Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado) que se requieren para llevar un producto a través de los canales esenciales para hacer:
1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente. 2. Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
El Trazado de la Cadena de Valor o Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta gerencial fundamental en el análisis de los procesos de cualquier organización. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor, y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. El ámbito de aplicación puede ser un proceso completo, incluyendo clientes y proveedores, o un grupo de procesos.
En este análisis, el flujo del valor y el flujo de la información se despliegan visualmente haciendo evidente la correlación entre ambos.
Los símbolos utilizados son muy simples y constituyen un lenguaje común para interpretar con facilidad cuáles son las operaciones, sus características, los transportes y la transferencia de información (ver Anexo I).
La ventaja principal de esta herramienta es que, de un modo simple, permite obtener una visión global de los procesos mediante la integración de diversas visiones sesgadas.
Esta visión global nos permite identificar oportunidades de mejora y priorizar acciones, ya que también es fácil ver cuál es el impacto que dichas acciones tienen sobre el proceso.
Para aprovechar todo el potencial del VSM es importante el trazado del “Diseño de la Cadena de Valor”, que es la representación del proceso según sus condiciones ideales de acuerdo con los principios del Lean Manufacturing. Confrontando la “situación actual” y la “situación ideal” podemos identificar cuáles son sus diferencias fundamentales y definir nuestra estrategia de transformación.
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Ilustración 27: Diferentes trazados de una cadena de valor
9.8.1 - Seleccionar una familia de productos
Un punto a entender claramente antes de comenzar, es la necesidad de centrarse en una familia de productos. En primer lugar, se debe de identificar las familias del extremo del cliente de la cadena de valor. Una familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y equipo común en sus procesos en sentido descendente.
Una vez seleccionada la familia con la que se quiere trabajar; por ejemplo valiéndonos de un diagrama de Pareto, debemos averiguar cuántas unidades desea nuestro cliente y con qué frecuencia, para poder empezar a representar nuestra cadena de valor.
9.8.2 - La cadena de valor en el estado actual
El primer paso para dibujar el estado actual, es recopilar la información sobre el área de la fábrica para ver cómo está trabajando.
Podemos determinar el estado actual mediante la recopilación de la siguiente información, que nos permitirá posteriormente crear el VSM:
1. Escogeremos el área e identificaremos los límites. Siempre se deberá cubrir mejor el recorrido entero del flujo de puerta a puerta pero es posible que haya áreas afectando indirectamente el flujo que se creen fuera del alcance de este ejercicio de mapear. La claridad del alcance es esencial en el comienzo.
2. Identificado el proceso, se comenzará a definir la provisión. Escribiremos esto a la cabeza del mapa de valor para que se mantenga claramente en primer plano siempre. 3. Consideraremos no sólo el flujo de materiales, sino también el flujo de información
necesaria para permitir a dicho material fluir.
4. Caminaremos por la cadena al revés, para obtener un expediente de la vista general del proceso. Identificados los pasos principales, regresaremos con el cronómetro y trazaremos el proceso más detalladamente.
5. Tomaremos nota del recorrido, comenzando por la izquierda del papel como punto de partida, y avanzaremos al punto final en el lado derecho del papel.
99 6. Cada proceso en el recorrido se anotará como una "caja de proceso". Cada proceso diferente en la cadena es cubierto por una caja. Utilizaremos una caja particular del proceso para cuando el flujo deja de fluir por ese proceso y aguarda la próxima etapa. 7. Los pasos individuales del proceso en el flujo de la cadena se unen de izquierda a
derecha. A veces varios senderos pueden converger en varios puntos.
8. Debajo de cada proceso se debe incluir una caja de datos. Esto incluirá todos los datos relevantes que hayamos medido en este paso del proceso. La decisión de qué datos reunir dependerán del proceso en particular. Los ejemplos siguientes proporcionan algunas medidas útiles comunes de sistema que pueden ser aplicadas fácil y cuidadosamente:
a) El tiempo del ciclo
El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso. Esto no sólo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo, sino también el tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos críticos de la empresa. La reducción del tiempo total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y puede incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podrá ganar ventas y participación de mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto, reducirá el costo del inventario y mejorará los despachos Si reduce el ciclo de facturación, tendrá más dinero en efectivo a su alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Se debe calcular el tiempo real del ciclo del proceso ya que, probablemente, será totalmente diferente del tiempo teórico del ciclo, definido en los procedimientos escritos o supuestos por la organización. Existen cuatro formas de reunir esta información: medidas finales, experimentos controlados, investigación histórica y análisis científico.
b) El tiempo de valor agregado
Es el tiempo de los procesos de trabajo que transforman el producto de tal manera que el cliente está dispuesto a pagar por ello.
c) El tiempo de cambio de modelo o formato
d) El número de personas requeridas para emprender el proceso e) El tiempo de trabajo disponible del personal
f) El plazo de espera (el tiempo que le toma al flujo moverse completamente por una corriente de proceso o valor)
9. En la parte izquierda de cada proceso un triángulo mostrará el número de materiales o productos que esperan el próximo proceso, y el tiempo que tarda para procesar cada material o producto.
10. Trazaremos el flujo de la cadena y los datos registrados en cada paso. A continuación, comenzaremos a trazar el flujo de información. Las flechas rectas para la información en papel y flechas de relámpago para la información electrónica. En cada paso en el
100 flujo necesitaremos considerar qué información es proporcionada a ese paso, de dónde viene y en qué forma.
