La Incertidumbre y el Riesgo como Elementos Críticos de la

Una de las dificultades que enfrenta tanto la planificación de largo como de mediano y corto plazo es el problema de la incertidumbre. En el largo plazo, la incerteza se encuentra en la incertidumbre de las grandes “rupturas o discontinuidades” (Dror, 1990). Mientras que en la planificación de mediano y corto plazo la dificultad se encuentra en las incertidumbres generadas por las decisiones y acciones actuales tomadas o por tomar por parte de los distintos actores, además de los conflictos que se generan entre ellos.

Cada tipo de planificación, de largo, mediano o corto plazo, tiene su propia carga de incertidumbre y riesgo, así que no se pueden construir formulas, modelos o teorías generales de planificación como si la incertidumbre se comportara de igual forma en los tres horizontes de tiempo. En esta línea de raciocinio, es posible afirmar que en el proceso de planificación el dirigente y los planificadores se confrontan con dos tipos de problemas: (1) la incertidumbre en el futuro de mirada larga, y (2) la incertidumbre en el futuro de mediano y corto plazo, o de coyuntura. Por tanto, en estos dos grandes ámbitos, el problema de la incertidumbre aparece en términos diferentes; cada uno tiene sus propias exigencias y requiere unos tipos particulares de teorías y métodos que son de distinta naturaleza. El problema de la incertidumbre surge así de diversas formas, pues la incerteza de los próximos diez o veinte años es distinta a la incerteza generada en el futuro más cercano.

La realidad social desde siempre ha generado incertidumbres de diferente naturaleza y estas incertidumbres se hacen mayores cuando las organizaciones intentan reflexionar para encontrar alternativas que sustenten las decisiones de hoy y del futuro. La consideración de la incertidumbre en la gestión organizacional pone de relieve el hecho que en la práctica el decisor debe ejercer su juicio y tomar sus decisiones en un mundo en donde nada es claro, nítido y preciso. Por el contrario, es un mundo dominado por la nebulosidad y cargado de incertezas, sorpresas y conflictos que difícilmente pueden ser reducibles y predecibles con exactitud y en donde la realidad ofrece a los decisores señales e información defectuosa que además es distribuida inequitativamente. Es un mundo en donde la información misma es considerada un recurso crítico que ofrece ventajas al que la posee y desventajas a quienes no la tienen. Aunado a todo esto, los decisores no siempre dejan trasparecer sus motivaciones, intereses y capacidades agregando por tanto mayor incertidumbre a la causada por las limitaciones del conocimiento del funcionamiento futuro de los sistemas sociales y naturales3.

Aunque todo esto siempre ha sido cierto, la incertidumbre del futuro, tanto del largo como del mediano y corto plazo, ha cobrado especial relevancia en la sociedad

3 _{Koppenjan y Klijn en su libro Managing Uncertainties in Networks (2004), afirman que la incertidumbre no es sólo}

una cuestión de carecer del conocimiento, “sino que también resulta de la presencia de varias partes –cada una con

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contemporánea globalizada con su dinámica de constantes cambios acelerados tanto por el aumento de la producción tecnológica como de conocimiento e información4. La magnitud de dicha complejidad del entorno en las que se encuentran actualmente insertas las organizaciones es precisamente una de las grandes preocupaciones de los decisores hoy, puesto que la incertidumbre generada conlleva a que se asuman riesgos tanto previsibles como imprevisibles para los cuales muchas veces no es fácil responder de forma adecuada y suficientemente anticipada: “La incertidumbre surge

cuando las partes son confrontadas con problemas sociales y no saben cuáles serán los efectos de sus esfuerzos para resolverlos” (J. Koppenjan & E. Klijn, 2004, p. 6)5. De esta forma, pensar en el futuro exige tener una mejor comprensión de la complejidad inherente que conlleva la incertidumbre y el riesgo, asunto que ha quedado en evidencia debido a que la naturaleza de los problemas sociales se ha agudizado.

