UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN
Enrique Guzmán y Valle
ALMA MÁTER DEL MAGISTERIO NACIONAL
ESCUELA DE POSGRADO
T e s i s
Supervisión Educativa y su Relación con la Gestión del Talento Humano en las Instituciones Educativas de Educación Secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016
Presentada por
Maggie Fiorella RAMOS NAVARRO
Asesor
Rafaela Teodosia HUERTA CAMONES
Para optar al Grado Académico de Maestro en Ciencias de la Educación
con mención en Evaluación y Acreditación de la Calidad Educativa
Título
Dedicatoria
A mis adorables padres Juan Hugo y Flor, cuyo constante apoyo incondicional, me dieron fuerzas para salir adelante.
A mis dos grandes amores; mi esposo Alexander y mi hija Anielle, por su comprensión y permanente motivación para concluir con éxito mi carrera profesional.
A mi hermana Helen Melissa; por las tertulias pedagógicas hasta altas horas de la noche, desde el inicio hasta el término de la investigación.
Reconocimientos
A los docentes de la Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional de Educación “Enrique Guzmán y Valle” La Cantuta, por sus valiosas enseñanzas y permanentes orientaciones en mis estudios de maestría.
A la Dra. Rafaela Teodosia HUERTA CAMONES, por su valiosa cooperación y asesoramiento en la realización de la presente
investigación.
A los señores informantes y miembros del Jurado Evaluador de la presente tesis, por sus oportunas observaciones que permitieron mejorar la elaboración del informe final.
A todas las personas que colaboraron de una u otra manera en la ejecución de esta investigación; mis sinceros agradecimientos por su noble causa.
Tabla de Contenidos
Título ... ii
Dedicatoria... iii
Reconocimientos ... iv
Tabla de Contenidos ... v
Lista de Tablas ... viii
Lista de Figuras ... xi
Resumen ... xiii
Abstract ... xiv
Introducción ... xv
Capítulo I. Planteamiento del Problema ... 1
1.2 Formulación del Problema ... 4
1.2.1 Problema general. ... 4
1.2.2 Problemas específicos. ... 4
1.3 Objetivos: General y Específicos ... 5
1.3.1 Objetivo general. ... 5
1.3.2 Objetivos específicos. ... 5
1.4 Importancia y Alcances de la Investigación ... 5
1.5 Limitaciones de la Investigación ... 6
Capítulo II. Marco Teórico ... 8
2.1. Antecedentes del Estudio ... 8
2.1.1 Antecedentes nacionales ... 8
2.1.2 Antecedentes internacionales. ... 11
2.2. Bases Teóricas ... 16
2.2.2 La gestión del talento humano... 20
2.3. Definiciones de Términos Básicos ... 41
Capítulo III. Hipótesis y Variables ... 43
3.1 Hipótesis: General y Específicas ... 43
3.1.1 Hipótesis general ... 43
3.1.2 Hipótesis específicas... 43
3.2. Variables ... 44
3.3. Operacionalización de Variables ... 44
Capítulo IV. Metodología ... 47
4.1 Enfoque de Investigación ... 47
4.2 Tipo de Investigación ... 47
4.3 Diseño de Investigación ... 47
4.4. Población y Muestra ... 48
4.4.1. Población. ... 48
4.4.2. Muestra. ... 48
4.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información ... 49
4.5.1. Técnicas ... 49
4.5.2 Instrumentos de recolección de datos. ... 50
4.6 Tratamiento Estadístico ... 50
4.6.1 Procedimientos. ... 51
Capítulo V. Resultados ... 52
5.1 Validez y Confiabilidad de los Instrumentos ... 52
5.1.1 Validez de los instrumentos. ... 52
5.1.2 Confiabilidad de los instrumentos. ... 53
5.3. Discusión de Resultados... 88
Conclusiones ... 98
Recomendaciones ... 101
Referencias ... 103
Apéndices ... 106
Apéndice A. Matriz de consistencia ... 107
Apéndice B. Cuestionario de evaluación de las variables ... 109
Apéndice C. Base de datos de las Variables ... 117
Lista de Tablas
Tabla 1 Operacionalización de la variable supervisión educativa ... 44
Tabla 2 Operacionalización de la variable gestión del talento humano ... 45
Tabla 3 Variable interviniente ... 46
Tabla 4 Población de docentes. UGEL Ventanilla. ... 48
Tabla 5 Nivel de validez de contenido de los instrumentos aplicados, según juicio de expertos. ... 52
Tabla 6 Valores de los niveles validez ... 53
Tabla 7 Nivel de confiabilidad de los instrumentos por el método de consistencia interna mediante Alfa de Cronbach ... 54
