Las jerarquías

Las jerarquías provocan que las personas se acerquen para trabajar en conjunto, estimulan el establecimiento de redes de relación y el hacer acuerdos que, en últimas, beneficien o estén en la línea de los intereses organizacionales.

Las jerarquías por sí solas no son buenas ni inconvenientes en las organizaciones; existen y tienen fines específicos, algunos de los cuales se anotaron antes. Las jerarquías por sí solas no provocan efectos, sino, más

90 bien, las relaciones que se presentan entre las personas que se encuentran ubicadas en diferentes niveles jerárquicos, sí pueden traer consigo consecuencias que invitan a que las personas puedan moverse en escenarios en los que la propuesta a nuevas formas de pensamiento está permitida o, por el contrario, escenarios en los que se limita el trabajo en equipo.

Tal y como lo indica Etkin (1993, p.173),

Los objetivos se dividen y expresan como funciones (medios) especializadas y se asignan a sectores jerárquicos a través de la departamentalización; la integración entre estas partes se logra mediante la autoridad formal y las redes de comunicación que aseguran la concentración de la información y facultades decisorias manteniendo la unidad de criterio y las políticas comunes para toda la organización.

Es preciso tener claro que las personas en las organizaciones pueden, en forma deliberada, actuar en razón de los objetivos de dichas entidades; sin embargo, esto no es condición para pensar que abandonen sus formas particulares de pensamiento y de diálogo.

La jerarquía no sólo busca garantizar la unidad de mando y la obediencia, sino que además, propende porque las personas no se “salten” instancias y se conserve lo formal y lo establecido. En otras palabras, la jerarquía delimita hasta dónde pueden llegar las personas. Y en esta medida, podría impedir la cooperación espontánea entre distintos niveles jerárquicos, dada la reducción de las posibles interacciones entre personas que pertenecen a distintos niveles organizacionales, a la separación entre ellos y nosotros (en términos de subordinados y jefes), y como consecuencia producto de la posible ruptura de las vinculaciones entre las escalas jerárquicas. (Higuita, 2007, p. 65).

A través del diseño organizacional, las empresas desarrollan ejercicios para determinar cómo son las jerarquías, cómo se define la división del trabajo y cuáles mecanismos de control se crean. Algunas empresas dan mayor o menor relevancia a algunos de ellos, y mientras más preponderancia se dé a las

91 jerarquías, mayor será la necesidad de reconocimiento del nivel de los cargos que se ocupan y así, cuanto mayor sea la división del trabajo, más especializada será la organización. De otro lado, los controles que se implementan resultan ser dispositivos de poder, que podrían convertirse en dispositivos de dominación si así lo quiere la organización.

Las jerarquías son parte de la historia y como tal han producido efectos que, vistos en la esfera organizacional, deben comprenderse desde otro lugar, pues existen diversas formas e intenciones a través de las cuales se ha incorporado dicho concepto en las organizaciones. Una puede ser el deseo de dar claridad para que las personas sepan a quién buscan al momento de requerir tomar decisiones y evitar procesos simultáneos que se repiten; otra puede ser la necesidad de ejercer control sobre las personas, al crear estructuras jerárquicas en las cuales se conduce a las personas a acudir a ciertos cargos en determinadas circunstancias y esto podría constituir una forma de incidir en las decisiones de otros, a fin de estimular los mecanismos de consulta a la organización; una tercera forma puede estar dada alrededor de la obediencia, con lo que se quiere dejar claro cuáles son los cargos en la estructura a los cuales “se debe obediencia”, o podría pensarse que se establecen las jerarquías sin ninguna intención, aspecto que se acoge como poco probable si se consideran las necesidades de poder que acompañan a las personas en la esfera organizacional. Se presenta, desde la perspectiva de Morgan (1996, p. 26), cómo la jerarquía puede ser entendida para ejercer control:

La organización jerárquica de tareas estructura la idea de que el control debe ser ejercido sobre todas las partes de la organización para asegurarse de que se está haciendo lo que se le ha designado. Supervisores y otras formas de jerarquías no solamente controlan la labor de los trabajadores, también quitan responsabilidad a los trabajadores.

Es preciso tener presente que la organización formal no es propia, en forma exclusiva, del ámbito organizacional, puesto que es parte de la vida de las personas en espacios diferentes de relación, parte de las mismas vivencias que las personas tienen en su escenario familiar y, tal como lo argumenta Morgan

92 (1996, p. 268), existe un largo camino que se ha dado a través de la historia alrededor de lo que se entiende por organización formal:

El primer tipo de organización formal surgió probablemente en las sociedades jerarquizadas donde un grupo social se imponía sobre otros, a menudo a través de la conquista. Tales sociedades estaban fuertemente estratificadas, donde ciertos individuos se ofrecían a sí mismos al servicio de las clases en el poder: sacerdotes, escribas, bibliotecarios, negociantes y comerciantes. Ya que esa gente no producía bienes por sí mismos para sostener su modo de vida, formaron una clase intermedia entre la clase en el poder y los esclavos y trabajadores que realmente producían los bienes. Nos encontramos actualmente con los mismos sistemas reproducidos en las modernas organizaciones en los términos de propietarios, dirigentes y trabajadores.