Sin embargo, aunque durante los últimos años han surgido enfoques y aportes científicos y metodológicos que posibilitan dicha comprensión del problema de la incertidumbre y el riesgo en la planificación, desafortunadamente no se han integrado con plenitud en el quehacer de la gestión del día a día de las organizaciones. Al referirse específicamente a las organizaciones públicas, los problemas sociales que deben enfrentar contienen en general un alto grado de incertidumbre y riesgo, lo que los hace más complejos. Sin embargo, los problemas sociales de la actualidad poseen ciertas características de incertidumbre y riesgo que no existían antes, llevando a enfrentar ciertos tipos de problemas nuevos que muchas veces no se sabe siquiera identificar y mucho menos manejar. Este es uno de los argumentos centrales de Ulrich Beck (1998) en su libro La Sociedad del Riesgo.

Beck (1998) señala que la sociedad industrial, caracterizada por la producción y distribución de bienes, fue reemplazada por la sociedad del riesgo, en la cual la distribución de los riesgos no corresponde a las diferencias sociales, económicas y geográficas de la típica primera y segunda revolución industrial. El problema es que la ciencia, en buena parte productora de la sociedad del riesgo y sobre la cual se centraban todas las esperanzas para eliminar completamente la ignorancia del mundo, no puede dar cuenta de la predicción y el control de los riesgos que indiscutiblemente ella misma contribuyó a crear y que tienen la capacidad hasta de destruir la propia

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Siguiendo a U. Beck (1998), Koppenjan & Klijn (2004) aseveran que el desarrollo del conocimiento y la tecnología, al contrario de lo que se supone, lo que han producido es nuevas incertidumbres y riesgos: “La aplicación de nuevos descubrimientos científicos y nuevas tecnologías no sólo abre nuevas vías para resolver problemas y la búsqueda de prosperidad, sino también crea nuevos problemas, nuevos riesgos y nuevas incertidumbres” (p. 5)

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Para Koppenjan y Klijn (2004:6-7) existen tres tipos de incertidumbre: (1) Incertidumbre substantiva, referida a la disponibilidad de información o conocimiento y a la percepción que los actores tienen de los problemas que los lleva a hacer sus propias interpretaciones; (2) Incertidumbre estratégica, que surge porque los actores se comportan de acuerdo con sus propias percepciones y objetivos respecto a un problema complejo, llevándolos a una gran variedad de interacciones y decisiones estratégicas, y (3) Incertidumbre institucional, porque los problemas sociales cruzan las fronteras institucionales y los niveles administrativos, y como consecuencia, los actores emprenden sus acciones estratégicas sustentados en diversos tipos de reglas, sean formales o informales. De esta forma, los actores también interactúan guiados por las responsabilidades, las opiniones, las reglas y el lenguaje de las organizaciones a las cuales pertenecen.

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especie. Beck incluye entre los riesgos la destrucción del medio ambiente, las consecuencias impredecibles de la manipulación genética, la capacidad de destrucción nuclear, además de los riesgos asociados al capitalismo financiero globalizado. Pero, agrega además: “…los riesgos no se agotan en consecuencias y daños que ya han

tenido lugar, sino que contienen esencialmente un componente futuro…Así pues, los riesgos tienen que ver esencialmente con la previsión, con destrucciones que aún no han tenido lugar, pero que son inminentes, y que precisamente en este significado ya son reales hoy…En este sentido, los riesgos se refieren a un futuro que hay que evitar”

(Beck, 1998, p. 39).

Según este orden de ideas, es indiscutible entonces que las organizaciones operan cada vez más en entornos que se han vuelto mucho más complejos y de mayor imprevisibilidad. Las organizaciones nunca fueron y nunca serán sistemas cerrados que pueden operar como si el mundo funcionara determinísticamente (Matus, 1987). Las organizaciones maniobran en un ambiente donde conviven y se interrelacionan constantemente con otras organizaciones y con diferentes actores (Matus, 1987; Koppenjan & Klijn, 2004). Así, en las organizaciones privadas coexisten proveedores, competidores, clientes e instituciones del sector público que imponen reglas de funcionamiento tanto para el sistema económico como para el sistema social, hacen alianzas con otras organizaciones y conforman grupos de interés; y, de igual modo, aunque guardando las proporciones de su esencia propia, las organizaciones públicas también interactúan con otros actores sea creando fuerzas de cooperación, oposición o de imposición. Y todas estas interrelaciones que todas las organizaciones establecen con otras organizaciones y con otros actores, de forma voluntaria o involuntaria, se producen en un entorno en continuo dinamismo que sobrepasa las fronteras regionales y nacionales y se extrapola hacia el resto del mundo. Así, cualquier decisión que un dirigente público o privado tome está condicionada por lo que sucede en su entorno no sólo inmediato sino también en el más lejano; pero, además, su propia decisión condiciona o produce efectos sobre otros en cualquier lugar.