Tabla 8 Valores de los niveles de confiabilidad ... 55
Tabla 9 Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en supervisión educativa. ... 55
Tabla 10 Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en monitoreo. ... 56
Tabla 11 Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en acompañamiento pedagógico. ... 57
Tabla 12 Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en gestión del talento humano. ... 58
Tabla 13 Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en incorporar a las personas. ... 59
Tabla 14 Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en colocar a las personas. ... 61
Lista de Figuras
Figura 1. Distribución porcentual de docentes encuestados en supervisión educativa... 56 Figura 2. Distribución porcentual de docentes encuestados en monitoreo pedagógico. .... 57 Figura 3. Distribución porcentual de docentes encuestados en acompañamiento en las
instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016. ... 58 Figura 4. Distribución porcentual de docentes encuestados en gestión del talento humano. ... 59 Figura 5. Distribución porcentual de docentes encuestados en colocar a las personas. ... 60 Figura 6. Distribución porcentual de docentes encuestados en colocar a las personas. ... 61 Figura 7. Distribución porcentual de docentes encuestados en recompensar a las personas. ... 62 Figura 8. Distribución porcentual de docentes encuestados en desarrollar a las personas. 63 Figura 9. Distribución porcentual de docentes encuestados en retener a las personas. ... 65 Figura 10. Distribución porcentual de docentes encuestados en supervisar a las personas. ... 66 Figura 11. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión educativa
y gestión del talento humano. ... 67 Figura 12. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión educativa e
incorporar a las personas. ... 69 Figura 13. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión educativa
y colocar a las personas. ... 70 Figura 14. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión educativa
Figura 15. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión educativa y desarrollar a las personas. ... 73 Figura 16. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión educativa
y retener a las personas. ... 75 Figura 17. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión educativa
Resumen
La presente investigación titulada “Supervisión educativa y su relación con la GESTIÓN del talento humano en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla, 2016” considera dentro de su objetivo principal, establecer la relación de la supervisión educativa y la gestión del talento humano en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016. El método de estudio tiene un enfoque cuantitativo, tipo de investigación básica, con un alcance descriptivo y diseño transversal correlacional, con una población representada por 124 docentes de cuatro instituciones educativas públicas de secundaria, y la muestra seleccionada fue similar; se utilizó la técnica de la encuesta y dos instrumentos de investigación en la prueba empírica y el uso de la prueba no paramétrica de Spearman (Rho= .884; p=.000 < .05) para la demostración de la hipótesis siguiente: Existe relación significativa entre la supervisión educativa y la gestión del talento humano en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016. Durante el desarrollo de la presente
investigación se llegó a la siguiente conclusión general: Se estableció que hay relación de la supervisión educativa y la gestión del talento humano en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, al haberse obtenido una correlación de Spearman significativa (Rho = .884, p =.000 < 0.05), el cual indica es concordante con el coeficiente de determinación (r2 = 0.7815) que indica que el 78.15%, de la variabilidad de la gestión del talento humano está siendo explicada por la supervisión educativa del director, en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.
