Zdenka Sidónia NATŠINOVÁ
Žilinská univerzita v Žiline, Katedra manažérskych teórií, Fakulta riadenia a informatiky
Abstract:The business is a living organism. Component system of management and strategy business are mainly people and their skills, abilities and characteristics. One of the primary roles of business is management and planning In recent years, pay attention to innovation and information to support strategic management and planning in the business.
Keywords: management, planning, business
ÚVOD
Rastúca zložitosť a intenzita pôsobenia stále väčšieho počtu vonkajších a vnútorných vplyvov na podnikový organizmus spôsobuje enormný nárast objemu a zložitosti problémov, ktoré musia manažéri riešiť. Je zrejmé, že v situácii rastúcej komplexnosti a zložitosti manažérskych problémov rastie potreba pomoci inovácie riadenia a plánovania v podniku adekvátnymi manažérskymi nástrojmi. Implementácia jednotlivých manažérskych nástrojov musí byť racionálna a zmysluplná, pretože nie je cieľom používať manažérske nástroje za každú cenu len preto, že je to moderné, ale za účelom dosahovania dobrých výsledkov v podniku. V mnohých situácií podnikovej praxe už nestačí používať len osvedčené nástroje riadenia podniku. Manažérske nástroje je potrebné neustále vyvíjať a prispôsobovať novým podmienkam a novému prostrediu. Základným predpokladom vyššej efektívnosti riadenia je integrácia jeho jednotlivých prvkov od optimalizácie dodávateľských reťazcov s identifikáciou dosiahnutých efektov až po nástroje prehlbujúcej integráciu strategického a taktického riadenia. [5]
Inovácia tvorí základný kameň toho čo činí podnik úspešným: je dôležité ponúkať niečo jedinečného lepšieho ako ponúka konkurencia. Inovácia je, ale pravdepodobne najzložitejší prvok podnikateľskej aktivity z hľadiska riadenia a plánovania v podniku.
Podporu strategického riadenia a efektívneho manažmentu inovácie a akútnejšieho podnikateľského potenciálu pomáha urýchlený rast podnikov a ich úspešné presadzovanie vo svetovej ekonomike na báze vysokej podnikateľskej výkonnosti a konkurenčnej spôsobilosti.
V procese manažmentu podniku má plánovanie kľúčové postavenie. Poskytuje racionálny prístup k stanovovaniu a dosahovaniu vopred zvolených cieľov. Predurčuje zmysluplnosť a účelnosť činností podniku, ako aj manažmentu tohto podniku. Právom sa teda považuje za východiskovú a najdôležitejšiu funkciu manažmentu.
PREČO SA UPLATŇUJE A PRESADZUJE STRATEGICKÉ PLÁNOVANIE
Plánovanie je významný proces, v ktorom sa stanovujú ciele podniku a tvoria cesty a prostriedky pre ich dosihnutie. Zložitosť a náročnosť procesu rastie s veľkosťou podniku, so zvyšovaním hierarchickej úrovne, na ktorej sa uskutočňuje, s dĺžkou časového horizontu, pre ktorý je orientovaný a so zvyšovaním intenzity a neurčitosti prebiehajúcich zmien v prostredí podniku.
