puntos Zona roja

Oportunidad de generación de valor muy baja.

Valoración regular 26 a 50

Zona de complacencia

Existen algunas oportunidades pero deben mejorar algunas de las capacidades.

Valoración buena 51 a 75 zona de confort

Existen oportunidades para generar valor.

Valoración alta 76 a 100

Zona de excelencia

El esquema de generación de valor es muy bueno.

Es necesario considerar las diferentes capacidades que condicionan en diferente proporción (ponderado) la generación de valor:

La primera condición es la capacidad de vigilar. Básicamente, son relevantes dos aspectos frente al mercado:

1. Inteligencia competitiva. Sistemas que permiten a la empresa determinar las áreas de donde vendrán las mayores innovaciones tanto en productos como en procesos. La dinámica cambiante del mercado exige que toda organización esté realizando constantemente un benchmarking de las mejores prácticas tanto en productos como en procesos, esto con el propósito de saber exactamente en qué posición se encuentra la organización frente a las mejores prácticas.

2. Vigilancia tecnológica. Es una herramienta de gestión que permite a la empresa reducir el riesgo en sus decisiones. La vigilancia debe basarse en la captación, análisis, síntesis, y utilización de la información pública existente, formalizada en papel o no. Detectar las oportunidades antes que la competencia, conocer el estado del arte en su dominio empresarial, tomar posición en su sector, orientar la I+D, encontrar socios tecnológicos, financieros... existen muchas razones por las que una empresa debe practicar la vigilancia.

El segundo componente de la función tiene que ver con la capacidad de respuesta. Frente al desarrollo de las actividades propias de la organización la gestión adecuada de procesos, permite dar una respuesta oportuna a proveedores, clientes y usuarios, entre otros.

El tercer componente son las capacidades de resolver problemas. Se fundamenta en un adecuado sistema para toma de decisiones estratégicas, considerando los aspectos de riesgo e incertidumbre propios de cada una de las alternativas a considerar.

El cuarto componente son las capacidades de aprender. En este componente se con- sideran dos aspectos fundamentales:

1. Recurso humano. El cual debe, por una parte, evidenciar las capacidades para el adecuado desempeño dentro de la organización y, por otra, generar valor a partir del análisis-síntesis fruto de sus actividades en la gestión de proyectos.

2. Organización inteligente. La facilidad de asimilación de nuevos modelos de ges- tión, así como, la velocidad de respuesta frente a cambios de entorno hacen que la organización trabaje como un todo.

El quinto componente de la oferta son las capacidades de innovar. Considerando la propuesta del Manual de Oslo, y parte de Joseph Schumpeter se distinguen 5 tipos de innovación:

1. La introducción de un nuevo producto.

2. La introducción de un nuevo método de producción o servicio.

3. La apertura de un nuevo mercado.

4. La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o semima- nufacturados.

5. La reorganización de una industria.

Respecto a los nuevos modelos de negocio, estos son básicamente una descripción de cómo se puede proveer valor al cliente, y cómo el cliente compensa al negocio por ese valor, en donde la innovación del modelo de negocios es tan importante (o proba- blemente más), que la misma innovación de producto o servicio.

El siguiente grupo depende de las capacidades para explotación de conocimiento. La gestión de conocimiento es el procesos sistémico mediante el cual se aprovechan al máximo las ideas, productos, procesos y servicios desarrollados por la organización.

Cuando se ha calificado en su totalidad la matriz, se llega a cada uno de los genera- dores de valor, y se puede pedir que automáticamente coloree cada celda de la matriz y simbolice el estado en que se encuentran las respuestas, así:

• Verde, zona de excelencia, no hay distorsiones o rupturas entre capacidades y perspectivas, ya que se encuentran en un estado con una capacidad de entre el 76% y el 100%.

• Amarillo, zona de confort, las organizaciones están en el límite, se está en una capacidad de entre el 51% y el 75%, donde se corre el riesgo de no tener capaci- dades frente a las perspectivas o viceversa, y es una alerta sobre las posibilidades de mejoras bien sea a estado de prospectivas o de capacidades.