11. La parte final del mapeo es la adición de una línea de tiempo en el pie de página.
9.8.3 - Dibujo del mapa del estado actual: Mapeando el valor y el flujo del estado actual
Un mapa del estado actual muestra los procesos de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender dónde yacen las oportunidades de mejora.
Aunque el mapeo de la cadena de valor parece complejo, su construcción es fácil, llevado en pasos lógicos: trazar entidades físicas (cliente, proveedores y operaciones), trazar el flujo de material, trazar el flujo de información y dibujar la escala de tiempos.
Las siguientes instrucciones e ilustraciones muestran como se construye un mapa de estado actual.
1. Dibuje los iconos del cliente, proveedor y control de producción. 2. Ingrese los requisitos del cliente por mes y por día.
3. Calcule la producción diaria y los requisitos de contenedores.
Ilustración 28: Esquema de un mapa de estado actual (paso1)
4. Dibuje el icono que sale de embarque al cliente y el camión con la frecuencia de entrega.
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Ilustración 29: Esquema de un mapa de estado actual (paso2)
6. Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha. 7. Agregue las cajas de datos abajo de cada proceso.
Ilustración 30: Esquema de un mapa de estado actual (paso3)
8. Agregue las flechas de comunicación y anote los métodos y frecuencias. 9. Obtenga los datos de los procesos y agréguelos a las cajas de datos. 10. Agregue los símbolos y el número de los operadores.
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Ilustración 31: Esquema de un mapa de estado actual (paso4)
11. Agregue los sitios de inventario y nivele en días de demanda.
12. Agregue las flechas de push y de pull y de primeras entradas y primeras salidas. 13. Agregue cualquier otra información que pueda ser útil.
Ilustración 32: Esquema de un mapa de estado actual (paso5)
14. Agregue las horas de trabajo.
15. Agregue el tiempo de ciclo y el tiempo de procesamiento
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Ilustración 33: Esquema de un mapa de estado actual (paso6)
9.8.4 - Mapeo del estado futuro
Diseñar un estado futuro requiere más arte, ingenio y estrategia que el mapeo del estado actual. Pese a que se puede discutir mucho a cerca de detalles de implementación y de viabilidad de varias opciones, nuestro objetivo aquí, no es decidir cada detalle del diseño, más bien es establecer la viabilidad general.
1. Calcular el tiempo de Takt
Usaremos el tiempo disponible dividido por el número de unidades requeridas. Por ejemplo:
Ilustración 34: Tiempo de Takt
2. Identificar el proceso cuello de botella
El proceso cuello de botella es la operación con el tiempo de ciclo más largo. El cuello de botella es importante porque:
− Determina la producción del sistema total. − Llega a ser el punto primario del programa.
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3. Identificar el tamaño del lote
Adecuar el tamaño del lote para poder tener una respuesta rápida, ya sea por ajustes diarios por mezcla o por cambios en la demanda. Si se prevé que esto pueda constituir un problema, el equipo de mapeo deberá establecerlo como un objetivo y anotarlo para un Kaizen.
4. Identificar las estaciones de trabajo potenciales.
Nuestro propósito no es finalizar detalles, pero si hacer razonable las especulaciones acerca de la configuración general.
Ilustración 35: Organización de las estaciones de trabajo
5. Determinar la localización de Kanbans. 6. Establecer métodos de programación.
La estación de trabajo y el proveedor necesitan pronósticos para proveer personal y posibles cambios en los niveles de inventario. El mapa muestra este flujo de información mensualmente.
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7. Calcular el tiempo de ciclo y el tiempo estándar.
9.8.5 - Las limitaciones del mapeo de la cadena de valor
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta de visualización, orientada a la versión de Lean Manufacturing de Toyota. Como cualquier herramienta tiene sus limitaciones.
− Aspectos no técnicos de Lean.
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta técnica que examina el sistema físico, procesos e interconexiones. Igualmente importante para el éxito de Lean Manufacturing es la gente. Las fábricas son complejos sistemas socio-técnicos que requieren un acercamiento integrado. Por ejemplo, el Lean Manufacturing requiere mucho trabajo en equipo para la motivación, coordinación y solución de problemas. Se requiere una movilización efectiva de la inteligencia colectiva de la organización.
− Alta Variedad de Situaciones.
El mapeo de la cadena de valor estuvo desarrollado y popularizado dentro de la industria automotriz. Las plantas automotrices son fábricas con una estrecha familia de productos para algunos clientes. El mapeo de la cadena de valor funciona muy bien en estas situaciones. Sin embargo, en una alta variedad de volumen, el mapeo de la cadena de valor es difícil y poco realista. Aquí nosotros debemos complementarlo haciendo mapas con Tecnología de grupo y otras herramientas.
− La Simbología afecta el pensamiento.
Muchos símbolos del mapeo de la cadena de valor corresponden a técnicas específicas de Toyota tales como "Withdrawal Kanban" o "Workcells". Esto puede llevar a que el usuario emplee estas técnicas aun cuando son inapropiadas. Además, hay otras soluciones que pueden ser más efectivas en casos específicos. Estas tienden a ser ignoradas.
Superando la influencia de la simbología, se requiere de amplios conocimientos, creatividad y conciencia por parte de los usuarios.