Strategické plánovanie sa dnes vo veľkej miere presadzuje z dvoch hlavných dôvodov. Jedným z dôvodov je rastúca dynamika a komplexnosť trhových vzťahov, ktoré vedú k zmenám v nákupných chovaniach spotrebiteľov, v trhových segmentoch, konkurenčných vzťahov a pod. Tieto podmienky je možne zjednodušene charakterizovať ako celkom nové výzvy politicko – spoločenské, ekologické, technologické a ekonomické. Druhým dôvodom je, že marketingové podnikanie sa stalo nutnosťou pre riadenie podniku, pri ktorom sa za východisko pokladá trh a ťažiskom potrieb pre zákazníkov. Spôsobom uplatnenia stratégie je marketingová koordinácia. Okrem podnikovej stratégie plánovanie má význam aj marketingová stratégia plánovanie, ktorá prináša aj celkom iný pohľad na dané ciele podniku. Z toho všetkého vyplýva, že ak je dobré plánovanie podniku a cieľov, ktoré sú splniteľné a dosiahnuteľné potom sú uspokojený aj zákazníci. Nie je dôležitá len výroba, produkcia podniku, ale aj zákazník, ktorý má o daný výrobok záujem. Cieľ musí byť vyjadrený tak, aby bol všetkým zrozumiteľný bez ohľadu na postavenie zamestnancov v podniku. To je základ pre manažment. V podnikoch nemôžme očakávať, že všetky ciele, ktoré si určíme sa aj zrealizujú ako samozrejmý výsledok aktivity podniku. Strategické plánovanie je veľmi dôležité pre podnik. Na plánovanie je možné
použiť a aplikovať do praxe aj metódu označovanú ako metóda PDCA. Použitie metódy PDCA neustále koordinuje vaše neustále zlepšované úsilie. Zdôrazňuje a ukazuje, že zlepšenie programov musí začínať starostlivým plánovaním potom musí viesť k účinnej akcii, a musí ísť znovu na starostlivé plánovanie v nepretržitom cykle. Pri použití PDCA cyklu v tíme je dôležité, aby zvážili, aké fázy iniciatívy sú na zlepšenie. Potom vybrať vhodné nástroje pre každú fázu až po úspešné ukončenie. Nižšie bude uvedené pre každú fázu aké nástroje použiť v prípade ak sa rozhodnete použiť túto metódu. Fázy sú štyri: PLAN-DO-CHECK (STUDY)-AKT. V knihách nájdete rôzne preklady čo, ktorá fáza znamená. V článku budú jednotlivé fázy znamenať: PLAN-ROBIŤ-SKONTROLOVAŤ (ŠTUDOVAŤ)- POSTUPOVAŤ. A teraz čo treba urobiť pre každú fázu cyklu:
• PLAN- (identifikovať problémy) Na zlepšenie operácie najprv zistiť, čo ide zle a potom myslieť a prichádzať s nápadmi na riešenie týchto problémov.
• ROBIŤ- Je potrebné robiť zmeny, aby sa vyriešili problémy v malom meradle alebo v experimentálnom prvku. Tento spôsob naruší rutinné činnosti a súčasné testovanie, či dané zmeny budú pracovať alebo nie.
• SKONTROLOVAŤ (ŠTUDOVAŤ)- Skontrolujeme, či sú v malom rozsahu experimentálne zmeny dosiahnuté v želateľných výsledkov alebo nie. Tiež treba neustále kontrolovať nominované kľúčové aktivity (bez ohľadu na akékoľvek pokusy), aby zabezpečili, že viete čo je kvalita výstupov. Výstupom je vedieť vždy identifikovať akékoľvek nové problémy.
• POSTUPOVAŤ- Ako postupovať ak sme zistili, že experiment bol úspešný. To znamená vedieť aplikovať zmeny do činnosti. Tiež je dôležité do toho zapojiť aj iné osoby ako napr.: dodávateľov alebo odberateľov, ktorých sa zmeny týkajú. Spolupráca je veľmi dôležitá a potrebná na ich vykonanie. Po ukončení ste dospeli buď „ problém vyriešený.“ Vrátite sa do plánu k fáze určiť „ budúci problém.“ V prípade, že nebol úspešný choďte späť do fázy plán a treba prísť s niekoľkými novými nápadmi pre riešenie problému a prejsť cyklus celý znovu. Jednoduché grafické znázornenie PDCA cyklu. Obrázok, ktorý som použila na znázornenie metód je v anglickom jazyku z dôvodu nie presného a jednoznačného prekladu informácie, ktoré mám a ktoré som čítala v každej z publikácii boli preložené rôzne.