Abstract
The present research entitled "Educational Supervision and its relationship with the management of human talent in educational institutions of secondary education of the Ventanilla Ugel, 2016" considers within its main objective, establish the relationship of educational supervision and human talent management in the educational institutions of secondary education of the UGEL Ventanilla, 2016. The study method has a quantitative approach, type of basic research, with a descriptive scope and cross-sectional design, with a population represented by 124 teachers from four public educational institutions.
secondary, and the sample selected was similar; We used the survey technique and two research instruments in the empirical test and the use of Spearman's nonparametric test (Rho = .884, p = .000 <.05) for the demonstration of the following hypothesis: significant between the educational supervision and the management of human talent in the
educational institutions of secondary education of the UGEL Ventanilla, 2016. During the development of the present investigation, the following general conclusion was reached: It was established that there is a relationship of educational supervision and the management of human talent in educational institutions of secondary education of the UGEL Ventanilla, having obtained a significant Spearman correlation (Rho = .884, p = .000 <0.05), which indicates is concordant with the coefficient of determination ( r2 = 0.7815) which indicates that 78.15% of the variability in the management of human talent is being explained by the educational supervision of the director, in educational institutions of secondary education of the UGEL Ventanilla, 2016.
Introducción
La economía globalizada del siglo XXI está sujeta a una intensa competencia a escala global. Este escenario exige de las instituciones públicas y privadas nuevas formas de afrontar la realidad signada por el cambio y la innovación, que lleva consigo un desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnología. Para ello es imprescindible mejorar el conjunto de prácticas, técnicas y políticas dentro de las organizaciones para adquirir ventajas competitivas. Sin embargo, para este desafío es importante lograr alinear las aspiraciones de las personas con la estrategia de la organización. Es decir, integrar en un todo sinérgico los sueños de las personas con el objetivo institucional de la organización.
La realidad descrita en el apartado anterior cobra mayor relevancia en las
instituciones educativas en donde el objetivo principal son los logros de aprendizaje de los estudiantes determinado por el Ministerio de Educación. Desde esta perspectiva, la fuente que direccionó en enfoque de la calidad de la educación fue la Ley N° 28044 Ley General de Educación, la misma que ha servido para impulsar el Proyecto Educativo Nacional (P.E.N.) que define el nuevo modelo de educación a lograr en el año 2021 en el país, y sintetizado en la visión y misión institucional. Mientras en el plano curricular, se
emprendió una reforma curricular basada en el enfoque por competencias. En tanto en el plano de la gestión escolar está centrada en los aprendizajes, a la par que se ha definido los compromisos de gestión, sobre la base de dos columnas importantes: (a) El Marco del Buen Desempeño del Directivo y (b) El Marco del Buen Desempeño Docente;
complementada con una supervisión educativa moderna, es decir en base al enfoque crítico-reflexivo de los logros de aprendizajes y el desempeño profesional de los docentes.
dicho objetivo, el enfoque de gestión escolar centrada en los aprendizajes, toma como factor determinante el liderazgo pedagógico del director para garantizar los aprendizajes, razón por el cual el trabajo en equipo es importante en la definición y seguimiento de una estrategia institucional y la ejecución de las acciones pertinentes en base a la motivación y centrada en competencias de los colaboradores.
Por ello que adquiere importancia la supervisión educativa, que de acuerdo con el Ministerio de Educación (2009) es un proceso técnico de orientación y asesoramiento con el propósito de optimizar las actividades pedagógicas en base al monitoreo y
acompañamiento y coadyuvar al mismo tiempo al desempeño profesional docente. Es decir, se trata de una importante herramienta que permite que la institución educativa logre sus objetivos de aprendizaje a nivel institucional como el desempeño profesional de los docentes.
potenciando de esta manera sus competencias con respecto a los logros definidos por la institución.
Expuesto las variables de estudio, el presente trabajo de tesis se ha estructurado de acuerdo al protocolo de la Escuela de Posgrado. El capítulo primero aborda el
planteamiento del problema y, como parte de ello, la determinación del problema, la formulación del problema, objetivos generales y específicos, la importancia y alcance de la investigación y limitaciones de la investigación.
En el capítulo segundo se afronta el marco teórico, integrado por los antecedentes del estudio, bases teóricas y definición de términos.