• Naranja, zona de complacencia, las organizaciones están en una zona de peligro evidente, ya que están en el umbral y pueden caer en esta zona, su índice está entre 26 y el 50%.

• Rojo, zona roja, las distorsiones o rupturas entre prospectivas y capacidades son críticas y necesitan atención inmediata, es decir está muy por debajo del 25% de las capacidades frente a las perspectivas.

Esta convención de colores permite analizar en primera instancia, los aspectos en los cuales las capacidades no están dando una respuesta acertada para cada una de las perspectivas analizadas.

4.1.3.2.

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rganizacional

– imio

Para identificar el estado de madurez en que se encuentra un Modelo de Gestión de la Innovación, se identificaron 4 estados; a continuación se describen las principales ca- racterísticas de cada estado:

Estado 1: Ausencia de gestión o zona roja de alto riesgo

• No existe una evidencia de práctica alguna ni resultados de gestión relacionados con el criterio sujeto a evaluación.

• No hay ninguna referencia en las políticas y estrategias de gestión.

Estado 2: estadio inicial o zona naranja de complacencia

• Se detectan algunas evidencias aisladas de práctica de gestión relacionadas con el criterio sujeto a evaluación.

• Las prácticas se desarrollan conforme a criterios no jerarquizados.

• Las actividades se desarrollan como respuestas reactivas de la cadena productiva, no de forma proactiva.

• No se sigue una política o estrategia preestablecida ni existe una conexión con la estrategia general de la cadena productiva.

• No existen menciones en las políticas o estrategias de la cadena productiva al criterio sujeto a evaluación.

• Se detecta que la implantación de la práctica no es uniforme en todos los depar- tamentos y funciones de la cadena productiva.

• Los resultados son de naturaleza errática o aleatoria

Estado 3: Práctica estructurada o zona amarilla de confort

• La práctica sujeta a análisis está integrada en el sistema operativo de la cadena productiva.

• Existen menciones en las políticas generales al criterio sujeto a evaluación.

• Existen rutinas organizativas estructuradas relacionadas con el criterio sujeto a evaluación.

• Se sigue una política preestablecida ligada con la estrategia general de la cadena productiva.

• Existen menciones en las políticas o estrategias de la cadena productiva al criterio sujeto a evaluación.

• Se detecta que la implantación de la práctica es uniforme en todos los departa- mentos y funciones de la cadena productiva.

• Los resultados son predecibles y siguen una tendencia regular de mejora a lo largo de los años.

• La implantación de las políticas y estrategias está sujeta a revisión y mejora.

Estado 4: Práctica avanzada o zona verde, de excelencia

• La práctica y los resultados pueden considerarse como una “best practice” de referencia en su sector.

• La práctica está plenamente integrada en la estrategia general de la cadena pro- ductiva.

• Existe un proceso de aprendizaje organizativo. 4.1.4.

Plan Tecnológico Estratégico – PTesT

Existen varias dimensiones con relación a las estrategias para el logro de los objetivos. Estas estrategias se especifican para cada una de las tecnologías medulares y subtecno- logías de las organizaciones:

Las estrategias resultantes para cada tecnología, importantes al cúmulo de empre- sas, al integrarlas, pueden plantear una estrategia global a nivel sectorial y de incidencia directa con relación a lo empresarial. Aunque las diferentes tecnologías están relaciona- das con la cadena de valor de los agentes directos o indirectos, se deben instrumentar acciones adicionales con el fin de:

• Reforzar el monitoreo de aquellas tecnologías fundamentales para las empresas a nivel global que impactan varias unidades.

• Identificar y explotar las posibles interrelaciones tecnológicas entre los compo- nentes de la cadena de valor.

• Asegurar un desarrollo tecnológico coordinado en esas áreas y una difusión de los resultados.

• Identificar posibilidades de apoyo corporativo con el propósito de crear una masa crítica de conocimientos y de talento humano.

• Utilizar adquisiciones o coinversiones para introducir nuevas tecnologías a las empresas o para reforzar las capacidades existentes.

Las estrategias que se pueden adoptar se relacionaron en el punto anterior, y sirven de guía para que las empresas seleccionen las que más se adecuen a ellas.