Obr.1: Proces plánovania podľa metód PDCA
AKÚ ÚLOHU MÁ STRATEGICKÉ RIADENIE A PLÁNOVANIE PODNIKOV A NA AKEJ ÚROVNI VO FIRMÁCH S DOMÁCIM KAPITÁLOM A MANAŽMENTOM?
Podľa prof. Freiberga: Produkcia výrobkov a služieb každého podniku prebieha v prostredí kontinuálnych zmien. Zmeniť sa trhové postavenie podniku, intenzita konkurencie, štruktúra a správanie zákazníkov a dodávateľov, spôsoby výroby, ceny výrobných faktorov a pod. K udržaní úspešnosti podniku je potrebné vytvárať stratégie adaptácie a rozvoja. Cesta k podnikovej úspešnosti musí byť preto vybavené ako znalosťami postupov a nástrojov strategického riadenia, tak aj schopnosťami tieto znalosti účinne aplikovať. Strategické riadenie a plánovanie má niekoľko špecifických čŕt. Od krátkodobého a strednodobého konanie sa odlišuje najmä vyšším významom pre vytváranie dlhodobého ziskového potenciálu podniku, vyznačuje sa vyššou mierou neistoty a rizika, dlhšia účinnosťou, jednoznačnou príslušnosťou vrcholovému manažmentu, orientáciou poznania aj akcií do vonkajšieho okolia a riešením zásadných (životných) problémov organizácie. Tým, že voľba stratégie závisí na dobrom poznaní okolia, k čomu sa využívajú i techniky scenárov, zvyšuje sa citlivosť vnímania podniku na zmeny v jeho okolí, posilňuje sa jeho flexibilita a teda aj konkurencieschopnosť. Tvorba podnikovej stratégie je manažérsky náročná. Predpokladá osvojenie prvkov strategického myslenia (systémovosť, kreativita, variantnosť ...), aplikácii metód strategického riadenia,
aktuálne informačný systém najmä o faktoroch konkurenčného okolia, efektívnu komunikáciu a koordináciu medzi orgánmi podieľajúci sa na vypracovaní stratégie a efektívne plánovacie, motivačný a kontrolný systém pre implementáciu stratégie. Zo skúseností vyplývajúcich najmä z poradenskej činnosti pre podniky s domácim kapitálom a manažmentom možno konštatovať, že čoraz viac spoločností snaží o strategické plánovanie - dosahované výsledky však nie sú vždy uspokojivé. Zvyšuje sa schopnosť podnikov formulovať poslanie, ciele organizácie, aplikovať analytické i súhrnné metódy a prostriedky hľadanie stratégie, ako sú napríklad obe známe matice (SWOT a alokačné) a mnohé ďalšie. Užívajú sa hlavne formalizované prostriedky a postupy, a zdá sa, že práve s tým sa vytráca skutočná podstata veci. Často chýbajú závery a dôsledky vyplývajúce z konfrontácie faktorov externých s internými, dochádza k preferencii krátkodobých výsledkov, k nevhodnému využívaniu extrapolácie trendov, prehliada významu tvorby alternatívnych scenárov vývoja trhu, vízie a stratégie. V plánovacích dokumentoch strategického zamerania je väčšinou zanedbateľná alebo aspoň ignorovaná silná väzba medzi nulovaním stratégie a jej implementáciou, teda jedna z podmienok úspešného strategického manažmentu. [5]
ZÁVER
Cieľom každého podniku by malo byť maximálne využitie metód, ktoré umožňujú zlepšenie inovácie, riadenia a plánovania podniku. Niekedy to nie je možne a nedosiahnuteľné ale vždy to treba skúsiť a ak tým nedosiahneme čo sme očakávali treba za nad tým zamyslieť a skúsiť to riešiť iným spôsobom. Každá úloha sa dá alebo aspoň sa treba snažiť a skúšať, aby sa vyriešila. Životný cyklus podniku je, že zákazník stimuluje inovácie, inovácie modifikujú procesy, realizácia procesu vedie k finančným výsledkom, ktoré merajú náš úspech v uspokojovaní zákazníka a celý cyklus podniku sa tak opakuje. Hlavnou stratégiou firmy v životnom cykle podniku je sledovanie a udržiavanie vyváženosti štyroch dimenzií stratégie ide o podnik ako celok, jednotlivé podnikateľské jednotky, jednotlivé odborné útvary a tímy, jednotlivec. Princípmi podniku sú udržať trvalú odolnosť podniku voči konkurencii, pravidelné meranie a zvyšovanie výkonnosti podniku, riadenie znalosti, spolupráca medzi zamestnancami, riadenie TOP manažmentu a prijímanie zamestnancov pre všetky úrovne podniku.
