La gestión del talento humano

Según Chiavenato (2010) la gestión del talento humano son “las habilidades de cada persona en el proceso educativo a corto plazo aplicado de manera sistemática en la cual se desarrollan habilidades en función de los objetivos establecidos”. (p. 68)

Martín (2001) citado por Matos (2007) señala que “es la forma como la organización libera, utiliza, desarrolla, motiva e implica todas las capacidades y el potencial de su

personal, con miras a una mejora sistemática y permanente tanto de éste como de la propia organización”. (p. 14)

Por su parte Veras y Cuello (2005) sostienen que “es la forma como la organización libera, utiliza, desarrolla, motiva e implica todas las capacidades y el potencial de su personal, con miras a una mejora sistemática y permanente tanto de este como de la propia organización”. (p.14)

2.2.2.2 Objetivos de la gestión del talento humano.

Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad, si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados.

colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e

individuales. La expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común.

Chiavenato Idalberto, en su estudio sobre “Gestión del talento humano” (s.f.) menciona que:

Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se trate. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:

a. Ayudar a la organización para alcanzar sus objetivos y realizar su misión: no se puede imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la organización alcanzar sus metas y objetivos para realizar su misión.

b. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.

c. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. d. Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento

básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben.

e. Recompensar los buenos resultados con reconocimientos del buen desempeño. f. Medir los objetivos porque deben de ser claros.

g. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo: los empleados no satisfechos necesariamente no son los más

empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.

h. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo

i. Experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas

adecuadas de trabajo y tareas significativas, con el objetivo de convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable.

j. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos

cambios y tendencias traen innovaciones enfoques más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.

k. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente

responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones, y en especial para las personas que trabajan en la institución” (párr. 27).

2.2.2.3 Dimensiones de la gestión del talento humano.

Chiavenato (2009) al afirmar que la gestión del talento humano son “políticas y prácticas necesarias”, sin embargo para ejecutarlas en la dirección del trabajo de las personas, éstas se resumen en seis procesos que están integrados y confluyen en un cuadro de mando integral, funcionando como un sistema abierto e interactivo.

Estos seis procesos de acuerdo con lo sostenido por Chiavenato (2009):

Procesos para integrar personas; según Chiavenato (2009, p. 15) “son los procesos para incluir nuevas personas en la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o

abastecer personas”. Es decir, consiste en efectuar el reclutamiento y selección del personal que requiere la organización para dar viabilidad a sus objetivos estratégicos.

Procesos para organizar a las personas; continuando con Chiavenato (2009, p 15) refiere que “son los procesos para diseñar las actividades que las personas realizan en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño”. Estos procesos están caracterizados por los diseños de puestos y la evaluación del desempeño.

Procesos para recompensas a las personas; tal como sostiene Chiavenato (2009, p. 15) refiere que “son los procesos para incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas”. Lo que caracteriza a dichos procesos son las remuneraciones, prestaciones y los incentivos que establece la empresa para estimular a los asociados.

Procesos para desarrollar a las personas; siguiendo con Chiavenato (2009, p. 15) estos procesos sirven para “capacitar e incrementar al desarrollo profesional y personal”. Estos procesos describen la administración del conocimiento y de las competencias, aprendizajes, capacitaciones, desarrollo de carrera, entre otros.

Procesos para retener a las personas; de acuerdo con el concepto de Chiavenato (2009, p. 16) son aquellos procesos que sirven para “crear las condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para as actividades de las personas”. Para este autor, estos procesos incluyen la cultura organizacional, el clima institucional, la disciplina higiene y calidad de vida así como las relaciones sindicales.

Procesos para auditar a las personas; según Chiavenato (2009, p. 16) consiste en “dar seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados”. En esta parte, de acuerdo con la posición del autor, comprende el banco de datos y sistemas de información administrativa.

2.2.2.4 Dimensión 1: Incorporar a las personas.

Según Chiavenato (2009) la gestión del talento humano se inicia con la política de incorporar a las personas a la organización, lo que implica dentro de este proceso, establecer el reclutamiento de personal y la selección del personal. Esto significa que la organización establece los perfiles adecuados de los futuros colaboradores que requiere la organización. Por ello el indicador fundamental son las competencias pertinentes que deben contar los candidatos para cumplir con la responsabilidad asignada dentro de la organización que sirva tanto a la misión como a la visión de aquella.