Por consiguiente, se hace fundamental reconocer que la complejidad es inherente a todo problema relacionado con la sociedad y que al enfrentar un problema se está abocado a hacer uso de modelos que verdaderamente ayuden a entender y minimizar los fenómenos de incertidumbre y riesgo. No se sabe qué va a suceder, pero se pueden prever algunas consecuencias estudiando el futuro cercano y lejano a través de teorías y herramientas adecuadas de planificación.

Es interesante lo que afirma J. Wagensberg (1998): “El elemento central es la inquietud

que turba nuestro espíritu. Es una complejidad que nos inquieta por desconocida, precisamente. En ese momento no sabemos lo que nos gustaría saber; sólo hay una cosa clara: la complejidad debe ser tratada, y lo único que controlamos es la intensión de la inquietud que sentimos” (p. 13). De acuerdo con este razonamiento, los decisores se ven obligados a hacer apuestas sobre lo que creen sucederá como consecuencia de una decisión determinada. Por tanto, y siguiendo a Dror (1990), el resultado de toda

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decisión relacionada con el enfrentamiento de cualquier problema social complejo muchas veces es “desconocido y toma la forma de indeterminaciones…Los resultados

pueden predecirse en parte, en términos de riesgo y posibilidades, y en parte tomarán la forma de configuraciones impredecibles con discontinuidades y saltos” (p. 328). Se hace imposible predecir tales resultados, puesto que incluso cuando se trata de reducir la incertidumbre mediante decisiones fundamentadas en experiencias pasadas, ellas pueden aún generar resultados totalmente distintos de los esperados; la ignorancia sobre lo desconocido limita las posibilidades del ser humano.

Existen algunas clases de eventos sobre los cuales se puede tener certeza, pues se posee toda la información relevante y el nivel de complejidad es mínimo. Sin embargo, en el terreno social los problemas tienen una naturaleza distinta y no se puede construir formulas, modelos o teorías que permitan generar un conocimiento total; el razonamiento está limitado por el desconocimiento de todas las variables en juego, es decir, hay incertidumbre en el entorno. Los individuos elaboran representaciones de la realidad, tantas como pueda imaginarse, pero su acción se ve restringida por la interacción y el enfrentamiento de otros actores que comparten esas mismas realidades (Ramírez & Burbano, 2009).

Es aquí donde radica esencialmente la diferencia que existe entre los problemas bien estructurados y los problemas no estructurados o cuasiestructurados (Mitroff, 1983; Matus, 1997a). En los problemas bien estructurados es posible enumerar todas las posibilidades y asignarles probabilidades objetivas. Aquí juegan la certeza y el cálculo de las predicciones exactas de resultados, puesto que se basa en el cálculo de predicción. Existe la certeza determinística que el hecho A causará el hecho B o la

certeza indeterminística sobre el total de posibilidades disponibles, es decir, que A producirá los resultados B1, B2 o B3, ya que es posible pronosticar con completa seguridad la totalidad de posibilidades que se podrán generar.

En contraste, en gran parte de lo que sucede en el mundo real de las organizaciones el dirigente se enfrenta normalmente con problemas no estructurados o cuasiestructurados, caracterizados por su alta complejidad y por una fuerte incertidumbre, donde sólo es posible enumerar algunas posibilidades o alternativas, no conocer las probabilidades de ocurrencia o incluso desconocer las mismas posibilidades. Se basa en el cálculo de previsión. En general en el enfrentamiento de problemas complejos, el decisor se enfrenta constantemente, como afirma Dror (1990), a dos tipos de incertidumbre, la incerteza cualitativa y la incerteza cuantitativa.6