Metódu, ktorú som spomenula v článku môžeme v podniku aplikovať pri plánovaní a hlavne pri tvorbe plánu. Ide o metódu, ktorej sa venovali už viacerí autori vo svojich publikáciách. Ide o veľmi zaujímavú metódu a nebolo by správne, aby sa o nej nepísalo, ale skôr aby sa dané poznatky, ktoré sú o danej metóde aplikovali viac do praxe v podnikoch. Tento článok je aj mojim začiatkom na to, aby som sa viac a podrobnejšie zaoberala touto problematikou. Naďalej zbierala informácie, aby som ich mala čím viac a mohla ich aplikovať ďalej.
POUŽITÁ LITERATÚRA
[1] HITTMÁR, Š. Manažment, Žilina : ISBN, 1997, str. 49. [2] < http://www.inforum.cz/pdf/2007/girstlova-olga1.pdf > [3] <http://www.automatizace.cz/article.php?a=139 >
[4] OTAKAR, M. Informace pro strategické řízení. Dostupné z internetu<http://www.systemonline.cz/ clanky/informace-pro-strategicke-rizeni.htm>
[5] Časopis MM Prumyslové spectrum, 2006/1, článok v rubrike Servis/ Rozhovor, str. 12, Dostupné z internetu
<http://www.mmspektrum.com/clanek/konkurenceschopnost-inovace-kvalita-rychlost-a-nizke-naklady>
ADRESA
Ing. Mgr. Zdenka Sidónia Natšinová Žilinská univerzita v Žiline
Fakulta riadenia a informatiky Katedra manažérskych teórií Univerzitná 8215/1
010 26 Žilina
NOVÁ STRATÉGIA A MARKETING FUTBALOVÉHO KLUBU SLOVAN
Ľubomír Nebeský
Vysoká škola ekonómie a manažmentu verejnej správy v Bratislave
Abstrakt: Cieľom práce je navrhnúť novú marketingovú stratégiu klubu a jeho realizáciu. Hlavnou úlohou
je vyriešenie bezpečnosti na štadióne a jeho rekonštrukcia, ktorá je v práci riešená konkrétnymi návrhmi. Vyriešením tohto základného problému by sa mal dosiahnuť hlavný cieľ a to naplnenie futbalového štadiónu bežnými fanúšikmi, zvýšiť sledovanosť a atraktívnosť futbalu. Aby to nebol len jednorazový efekt, má tento cieľ dlhodobý zámer. Preto je dôležité, aby sa konkrétne nástroje uplatňovali, vyvíjali a rozširovali do všetkých oblastí, ktoré prispievajú k dobrému imidžu futbalového klubu Slovan. Idea bude stavaná na vybudovaní novej futbalovej kultúry, ktorá by sa stala prirodzenou súčasťou života každého fanúšika. Okrem získania davov divákov je vedľajším efektom nátlak na samotných funkcionárov, trénerov a hráčov klubu, aby podávali ešte kvalitnejšie výkony. V konečnom dôsledku by to malo vyvolať futbalový boom, zlepšenie celkovej úrovne futbalu a tým by sa mal klub znova zaradiť medzi európske futbalové špičky ako to bolo ešte za Československa.