Objetivos tecnológicos y de innovación

En general, los objetivos tecnológicos y de innovación responden a un qué. Es decir qué tienen que hacer los actores directos e indirectos de la cadena para superar las brechas identificadas en el mapa competitivo y tecnológico.

Los objetivos en materia tecnológica y de innovación se pueden clasificar de la si- guiente forma:

• Objetivos dirigidos a los clientes, bien sean los internos de las propias organiza- ciones o clientes externos como compradores y proveedores.

• Búsqueda de valor comercial de la tecnología en relación con los procesos de investigación, desarrollo e innovación.

• Objetivos de crecimiento,

• Objetivos de eficiencia,

• Objetivos de personal o talento humano de la función tecnológica, 4.1.5.

Metodología Valoratec

En el Plan Tecnológico Estratégico se elabora la cartera o portafolio de proyectos de corto, mediano y largo plazo que se proponen para cumplir con los objetivos del Plan.

La cartera de proyectos se estructura teniendo en consideración los objetivos y las estrategias que se debieran formular para lograr un proceso sistémico de acción de la cadena productiva, y por ello cada proyecto propuesto se relaciona directamente con los procesos de la cadena productiva y sus respectivos objetivos y estrategias, de manera

que las instituciones que conforman la cadena productiva se beneficien en su contexto amplio de cooperación.

Validación específica

Cada uno de los proyectos identificados en la cartera de proyectos ha sido previamen- te verificado por las cadenas productivas, en especial con su coherencia con los planes actualmente en curso.

Una vez se tenga claridad en estos aspectos se procederá a efectuar una validación de cada uno de los proyectos en cuanto a:

• Validación conceptual.

• Validación estratégica.

• Validación de causa-efecto.

A cada uno de estos factores se le da un peso de 33,33% dentro de la validación, la cual representa la claridad con que se presenta la idea preliminar del proyecto partiendo de la brecha identificada.

Validación conceptual

Para esta validación se tendrán en cuenta los aspectos de:

• Coherencia.

• Pertinencia

• Suficiencia.

A los cuales se ha asignado una escala de validación desde 10% hasta 100%, siendo 10% la más baja y 100% la más alta. Se ha adoptado esta escala teniendo en cuenta que el proyecto debe estar claramente identificado y así permitir que su planteamiento realmente atienda la necesidad planteada, en este caso, la brecha identificada.

4.2.

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Siguiendo la metodología propuesta por la Universidad del Rosario para la determinación de las dos cadenas productivas prioritarias sugeridas para el Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación de Norte de Santander, se han tenido en cuenta las apuestas productivas planteadas en el documento “Agenda Interna para la Productividad y Competitividad”

del Departamento Nacional de Planeación (DNP) del año 2007 que a su vez es la fuente del Plan Regional de Competitividad de Norte de Santander, definido en el año 2008 y vigente a la fecha, estas apuestas productivas son:

1. Palma de aceite.

2. Forestal, madera y muebles.

3. Hortofrutícola.

4. Cacao – chocolate.

5. Carbón.

6. Arcilla – cerámica.

7. Cuero, calzado y manufactura.

8. Confecciones.

9. Turismo.

10. Hidrocarburos.

Para determinar cuáles de las apuestas productivas mencionadas anteriormente de- ben priorizarse, se valoraron algunos aspectos generales, tales como potencialidades de la cadena productiva, participación en el PIB departamental, empresas que se encuentran dentro de la cadena en el departamento y empleos que pueden generar dichas cadenas. Se genera previamente una valoración a estos cuatro indicadores según importancia dentro del objetivo de este proyecto.

Con base en la identificación de factores preponderantes para la selección de las cadenas, se observan datos que muestran la situación actual del departamento. A conti- nuación se expondrán algunos de estos, los cuales serán una herramienta para la selec- ción de las cadenas productivas:

Tabla 20. indicadores macroeconómicos generales de Norte de Santander Norte de Santander

Extensión territorial (km2_{) 21.658}

Población 2010 1’297.842

Población 2011 1’309.217

PIB 2010 (miles de millones de pesos) 9.273

PIB 2011 (miles de millones de pesos) 10.089

Participación departamental del PIB 2010 (%) 1,7

Participación departamental del PIB 2011 (%) 1,7

Un aspecto importante dentro de la economía del departamento, son los ingresos laborales de la población, a continuación se observa por ejemplo que un gran número de personas tan solo reciben entre 0 y 1,5 salario mínimo legal vigente, lo que demuestra un alto grado de pobreza entre los pobladores. Estos son datos del año 2011.

