En Toyota hay una manera de resolver problemas que genera conocimiento y ayuda a la gente a “aprender a aprender”. Los gerentes de la empresa utilizan una herramienta llamada A3, como una clave táctica para compartir un método más profundo de pensamiento, que está en el núcleo del éxito sostenido de Toyota.
En Toyota, A3 no era sólo el nombre de un tamaño estándar de papel. Se refería a un proceso, una manera de pensar y comunicar, una forma de aprender y de concretar las cosas, y un intento por crear una organización en la cual todas las personas fueran capaces de resolver problemas. La perspectiva de Toyota es que cada tema debe ser descrito, analizado y resuelto sobre una hoja de papel que puedan ver todos los interesados en el tema. Toyota es muy estricta con respecto a los esfuerzos que deben hacer los directores y los asociados para poner toda la información clave de un tema en tan sólo una cara de una hoja de papel A3. Pero, ¿por qué un A3? Porque es el tamaño de papel más grande que se puede enviar por fax.
94 Un informe A3 corriente no es un simple resumen: es un informe completo que documenta un proceso. Por ejemplo, un A3 de resolución de un problema, lo mencionaría sucintamente, documentaría la situación actual, determinaría la causa raíz, propondría varias soluciones alternativas y la solución recomendada, y añadiría un análisis coste-beneficio. Esto estaría en una única hoja de papel, usando tantas figuras y gráficos como fuese posible –la idea de que menos es más.
Con todas las comunicaciones yendo de un lado para otro para lograr el consenso, una empresa puede tardar una eternidad en que se hagan las cosas. Sin embargo, ya conocemos lo eficiente y rápido que es Toyota, de modo que no debería sorprendernos de que hayan hecho de la comunicación descendente una ciencia. La manera más difícil y que consume más tiempo de comprender ideas complejas es tener que descifrar un informe largo lleno de descripciones técnicas, jergas de negocio y tablas de datos. Es mucho más eficiente un enfoque visual. El informe A3 es una parte clave del proceso para lograr el consenso en decisiones complejas de manera eficiente.
9.7.1 - Creando un Informe A3
El Informe A3 es la manifestación visual de la resolución de un problema a través de un proceso que involucra un diálogo continuado entre el propietario del tema y otras personas de la organización.
El A3 es algo aparentemente simple. Está compuesto de una secuencia de pasos o casilleros, dentro de los cuales el autor del A3 intenta:
Determinar el contexto del negocio y la importancia de un problema o tema específico. Describir las condiciones actuales del problema.
Identificar el resultado deseado.
Analizar la situación para establecer una causalidad. Proponer “contramedidas”.
Prescribir un plan de acción para hacerlo. Graficar un proceso de seguimiento.
Sin embargo, los reportes A3 y, en especial, el pensamiento que los sustenta, juegan un rol más que puramente práctico, pues corporizan una fortaleza central de una empresa Lean: la actuación de los gerentes como mentores, que contribuye a alinear los intereses de individuos y departamentos a lo largo y ancho de la organización.
La gestión A3 es un sistema basado en generar oportunidades para que la gente aprenda en la forma que le resulta más natural: a través de la experiencia, por ensayo y error. El proceso repetitivo de producir A3 progresivos genera habilidades prácticas de resolución de problemas; No sólo para encontrar las mejores soluciones al problema, sino también para construir la autoridad que se necesita a la hora de proceder con un plan.
Normalmente habrá que tener las cosas muy claras para poder ser tan preciso como para contarlo todo en un formato A3. Como consecuencia, por una parte se previenen ambigüedades y por otra se reduce el esfuerzo de los demás para entenderlo.
95 El Informe A3 obliga a seguir una disciplina concreta que lleva a abordar los problemas de una forma muy ordenada y eficaz.
El formato se divide en varios cuadros que deben rellenarse en un orden concreto trabajando sobre cada uno de ellos.
Podemos encontrar diferente número de cuadros pero se deben recoger los siguientes puntos esenciales:
Ilustración 26: Esquema de un informe A3 de Toyota
1- Definición del problema (Antecedentes)
Definición clara y concisa del problema. Se utilizará en la medida de lo posible datos cuantitativos y se detallará lo que sea necesario para hacer el problema más comprensible. Definir el problema de forma simple y poderosa es la parte más importante del A3, que emplea métodos visuales para compartir información y pensamiento. De lo que se trata es de condensar los hechos clave, mediante herramientas de narración que ayudan a “empaquetar” gran cantidad de información en una presentación elegante.
2- Situación actual
El problema se produce en el ámbito de un proceso. En este punto se debe describir ese proceso tomando datos reales. Utilizar esquemas y diagramas. Utilizar en la medida de lo posible datos cuantitativos. Resaltar el problema dentro del proceso.
3- Análisis de las causas
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4- Situación objetivo
Representar gráficamente cuál sería la situación ideal, incluyendo los mismos indicadores que en la “situación actual”.
5- Plan de Acción (Contramedidas)
Tenemos una descripción esencial del problema, tenemos identificadas las causas y tenemos los objetivos; ahora definimos las acciones indicando quién hace qué, cómo, cuándo…
El A3 propone usar la expresión “contramedida” antes que “solución”. Una contramedida es una acción destinada a modificar las condiciones existentes. Una solución puede, en cambio, crear nuevos problemas.
6 - Seguimiento
El Informe A3 también ha de servir para poder ver en todo momento en qué situación están las acciones definidas. Pero además muestra de forma clara qué se pretende conseguir con esas acciones.
Una vez que la contramedida está en ejecución, se crea una nueva situación, con su propio conjunto de problemas que requerirán, a su vez, contramedidas. A través del A3, los individuos proponen respuestas para los problemas que enfrentan y adquieren autorización para actuar. Al examinar un rango de potenciales contramedidas, descubren una base más amplia para el diálogo, el análisis y el acuerdo.
Cada plan de acción incluye un programa de “hansei” (en japonés, reflexión) para identificar problemas, desarrollar nuevas “contramedidas” y comunicar las mejoras al resto de la organización. Los A3 son parte de un ciclo de aprendizaje de mejora continua, y la causa de que en Toyota se diga que “no tener problemas es un problema”.
7- Resultados
El cierre del informe nos debe mostrar qué se consiguió, de modo que podamos: 1. Tener un registro sencillo pero fiable de toda la resolución del problema. 2. Extender las conclusiones a otros problemas.
9.7.2 - Algunas advertencias para realizarlo eficazmente:
Los primeros pasos son fundamentales. Es vital tener claro cuál es el problema. El proceso debe observarse personalmente y contar con la colaboración de todos los implicados en él. El análisis por su parte puede llevar tiempo y esfuerzo a realizar en equipo.
No se debe definir la situación objetivo sin contar con el análisis de las causas, como tampoco se deben definir acciones sin contar con la situación objetivo. Cada paso se basa en los anteriores y debe ser completado de forma ordenada.
97 No se debe caer en la tentación de reducir el tamaño de letra o gráficos para encajar más información. Si no hay espacio suficiente, analizar qué es verdaderamente importante y dejar sólo lo imprescindible.