Kľúčové slová: ciele, analýza, služby, cena, stratégia, transformácia, bezpečnosť, reklama.
ZÁKLADNÉ CIELE
Vzhľadom k tomu, že sa jedná o komplexnú premenu športového klubu, má za úlohu dosiahnuť tri hlavné ciele, ktoré budú mať na starosti nezávisle skupiny ľudí, ktoré budú navzájom kooperovať. Z týchto primárnych cieľov sa odvíjajú všetky ostatné marketingové činnosti.
Sú to tieto ciele:
a) vymyslieť ideálne rozloženie štadióna pre rôzne skupiny divákov a zabezpečiť ich bezpečnosť, b) vytvoriť pre potenciálnych sponzorov jasné pravidlá a zásady,
c) zvýšiť kvalitu a komfort poskytovaných služieb na futbalovom štadióne. Z týchto hlavných cieľov vyplývajú nasledujúce podciele:
a) získanie nových sponzorov, na základe transparentných pravidiel, nových trendov a myšlienok, ktorými sa klub bude prezentovať,
b) vybudovanie evidenčného systému neželaných návštevníkov,
c) rozbehnúť reklamnú kampaň, ktorá by bola zameraná na prezentovania rekonštruovaného štadióna, nové sektory na štadióne pre rôzne skupiny ľudí a bezpečnosť návštevníkov,
d) vytvorenie kvalitného futbalového týmu, ktorý by bol pozitívne motivovaný vyhrávať a zdokonaľovať sa, e) zapojiť do premeny všetkých členov klubu, manažment, funkcionárov a aj všetkých sponzorov, aby mali všetci
pocit spolupatričnosti a chuť ísť novým kvalitnejším smerom.
ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA ORGANIZÁCIE
„Vďaka súčasnému vedeniu Slovenského futbalového zväzu (SFZ) je úroveň slovenského futbalu na všetkých pozíciách taký, aký je. Na ligových a reprezentačných zápasoch prudko klesla návštevnosť, dôvera verejnosti v slovenský futbal hlboko klesla a slovenský futbal sa dostal na úroveň rozvojových futbalových krajín. Pre SFZ nie je problémom národný štadión, korupcia, čudné rozhodcovské výkony, klesajúca úroveň mládeže, nedôstojné podmienky fanúšikov na štadiónoch, zlá organizácia ligových a reprezentačných zápasov, vysoké vstupné nezodpovedajúce podmienkam a pod. Všetky tieto značné problémy sa snaží schovávať za frázy, že fanúšikov z tribún vyháňajú Ultras (sú to extrémistický fanúšikovia) a nie neschopné konanie vedenia SFZ, čo je dosť zlý prístup zo strany SFZ.
Priamy dopad na fanúšikov a návštevy na ligových zápasoch majú nevyjasnené vzťahy okolo televíznych práv na priame prenosy z Corgoň ligy. Niektoré kluby hrajú pred kamerami takmer v každom kole, ich priaznivci sa musia prispôsobovať nezmyselným vysielacím časom, ktoré vôbec nereflektujú na klimatické podmienky a požiadavky fanúšikov. Vysielacie časy futbalových zápasov sa menia podľa ľubovôle na poslednú chvíľu. To všetko prispieva k slabým návštevám.“31
„Hlavným ukazovateľom úrovne domácej ligy sú diváci. Návštevnosť na slovenských štadiónoch dlhodobo klesá. Pred 12 rokmi bolo na jednom zápase v priemere 3900 ľudí, v sezóne 2006/2007 to bolo už iba 2716 (pokles o vyše 30 %). Desaťtisícové návštevy sú vzácnou výnimkou. Sledovanosť priamych prenosov STV a podiel na trhu bol 2,4 % resp. 10,84 %. Stav štadiónov je hrozný a okrem Žiliny sa nečrtá zlepšenie. Úpadok tradičných klubov a skôr neúspešné návraty tiež neprispeli kvalite. Neustále zmeny trénerov, absencia koncepčnej práce a doslova lenivosť.