Tabla 21. Rango de ingresos laborales mensuales – año 2011

Trimestre No informan De cero a menos de medio SMMLV Medio a menos de 1 SMMLV De 1 a menos de 1,5 SMMLV De 1,5 a menos de 2 SMMLV De 2 a menos de 4 SMMLV De 4 y más SMMLV Total I 44.204 54.967 74.640 79.838 22.853 29.779 12.987 319.268 II 34.757 56.404 67.265 96.906 22.124 34.101 16.537 328.094 III 28.939 53.371 69.382 99.227 24.290 39.939 13.886 329.033 IV 37.924 57.330 72.138 94.471 38.894 37.422 16.184 354.362

Fuente: Dane (Departamento Administrativo Nacional de Estadística).

Para el año 2012, el índice de pobreza calculado e identificado por el Dane, era del 40,4% del total de la población, mientras que el índice de pobreza extrema era del 10,7% para el mismo año. Comparado con años anteriores, ha disminuido de forma notable, pero sigue siendo un indicador de observación para las empresas a la hora de poder generar nuevas ideas y buscar crecimiento en el departamento.

Dentro del comercio exterior, se encuentran las exportaciones e importaciones, en las cuales el departamento de Norte de Santander no genera mucho impacto dentro del total nacional, lo que demuestra el bajo nivel de productividad que se tiene, aun siendo un lugar estratégico al ser uno de los departamentos limítrofes con uno de los países con el que más relaciones comerciales internacionales se tienen, como es Venezuela. En la tabla siguiente se observa el total de exportaciones del departamento, incluyendo el primer semestre del año 2013.

Tabla 22. exportaciones de origen excluyendo petróleo y sus derivados (valor FOB en miles de dólares) Norte de Santander

2012 2013 (enero- junio) Variación % Participación %

253.667 197.729 -22,1 1,3

Fuente: Dane (Departamento Administrativo Nacional de Estadística).

De la misma forma, se observa el bajo nivel de importaciones que realiza el departa- mento, demostrando una balanza positiva, con tendencia superior de las exportaciones, pero que aún no es de un gran impacto con el total nacional.

Tabla 23. importaciones del departamento (valor CiF en miles de dólares) Norte de Santander

2012 2013 (enero-junio) Variación % Participación %

133.678 141.484 5,8 0,4

Fuente: Dane (Departamento Administrativo Nacional de Estadística).

Dentro de la Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad desarrollada por el DNP (Departamento Nacional de Planeación) en el año 2007, se realizó la apuesta para trabajar en cuatro (4) grandes sectores, los cuales son:

• Agroindustria.

• Minería y energía.

• Industria.

• Servicios.

Para cada uno de ellos se tuvieron en cuenta tres grandes claves, las cuales fueron: apuesta, ventajas y necesidades reales para el desarrollo de las cadenas.

A continuación, con base en la información del documento Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad del DNP, se mostrará lo que las entidades regionales plantearon en su momento para definir estas como la apuesta definitiva y general del departamento de Norte de Santander.

4.2.1.

Agroindustrial

En primer lugar se tocará el sector agroindustrial, el cual cuenta con cuatro cadenas, es- tas han sido una fuente de empleo e ingresos muy alta para el departamento, por esta razón son mencionadas siempre y ubicadas en el primer lugar de su economía. Las cuatro cadenas son:

1. Cacao.

2. Palma de aceite.

3. Forestales.

Tabla 24. Cadena del cacao Apuesta

Incrementar la producción de cacao hasta alcanzar las 22.000 hectáreas sembradas, con una producción

In document Plan Estratégico Departamental de Ciencia, Tecnología e Innovación PEDCTI 2014 2024 : Norte de Santander (página 167-198)