Como se aprecia con la cita anterior, puede suceder que, de forma voluntaria, las personas se acercan a las organizaciones a ofrecer su capacidad de trabajo y terminan ubicándose en alguno de los niveles jerárquicos que se encuentren definidos, con lo cual quedan al arbitrio de un grupo de personas que, en atención al cargo que desempeñan, la empresa ha decidido que ejercen el poder; estos individuos, en algunas ocasiones, pueden llegar a hacerlo, sobrepasando la intención genuina que exista, pasando por la persuasión, la influencia, la intimidación o, incluso, hasta la violencia. Habrá quienes desean que sus instrucciones sean obedecidas, otros que obedecen y terminan siendo manipulados ante el encuentro de intereses que tienen de mantenerse en el cargo por algunas necesidades específicas que tengan (por ejemplo: de supervivencia) y soportando, entonces, actos de sumisión que cuentan con toda su voluntad.

Visto de esta forma, las jerarquías cobran vida porque hay quienes ejercen ciertos cargos que otros legitiman, respetando el lugar que la organización ha indicado que deben ocupar. También se puede afirmar que las relaciones jerárquicas se expresan en presencia de dos partes que están implicadas en la relación; es decir, la jerarquía no se materializa en relación con un solo sujeto.

93 En cualquier caso, las jerarquías indican que existen relaciones no igualitarias:

Nos encontramos con unas relaciones de poder asimétricas que resultan de la mayoría trabajando para los intereses de unos pocos. En todos los casos, sin embargo, la persecución de los objetivos de unos pocos a través del trabajo de muchos continúa. La organización según esta visión se comprende mejor como un proceso de dominación (Morgan, 1996, p. 263).

El “conducto regular” del que se habla en el lenguaje organizacional se espera sea acatado por quienes ocupan cargos de jefatura, demostrando posiblemente celo en algunas oportunidades, cuando los subordinados no lo siguen.

Entendida en el contexto de las interacciones que se presentan en una organización, la jerarquía por sí sola se queda corta ante las múltiples posibilidades que ofrecen los espacios de comunicación en las organizaciones. Apelar a garantizar la unidad de mando implica identificarse con un objetivo que, en lugar de mostrar caminos de actuación, lo que indica es una única forma de comprender la jerarquía.

Para finalizar, se enuncian a continuación algunos mecanismos formales a los cuales apelan las organizaciones para provocar la interacción entre las personas:

 _{Herramientas de tipo tecnológico asociadas a la intranet, que en algunas}

organizaciones se crean a disposición permanente de los empleados, que llevan como insumo información de los procesos del negocio, las políticas, los reglamentos, los instructivos y demás documentos que dan cuenta del marco normativo en el cual se mueve la organización y que dictan el deber ser en cuanto a las conductas deseadas; esto suele ser parte de los códigos de ética, de conducta, de buen gobierno, en las declaraciones de principios y de valores que adoptan las organizaciones. Dentro de este tipo se ejemplifican los espacios que ofrecen las redes sociales tales como Facebook, Twiter y similares, que invitan a los empleados de las organizaciones a enterarse de las noticias del negocio e, incluso, a incorporar opiniones personales.

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 _{Los grupos de trabajo entre dirigentes y dirigidos que se citan con una}

frecuencia de tiempo, una periodicidad y un espacio y lugar definidos y con agendas planeadas con anticipación.

 Las reuniones que se citan sin tener una periodicidad establecida y que ocurren en el marco de sucesos que impactan el devenir de la organización y acerca de los cuales, por ende, resulta necesario informar a las personas.

 _{Los boletines impresos o virtuales con una periodicidad definida y que}

tienen como finalidad un carácter informativo y explicativo.

 Las reuniones generales de tipo social, convocadas alrededor de episodios de la vida de la organización, tales como eventos de antigüedad en el marco de la celebración del aniversario de las empresas.

 Las telerrevistas, como medios adoptados por algunas organizaciones con presencia en lugares frecuentados por los empleados de la organización, tales como el restaurante, los pasillos, el sitio de ingreso a las instalaciones, etc., y que se aprovechan con fines informativos.

No obstante, los mencionados en la lista previa son solo algunos de los mecanismos de comunicación. Es menester tener presente que tanto la formalidad como la informalidad son instancias a través de las cuales se resuelven los conflictos o, incluso, se mejoran las relaciones.