Pred akýmkoľvek náznakom korupcie fungovala slovenská najvyššia futbalová súťaž obdobne oko v iných krajinách. Líšili sme sa len počtom účastníkov. Každý rok zostupoval klub s najnižším počtom bodov do druhej ligy. Majster prvej ligy mohol hrať Ligu majstrov a druhý klub v poradí získal miestenku do pohára UEFA. Po prvých náznakoch korupcie a spovede rozhodcu Mariána Diňu sa funkcionári na čele s prezidentom SFZ Františkom Laurincom rozhodli k radikálnej zmene modelu súťaže.“32
„Od súťažného ročníka 2006/2007 nadobudli zmeny platnosť a Corgoň liga (najvyššia súťaž) sa rozbehla po novom. Na jeseň mala 12 tímov. Mužstvá odohrali systémom každý s každým (doma - vonku) 22 kôl.
Konečná tabuľka rozdelila účastníkov na 2 skupiny: tímy umiestnené na 1. – 8. mieste hrajú teraz na jar o titul, kluby na 9. – 12. mieste spolu s najlepšími 4 mužstvami z jesennej časti 1. ligy (2. najvyššia súťaž) hrajú v prelínacej súťaži o štyri miesta zabezpečujúce účasť v najvyššej súťaži v budúcej sezóne. V skupine o 1. – 8. miesto sa do tabuľky nezaratúvajú výsledky so súpermi, ktorí hrajú na jar v prelínacej súťaži. Prelínaciu súťaž začínajú kluby v tabuľke od nuly. Prvé 4 mužstvá v tejto súťaži budú budúcu sezónu hrať v Corgoň lige, kluby na 5. – 8. mieste v 1. lige. Znamená to teda, že z najvyššej súťaže môžu vypadnúť naraz až 4 tímy.
Od ročníka 2007/2008 sa však opäť zmenil hrací systém a nabehol sa na tzv. „škótsky model“, v ktorom bude 12 klubov bojovať o titul v 33 kolách - 18 na jeseň a 15 na jar. V prvých 22 kolách sa stretne každý s každým systémom doma - vonku a následne sa zopakuje 11 kôl z prvej tretiny súťaže. Z ligy zostúpi jeden klub, ktorý nahradí víťaz I. ligy.“33
PREDVÍDANIE VÝVOJA EXTERNÉHO PROSTREDIA Hlavným predpokladom vývoja budúceho prostredia sú:
a) zavedenie nových bezpečnostných opatrení na štadióne, b) transparentné nakladanie s financiami sponzorov, c) rekonštrukcia starých štadiónov,
d) zvýšenie kvality mužstiev,
e) zníženie korupcie u rozhodcov, funkcionárov a hráčov, f) zvýšená marketingová aktivita futbalových klubov,
g) zlepšenie vysielacích časov futbalového zápasu, aby to vyhovovalo fanúšikom a aj hráčom, h) vytvorenie nových služieb pre fanúšikov,
i) reštrukturalizácia fanklubov a dohľad nad ich činnosťami,
j) nové pravidlá, ktoré budú určovať zodpovednosť za prípadne škody, výtržníctva a ostatné konflikty pred, počas a po zápase na štadióne a v okolí štadiónu.
Z uvedených dôvodov jasne vyplýva, že je nevyhnutné všetky trendy vývoja predbehnúť a už teraz spraviť konkrétne návrhy a spôsob prevedenia vo futbalovom klube Slovan, čím by si zabezpečil uznanie u širokej verejnosti, ktorá by mu to vrátila vysokou návštevnosťou.
