Intentar cambiar los “tiene que ser así” por “aunque preferiría que fuera de otra manera, la realidad es la que es”

d) Módulo 3: manejo de la carga mental asociada al trabajo

Finalmente, el objetivo de este último módulo es que la persona pueda aprender a manejar situaciones habituales dentro del ámbito del Trabajo Social, como acabar de forma adecuada tareas urgentes antes de una fecha límite, lo que de paso conduce a saber relegar otros asuntos, algunos de los cuales podrían ser también importantes.

Todas estas tareas conllevan una ordenación del tiempo que no suele producirse de forma espontánea (Morgenstern, 2001). Cuando una persona tiene la sensación de no organizarse bien, o de estar perdiendo el tiempo, ello le generará insatisfacción, porque el tiempo se concibe usualmente como un recurso (“se acabó el tiempo”, “¿tienes tiempo ahora para...?”), que también es valioso (“gastar el tiempo”). Y al final, muchas veces, la persona acaba viéndose a sí misma como alguien incapaz de organizarse, en vez de considerar que la gestión del mismo es una habilidad más que puede aprenderse, y que una vez aprendida, ello constituirá un motivo adicional de satisfacción.

Siguiendo a la especialista y fundadora de la empresa Task Masters, Julie Morgenstern, aprender a organizarse mejor empieza por analizar qué factores externos limitan a la persona a hacerlo, qué obstáculos se pone a sí misma y qué errores comete (Morgenstern, 2001). Es decir, hay que comenzar por analizar los factores limitantes, tanto externos como internos.

1. Factores externos

En ocasiones, la causa de no organizar bien el tiempo estriba en que el volumen de trabajo no está convenientemente ajustado. Cuando esto sucede, debiéramos ponerlo en conocimiento de las personas responsables que puedan modificar dicha situación y, si eso no es posible, el primer paso consistiría en no sentirnos culpables de incumplir los objetivos. Pero, en segundo lugar, se debería prescindir de cuanta tarea superflua ralentice la actividad principal. De igual modo, sería conveniente delegar todo cuanto se pueda.

Otro tipo de limitación externa tiene que ver con las enfermedades o con los periodos vitales de cambio por los que la persona atraviese. Ello, la obligará a gestionar

aún mejor su tiempo y a establecer metas más pequeñas, si es que no solicita una baja laboral.

De igual forma, a veces se produce una cantidad excesiva de interrupciones durante el trabajo. En ese caso, lo que se debe hacer es reconocer, e incluso “programar”, dichas detenciones.

Y si lo que ocurre es que se tienen compañeros cuya forma de trabajar interfiere negativamente con la tarea que tiene que llevar a cabo la persona, lo que se podría intentar es:

1. En primer lugar, evitarlos, si ello fuera posible.

2. Aprender habilidades sociales para poder decir “no”, hacer críticas, o fijar límites (por ejemplo, con la llamada Técnica del Bocadillo), y para que no nos afecten negativamente algunos de sus comentarios (por ejemplo, con la denominada Técnica del Banco de Niebla, entre otras).

3. Investigar, más en detalle, qué tipo de emociones nos producen estas personas (molestia, desagrado, etc.) y por qué creemos que nos perturban (Beck et al., 2010).

4. Intentar aprender de dichas personas, pese a todo.

2. Factores internos

Entre los principales obstáculos que la persona se puede poner a sí misma, se encuentra el no partir de unos objetivos bien definidos, tal como subrayan muchos especialistas en el tema (Locke y Latham, 1990). Pero también, la presencia de ciertas tendencias personales, como la necesidad de perfección, que resta eficacia a la hora de manejar adecuadamente las demandas temporales, o la de agobiarse cuando no se tiene tiempo de hacer todo lo que se quiere.

Además, hay ciertos “errores” que se cometen (Morgenstern, 2001). Por ejemplo, lo que algunas personas hacen para organizar su tiempo de trabajo es, simplemente, confeccionar una lista de tareas para llevar a cabo durante el día, la semana o el mes. Pero lo más importante, a nuestro entender, consiste en estimar de la forma más realista posible el tiempo que se necesita para realizar adecuadamente cada tarea. Y ello, teniendo en cuenta las tendencias personales, como decíamos

antes, y que los ciclos de energía individuales son diferentes, porque hay personas que rinden mejor por la mañana y otras por la tarde (Díaz y Parra, 2018).