A partir de la consideración señalada, la gestión del talento humano se aplica

indistintamente en todas las organizaciones, porque se requiere cumplir con una asociación estratégica entre la gestión del talento humano y del conocimiento (Santos, 2010), como aspectos fundamentales para garantizar la ventaja competitiva de la organización frente a la competencia y asegurar el logro de los objetivos institucionales, en el marco de una organización que aprende (Learning Organization) para el mejoramiento humano, en donde se destaca como aspecto sustancial la formación para el cambio. Por ello, es preciso que la organización ponga en marcha el proceso para incorporar a la persona, siendo “responsabilidad de los gerentes de línea y sus respectivos equipos” (Chiavenato, 2009, p. 103). De esta forma son los encargados de efectuar los respectivos filtros que permitan reclutar y seleccionar a los candidatos idóneos dotados de características y competencias profesionales personales que se adapten mejor a las necesidades de la organización. El

Reclutamiento de personal en el sector educación

Antes de abordar el reclutamiento de personal, es preciso abordar su concepto. Al respecto, Chiavenato (2009) sostiene se trata de un proceso que comprende:

“comunicación y divulgación de oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección” (p. 116). Es decir, se basa en los requerimientos

exigibles de personal por parte de la organización, para seleccionar al candidato que tiene las cualidades competitivas necesarias de ingresar a la organización. Por tanto, se puede afirmar que el proceso de reclutamiento abarca la comunicación, divulgación y selección del personal idóneo que requiere la organización para cumplir con su misión y visión institucional.

Asimismo, complementan el concepto, la existencia de un reclutamiento interno y externo. De acuerdo con Chiavenato (2009) el reclutamiento interno se da “en los candidatos que trabajan dentro de la organización -colaboradores para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras” (p. 116). En este caso la propia organización es una cantera de candidatos que por sus aptitudes y competencias son proclives a ser seleccionados para nuevas tareas o requerimientos de la organización. Lo que se puede entender como promoción previo concurso. En cambio, reclutamiento externo, siguiendo la línea de Chiavenato (2009) sostiene se trata del proceso que incumbe a “los candidatos que están en el MRH y, por tanto, fuera de la organización, para

someterlos a un proceso de selección de personal” (pp. 116 – 117). En este caso, son personas fuera de la organización, es decir que forman parte del Mercado de Recursos Humanos (MRH) que postulan para un puesto de trabajo, sometiéndose a evaluaciones por competencias para que accedan luego a un puesto de trabajo que se ajuste a las necesidades de la organización.

En el sector de la educación pública, el reclutamiento de personal se efectúa sobre la base de la normatividad que ha establecido el Estado, a través de la Ley de Reforma Magisterial y su Reglamento, sendos documentos que establecen a la vez la escala remunerativa, situación del personal y financiamiento. Sin lugar a dudas, es una decisión política adoptada por el Ministerio de Educación y el Ministerio de Economía y Finanzas en función de las propias necesidades que demanda el sector educación, las mismas que

por el carácter propio de la Ley de Reforma Magisterial es eminentemente meritocrática. De acuerdo con las estadísticas del propio Ministerio de Educación – Escale (2016) había en todo el Perú 342 346 docentes de Educación Básica Regular, de los cuales el 62.94% (215 486) eran nombrados y 37.06% (126 860) en calidad de contratados. De esta

proporción de docentes nombrados contratados, es que se da el reclutamiento tanto interno como externo. El interno que guarda sus propias características, toda vez que se realiza mediante concurso público, para ascenso de escala magisterial conformada de ocho (8) escalas y cuatro (4) áreas de desempeño laboral. En tanto, el reclutamiento externo, tiene dos connotaciones: la primera, concurso público para contratar docentes durante todo el período del año escolar y, la segunda, el concurso público para acceder a nuevas plazas de docentes nombrados que se efectúa en cada cierto periodo. Adicionalmente se debe

agregar que también compete la misma modalidad de reclutamiento interno para directores de instituciones educativas, directivos de UGEL, directores regionales, entre otros.