INTERNÁ ANALÝZA ŠTADIÓNA A POSKYTOVANÝCH SLUŽIEB
Štadión je vo veľmi zlom technickom stave, nespĺňa ani základné požadované parametre pre hosťovanie medzinárodných zápasov. Už dlho sa diskutuje o jeho renovácií, ale nikto sa zatiaľ nechce na tomto projekte podieľať.
31 http://futbal.sme.sk/c/4176804/vyhlasenie-10-fanklubov-o-bojkote-duelov-a-timu-sr.html 32 http://www.ifutbal.sk/index.php?option=com_content&task=view&id=180&Itemid=35
Stále sa nevedia kompetentní dohodnúť na spôsobe financovania. Je v záujme Slovenského futbalového zväzu, aby na Slovensku bol jeden dôstojný futbalový stánok a ak to nevie vyriešiť s pomocou štátu, tak by sa mal o to pokúsiť samotný futbalový klub Slovan za pomoci súkromných investorov.
Poskytované služby sú na základnej minimalistickej úrovni. Na štadióne sú sociálne zariadenia v dezolátnom stave. Bufety sú v tretej cenovej skupine, čo vidno aj na ich prevedení, prístupe k zákazníkom a aj na ich ponuke sortimentu. Bezpečnosť na štadióne je zabezpečovaná políciou na zlej úrovni, chýbajú kvalitné interné bezpečnostné opatrenia. Celkový dojem z futbalového zápasu je na úrovni tretej ligy vyspelých futbalových mocností.
SWOT ANALÝZA
Silné stránky Slabé stránky
a) dlhoročná tradícia klubu b) záujem ľudí o futbal c) nové trendové myslenie
d) kvalitné marketingové plánovanie e) spolupráca so silnými sponzormi
a) Slováci nebudú mať záujem o šport b) pasivita a neskúsenosť manažmentu pri
hľadaní sponzorov a vykonávaní reorganizácie
c) športoví funkcionári nerozumejú cieľom, ktoré sponzori sledujú
d) slabá informovanosť v médiách e) slabé výsledky
f) nedôveryhodný či neschopný manažment g) netransparentné hospodárenia športového
klubu
h) chýbajúce pravidlá a zákony v oblasti sponzoringu
i) zlý technický stav štadióna
Príležitosti Ohrozenia a) rekonštrukcia štadióna
b) zvýšenie bezpečnosti divákov
c) poskytovanie nových a kvalitných služieb d) vytvorenie funzón
e) cielená propagácia na získanie čo najviac zákazníkov
f) perspektíva skvalitňovania futbalového výkonu
a) nedostatok finančných prostriedkov b) slabá odozva na reklamnú kampaň c) nezáujem navštevovať futbalové zápasy d) nezískanie nových sponzorov
e) nezáujem manažmentu vykonať zmenu
OPIS A ANALÝZA ZOSTAVOVANIA STRATÉGIE ORGANIZÁCIE
ŠK Slovan Bratislava využíva stratégiu cieleného marketingu. Konkrétne sa bude snažiť presadiť na trhu využívaním najnovších myšlienok, ktorými iné kluby na Slovensku vôbec nedisponujú, čo by mala byť konkurenčná výhoda, ktorá by mala zaručiť úspech a popularizáciu futbalu.
Hlavným strategickým ťahom, je vytvorenie zón pre rôznych fanúšikov, čo by malo osloviť širšiu skupinu ľudí. Druhým strategickým ťahom je modernizácia štadióna a tretím strategickým ťahom je vytvorenie kvalitného a atraktívneho mužstva.
V celkovom strategickom pláne je zahrnutá revolučná reklamná kampaň, ktorej hlavné body sú: a) oslovenie nových zákazníkov (fanúšikov klubu),
b) deklarovanie pravidiel a zásad pre sponzorov,