Otro error habitual es no realizar pausas programadas. Según un estudio de Hunter y Wu (2016), de la Universidad Baylor en Texas, las pausas son necesarias para la recuperación. Pero cuando se sufre esa nefasta sensación de “no tener tiempo para nada”, los descansos necesarios son precisamente lo que primero se olvida. Y si el proyecto es grande, lo que se debe hacer es subdividirlo en subproyectos más pequeños y, por tanto, más manejables.

Otro error habitual consiste en trabajar “para el día”, sin un adecuado margen de seguridad y olvidando que, ante retos importantes, empezar con suficiente antelación es la opción preferible, sobre todo para atenuar la presión final.

A muchas personas les paraliza el estrés, porque no deja de ser una reacción del organismo para recuperarse; por tanto, deberíamos obligarnos a parar para reponernos (Blomberg et al., 2015). Finalmente, tampoco debemos aislarnos, sino que es conveniente pedir ayuda cuando sea necesario (Acker, 2018).

Por ejemplo, imaginemos que hay que elaborar veinte informes para una fecha determinada, pongamos dentro de veinte días. Intuitivamente, muchas personas piensan “si hago un informe por día, voy bien”, pero esa división deja fuera del análisis la aparición de imprevistos, o el mero cansancio. De hecho, alguna vez ha ocurrido, sobre todo cuando se envían dichos informes por Internet y aparece la fecha y hora de forma automática, que algunos llegan entre las 00.00 horas y las 03.00 de la madrugada, con escasos diez minutos de diferencia. ¿Qué ha ocurrido? Pues, sencillamente, que se ha dejado esa tarea para el último momento.

El problema con situaciones como esta, es que el profesional siempre tiene la sensación de estar “apagando fuegos”. Pero ello, que quede claro, no es ninguna crítica al profesional, porque la culpa no es suya si la organización deja poco margen para la planificación.

El programa MESALA pretende ser una ayuda al profesional y a su organización para aprender a manejar adecuadamente la carga de trabajo.

e) Evaluación final

Por último, es necesario que la última sesión se dedique a la recapitulación de todo lo aprendido y a realizar una evaluación final, al objeto de analizar si la propuesta de intervención ha surtido algún efecto, al menos inmediato.

Lo ideal sería volver a evaluar a los seis meses, al año y a los dos años, porque podría suceder como comenta irónicamente Lawrence Kohlberg respecto a muchos programas, que se tenga la sensación de que “la operación haya sido un éxito, pero el paciente al final muera”, es decir, que la eficacia sólo sea a corto plazo.

Además, hay que tener en cuenta que una cosa es la significación estadística y otra la significación práctica del programa, por lo que el programa MESALA no sólo debe ser estadísticamente significativo, y dicha significación estable, además debe tener significación práctica.

10.2.3 Duración y estructura

El programa MESALA tendrá una duración de ocho sesiones, de una hora y media cada una. Hemos optado por este formato y no por uno más intensivo, de fin de semana, por ejemplo, como los que abundan en el ámbito de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, porque según una investigación de Constanza Veloso y sus colaboradores de la Universidad de Tarapacá en Chile, es preferible un programa prolongado en el tiempo a uno intensivo, si lo que realmente importa es la adquisición de conocimientos y habilidades (Veloso et al., 2018).

En ese sentido, nuestro programa de intervención no quiere ser uno más, sino que aspira a que el profesional del Trabajo Social pueda aprender pensando y desarrollando nuevas destrezas profesionales.

El programa MESALA puede ser impartido individualmente o en grupo (no más de diez personas).

En la Tabla 10.4 se expone la estructura del programa y el material de trabajo individual a utilizar.

Tabla 10.4. Estructura del programa MESALA

10.2.4. Desarrollo de las sesiones de trabajo

A continuación se expone cómo desarrollar cada sesión del programa MESALA, en la modalidad de grupo.

Primera sesión

Una vez dada la bienvenida al grupo, las instructoras se presentarán como profesoras e investigadoras de la Universidad Complutense de Madrid, y hablarán de su interés en el ámbito de la salud laboral, según los parámetros de entornos de trabajo saludable de la Organización Mundial de la Salud. Se estima que el tiempo requerido para hacerlo sea de diez minutos.

A continuación, las instructoras pedirán a las personas que componen el grupo su nombre, su procedencia y una breve descripción de su puesto de trabajo. Esta tarea puede conllevar unos quince minutos.

Nº Sesión Nombre Material de trabajo

1 Presentación Ficha de trabajo 1: Cuestionario