6 _{Dror (1990, p. 329) distingue en realidad entre cuatro tipos de incertidumbre: (1) Incertidumbre cuantitativa,}

cuando se conocen las posibilidades pero sin que se pueda definir alguna distribución probabilística; (2)

Incertidumbre cualitativa, en referencia a la imposibilidad de conocer las posibilidades futuras; (3) Incertidumbre mezclada, que “denota situaciones donde algunas de las posibilidades pueden predecirse, pero cuya suma es menor

a 1, dejando otras posibilidades cuantitativamente indeterminadas”, y (4) Incertidumbre volátil, cuando surgen

“situaciones donde las posibilidades pueden tener una expectativa asociada a la forma de discontinuidades y saltos”.

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Para entender estos dos tipos de incerteza, es necesario precisar primero dos conceptos que los ayudan a explicar y que en el lenguaje común se confunden. Es decir, las nociones de posibilidad y probabilidad. La posibilidad se define como un hecho o evento cualitativo plausible de ocurrir. Laprobabilidad se refiere a la posibilidad cuantitativa de ocurrencia del evento, y se denota con un valor que oscila entre 0 y 1. Cuanto más se acerque a cero es más improbable que ocurra el evento, y cuanto más se aproxime a 1 significa que existe una gran probabilidad de que el evento ocurra. Por consiguiente, la posibilidad de que ocurra un evento se determina mediante la razón de la probabilidad de que ocurra a la probabilidad de que no ocurra (Ramírez & Burbano, 2009).

A su vez, la noción de probabilidad se divide en dos clases: probabilidad objetiva y

probabilidad subjetiva. En la probabilidad objetiva se considera que las probabilidades de que una serie de eventos suceda son calculables y verificables de forma precisa mediante la observación de pruebas repetitivas de un mismo experimento en un periodo de tiempo determinado. Por ejemplo, cuando se lanza un dado no cargado, se sabe que la probabilidad de conseguir un dos es 1/6, pudiendo así realizar varios experimentos para verificar el número de veces que al lanzar el dado se obtendrá un dos. Sin embargo, se habla deprobabilidad subjetiva cuando la probabilidad asignada no puede ser verificada mediante algún experimento repetitivo. Esto ocurre cuando un individuo evalúa algunas posibilidades y estima la probabilidad de ocurrencia de ellas fundamentándose en el sentido común, la experiencia, en informaciones disponibles o en conocimientos adquiridos que lo llevan a hacer un juicio subjetivo de probabilidades. Aunque es el tipo de probabilidad más utilizada en la vida diaria, no tiene validez científica. Por ejemplo, el dirigente público puede estimar la probabilidad de disminución de la tasa de violencia en la ciudad en los meses siguientes entre 15% y 20%, si aumenta el pie de fuerza en las calles. O el dirigente privado puede estimar la probabilidad de aumento en la tasa de ganancia en los próximos 5 años, pero este resultado estará determinado por las condiciones futuras del comportamiento de la economía y el sector financiero a nivel internacional o por políticas estatales. “Estas

probabilidades se basan en un juicio con fundamento evaluable pero no verificable”

(Matus, 2000, p. 64).

En un problema bien estructurado hay total certeza cualitativa y cuantitativa porque es posible enumerar y definir el árbol completo de posibilidades o eventos y asignarles una probabilidad objetiva, mientras que en un problema cuasiestructurado estas posibilidades no están bien definidas y es imposible enumerarlas todas, por tanto, hay incerteza cualitativa. La incerteza cuantitativa se produce cuando es imposible asignar con precisión las probabilidades de ocurrencia de un evento. Lo más grave aun es que en los problemas cuasiestructurados los dirigentes se enfrentan a los dos tipos de incertidumbre: incertidumbre cuantitativa e incertidumbre cualitativa (Matus, 2000). La incertidumbre cuantitativa se presenta en situaciones problemáticas bien estructuradas, en las cuales es posible enumerar todas las posibilidades pero no