Correspondiendo en los casos señalados la responsabilidad de las altas autoridades del Ministerio de Educación, facultando a los distintos niveles jerárquicos la conformación del comité de contratación, conformado por miembros titulares y alternos. Siendo estos

responsables de la incorporación de nuevo personal.

Selección de personal

El devenir del siglo XXI se caracteriza por imponer a las organizaciones nuevos retos, teniendo como fenómeno fundamental la globalización, que ha dado lugar a un desarrollo multifacético de la tecnología, cuya aplicación en los diversos campos del quehacer humano ha servido para generar nuevas cotas de información y, por ende de conocimiento, ampliando de esta forma sus niveles de productividad, diversificación de servicios, mejora continua de productos y servicios, así como de procesos productivos, elevando de esta forma los niveles de competitividad. Estos nuevos desafíos a traído como

resultado en las organizaciones, incidir en la necesidad de la gestión del talento humano. Por ello que una preocupación permanente para lograr ventajas competitivas es optimizar el reclutamiento y, sobre todo, la selección de personal.

Es en este contexto, que resulta apropiado abordarse el concepto de selección de personal, que de acuerdo con Chiavenato (2009) “consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno” (p. 137). En otras palabras, se trata de la adquisición de personal previamente evaluado para ocupar un puesto acorde con las circunstancias requeridas. Es indudable que, para desempeñarse en el nuevo puesto, el seleccionado debe contar con los estándares adecuados que le permitan evaluar su productividad acorde con las propias necesidades de la organización. Por su parte Censo y Robbins (1996) sostienen “es el proceso de escoger al mejor candidato para un puesto” (p. 171). En otras palabras, es un concepto de tipo pragmático que está

orientado a optimizar las competencias de una persona seleccionada en un determinado puesto de trabajo.

La razón de ser de la selección de personal reside en la variación de la persona, es decir subyacen diferencias individuales en lo físico, intelectual psicológico; por ello, las organizaciones para optimizar de forma adecuada sus requerimientos recurren a la

evaluación integral de los candidatos, tomando como rasero laboral las competencias que necesita la organización para cumplir con su visión y misión institucional. Por ello que la propia selección de la persona es un diagnóstico de lo que puede hacer dentro de la empresa, pero al mismo tiempo un pronóstico de lo que puede dar en un futuro dentro de ella (Chiavenato, 2009, p. 137).

Enfoque de selección de personal

La variación en la persona, necesidades de la organización, entre otros aspectos conllevan, tal como sostiene Chiavenato (2009) a concebir la selección de personal como

“un sistema de comparación y elección (toma de decisiones)” (p. 143). Este mecanismo de comparación se apoya en un parámetro de comparación para que le de validez a la

selección. Sobre el particular argumenta que dicho criterio de comparación debe provenir de la información acerca del puesto de trabajo o en su defecto de las competencias exigidas por parte de la organización (Chiavenato, 2009, p. 143). Por tanto, el punto crucial en la selección de personal es la información apropiada que se genere en base a las

competencias que se desea promover en la estructura requerida. En otras palabras, mejorar tanto cuantitativa como cualitativamente el capital humano de la organización, lo que supone, en términos específicos, establecer una ficha de especificaciones del puesto y adicionalmente señalar las técnicas apropiadas para la selección de los candidatos.

En el campo educativo, esta información acerca del puesto de trabajo, así como de las técnicas requeridas de selección de candidatos lo establece la alta dirección del Ministerio de Educación, empleando para ello el enfoque directo, es decir cuando la organización contacta con el mercado de recursos humanos, a través del concurso público de clara connotación meritocrática. La matriz sobre la que se basa la selección del personal están establecidas con claridad tanto para los directivos como para los docentes, en el Marco del Buen Desempeño Directivo y el Marco del Buen Desempeño Docente, respectivamente, en donde se prioriza el enfoque por competencias.

De modo que la responsabilidad del nivel de competencias y de su respectiva evaluación corre a cargo del propio Estado y se realiza de manera periódica, atendiendo a los plazos o periodos establecidos por cada una de las escalas magisteriales establecidas por la Ley de Reforma Magisterial. Este filtro obedece además a la política de la gestión pública establecida por el Estado centrada en la gestión por resultados, cuya razón de ser para el caso del sector educación está centrada en mejorar la calidad de la educación, hacerla altamente competitiva, tal como lo ha señalado el Proyecto Educativo Nacional

(2007), donde el punto sustancial en el plano de los docentes es revalorar la carrera magisterial y ofrecer nuevas oportunidades de mejoramiento en la profesión docente, poniendo énfasis en elevar los estándares de desempeño docente. De manera, que a las instituciones educativas públicas llega personal que luego de haber pasado por la prueba de conocimientos, evaluación de expediente meritocrático y entrevista accede a un puesto de trabajo en la especialidad que ofrece la Educación Básica Regular, siendo asignado a una plaza que previamente el concursante haya escogido.

2.2.2.5 Dimensión 2: Colocar a las personas.

Entender en el plano práctico esta dimensión, significa comprender el propósito de toda organización, esto es como la interacción de los recursos humanos con los recursos materiales de que se vale para realizar las actividades propias a un rubro, tienen un objetivo claro, siendo en esta interacción el factor determinante la persona, en su calidad de empleado o colaborador dentro de la organización.

De allí surge la importancia de definir de forma adecuada los puestos de trabajo, toda vez que representan funciones que desarrollan los colaboradores, es decir realizan

actividades inherentes al puesto que ocupan dentro de la organización y cuya dirección lo constituye la misión y visión de la organización. Estos conlleva además a observar el desempeño que está muy ligado con la selección, admisión y capacitación del personal para desempeñarse en su puesto y dar valor agregado, lo que exige como contrapartida la necesidad de establecer un sistema de evaluación dentro de la estructura formal de la organización para evaluar el real desempeño de sus colaboradores; esto es, si estos

realmente se adaptan a los cambios que exige la organización, es un elemento activo de la mejora continua y coadyuva a la competitividad de la organización.

En buena cuenta, tiene que ver con la orientación de las personas que se integran a la organización, lo que implica familiarizarse con la cultura organizacional; asociado con

esto está también el diseño de cargos en la organización y, por último, como elemento complementario a este proceso, la evaluación del desempeño en el puesto de trabajo en el cual se desempeña el colaborador incorporado a la organización (Chiavenato, 2009, p. 174).

A partir de la temática planteada, en el ámbito de la educación la dimensión colocar a las personas, recorre un proceso integrado por la orientación de los docentes a la cultura organizacional propia de cada institución educativa donde van a realizar su actividad pedagógica profesional, tarea que corresponde al director señalarla acorde con la misión y visión institucional y ligado a un proceso sistemático de socialización; asimismo, otra particularidad que se debe señalar es la referida al diseño de puesto, tarea que el director informa acorde con las propias necesidades de la institución educativa, que luego las autoridades superiores deciden, porque son éstos los que deciden de antemano del diseño del puesto que deben desempeñar los docentes de Educación Básica Regular. Finalmente, señalar la evaluación del desempeño docente, como una forma de sopesar resultados y logros institucionales y que se ven reflejados en la mejora del nivel de logros de los estudiantes y, por ende, en la calidad educativa.

Orientación de las personas.

Según Chiavenato (2009) la orientación de las personas consiste en “[…] colocar a las personas en sus actividades dentro de la organización y dejar en claro sus funciones y objetivos” (p. 176). Esta orientación establece la dirección que requiere el colaborador recién incorporado a la organización para situarse en el puesto adecuado y de esta forma desempeñar su función y contribuir con su trabajo a la realización de los objetivos

establecidos por la organización. En otras palabras, consiste en la asignación pertinente de las personas en el puesto para que cumplan con precisión las funciones establecidas y de esta forma puedan lograr la efectividad en el desempeño de su trabajo.

Sin embargo, posicionar a un colaborador en el puesto de trabajo no se efectiviza en abstracto, sino que se realiza dentro de un determinado entorno interno que corresponde al de la organización, lo que implica conocerla, saber cuál es su posición dentro de ella y que perspectivas guardan en relación con el historial propio de la organización, en otras

palabras, que debe esperar de ella y ésta de aquel. Una correspondencia reciproca