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asignar probabilidades objetivas. Existe incertidumbre cuantitativa y certeza cualitativa. El error humano es alto debido a la incerteza cuantitativa y el tipo de cálculo que se realiza es de previsión cualitativa (Matus, 1993). Un ejemplo claro de este tipo de problemas con alto nivel de complejidad y que generan incertidumbre cuantitativa y certeza cualitativa fue el proceso de decisión del TLC de Estados Unidos con Colombia. Antes de ser aprobado definitivamente el TLC, se podían enumerar las siguientes posibilidades: no aprobación, aprobación sin restricciones, aprobación con fuertes restricciones y aprobación con mínimas restricciones. ¿Con qué probabilidades? El árbol de posibilidades en este caso, bajo las reglas impuestas en ese momento por los Estados Unidos, sería como lo muestra la Figura 3:

Figura 3. Árbol de Posibilidades de Incertidumbre Cuantitativa del TLC de Colombia con Estados Unidos

Fuente: Elaboración propia.

Antes de la aprobación final de este TLC en octubre de 2011, surgían los siguientes cuestionamientos: ¿Qué probabilidades (p) se pueden asignar a cada posibilidad? ¿Si nos ponemos en la cabeza del Presidente de los Estados Unidos o de los congresistas de ese país? ¿Si nos ponemos en la cabeza del Presidente de Colombia? ¿Se pueden asignar probabilidades objetivas? ¿Se pueden utilizar los métodos estadísticos de la teoría de la decisión? ¿Qué instrumentos de gestión, planificación o decisión se deben utilizar? No obstante, el problema, por su naturaleza social, tiene un límite en el conocimiento de enumeración de posibilidades, y más allá de lo que se puede imaginar surgen otros interrogantes de tipo cualitativo que aun no han sido resueltos a pesar de la ratificación del TLC: ¿Son claras las consecuencias para Colombia de un TLC condicionado? ¿Se pueden enumerar todas las posibilidades para este caso? ¿Se pueden enumerar y cuantificar las consecuencias?

Por su parte, la presencia de incertidumbre cualitativa se vuelve una situación mucho más compleja para los decisores. En la realidad social los actores, los gobiernos y las empresas no están solos. Existen competidores, oponentes, aliados y enemigos de diferente naturaleza. Los otros dominan parte del juego social, político y económico, pero también tienen objetivos que pueden ser comunes, complementarios o conflictivos. Los otros intentan mantener sus ventajas y acumulaciones logradas y lucharán por sus intereses, y para ello formulan planes, desarrollan estrategias, establecen alianzas, negocian, confrontan. En la interacción social el comportamiento de los actores no sigue leyes precisas y está abierto a la creatividad humana la cual genera incertidumbre

Decisión de Estados Unidos TLC No Aprobado ¿p? TLC Aprobado ¿p?

Con mínimas restricciones ¿p? Sin restricciones ¿p? Con fuertes restricciones ¿p?

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cualitativa, o la dificultad de predecir las acciones y reacciones de los otros actores y conocer con precisión los eventos o circunstancias del contexto. El actor A juega X, ¿cuál será la jugada siguiente de los actores B y C? ¿Cuál será la respuesta de A frente a esas jugadas que desconoce? ¿Cómo se comportará el mercado a nivel global en los próximos 5 años? ¿Cuáles serán las tendencias en la educación en los próximos 30 años?

Las respuestas de los actores difieren según sean las situaciones a las cuales se enfrenta, lo que quiere decir que no se puede conocer con precisión cuál será la reacción de un actor por efecto de la decisión de la implementación de una acción por parte de otro u otros actores o por efecto del comportamiento de la realidad social, cualquiera ésta sea. En este caso no se puede, como en los problemas bien estructurados, realizar modelos o técnicas que den una solución óptima, concreta y objetiva; las soluciones en estos tipos de problemas cuasiestructurados sólo pueden ser incompletas o subjetivas. El comportamiento y la creatividad son amplios y la capacidad de predicción se reduce considerablemente. Las personas tienen diferentes perspectivas y utilizan diversos lenguajes para situaciones similares. Cada acción tiene una interpretación diferente y no se sabe, muchas veces, cuáles son las intenciones reales o los propósitos verdaderos que se esconden detrás de estas decisiones.

Los problemas sociales complejos son de tipo cuasiestructurado y se caracterizan por poseer tanto incertidumbre cuantitativa como cualitativa; sólo una parte de la realidad