En el capítulo tercero se consideró las hipótesis y variables, conformada por hipótesis, variables y operacionalización de variables.
En el capítulo cuarto se consignó la metodología y sus componentes como el enfoque de investigación, tipo de investigación, diseño de investigación población y muestra, técnicas de instrumentos de recolección de información; asimismo, el tratamiento estadístico y respectivo procedimiento.
En el capítulo quinto se consignaron los resultados, razón por el cual fue preciso considerar la validez y confiabilidad de los instrumentos, la presentación y análisis de los resultados, así como la discusión de los mismos.
Capítulo I. Planteamiento del Problema 1.1 Determinación del Problema
El siglo XXI está caracterizado por una intensa competencia entre las diversas organizaciones de tipo transnacional a escala global, o, nacional en el caso de países por el posicionamiento de nuevos mercados que les garantice la libre circulación de mercancías y nuevos clientes. Para ello las organizaciones empresariales han recurrido a la innovación y desarrollo científico y tecnológico, como elementos claves para afrontar la competencia global.
En este marco, las diversas organizaciones empresariales afrontan cambios e
incertidumbres, razón por el cual ponen énfasis en la práctica de la administración, es decir en los aspectos prácticos pero centrados en los objetivos y en los resultados, llevando a considerar la eficacia y la eficiencia, como dos aspectos consustanciales que permiten satisfacer la calidad del servicio. Por ello que resulta importante considerar las funciones del administrador, esto es planeación, organización, dirección y control, que es nada menos que la interacción dinámica de las funciones administrativas que se dan en la organización.
Sobre la perspectiva de lo señalado, la educación en el siglo XXI tampoco es ajena a los cambios operados en las organizaciones educativas independientemente del nivel en el que presten servicio, es decir sean de educación básica regular, tecnológica o superior universitaria. Aquellas también sufren los impactos del desarrollo científico y tecnológico. En ellas se ha impuesto el enfoque por competencias a escala global y los aprendizajes se concentran en los denominados “aprendizajes fundamentales” que no son otra cosa que competencias básicas para acceder a otros tipos de competencias, que tanto la UNESCO, la OCDE y en América Latina el PREAL y LLECE vienen promoviendo desde sus
sistemas educativos nacionales es definir estándares que estén a la altura de los mejores sistemas educativos de éxito a escala global. Esto permite destacar el rol importante que juega el control, esto es monitorear el desempeño de los agentes educativos (directivos, docentes, estudiantes), evaluar el desempeño de directivos y docentes, así como promover acciones correctivas que conlleven a cumplir con los objetivos planteados por los sistemas educacionales. De manera que la supervisión es una herramienta importante de control que permite hacer un juicio crítico acerca de los objetivos establecidos por las políticas
educativas.
Es en este contexto, que la educación tradicional basada en la masificación de los estudiantes ha cedido su lugar a una educación de calidad y basado en el nuevo enfoque, con aprendizajes fundamentales que tiene como eje transversal las competencias. Por ello que el Ministerio de Educación del Perú desde inicio del siglo XXI ha puesto énfasis en una educación de calidad, centrando sus esfuerzos en la mejora de los aprendizajes signados para superar el derrotero del fracaso escolar y baja performance a escala internacional que se da a través de las pruebas PISA en competencias matemáticas, lectoras y de ciencias.
A pesar que el Ministerio de Educación (2010) ha puesto énfasis en todo ello, los esfuerzos son insuficientes. Por ello que ha dado un lugar especial a la supervisión educativa, poniendo énfasis en la pedagógica, el cual la define del modo siguiente:
Se llama así, al proceso técnico de orientación y asesoramiento instituido para optimizar las actividades pedagógicas en las instancias de gestión educativa descentralizada. Está centrada en el mejoramiento continuo de los procesos de aprendizaje, el desempeño profesional de los docentes, y el ofrecimiento de la oportuna y consistente información para una acertada toma de decisiones. (p.19)
educación regional y Ugel, con el “semáforo escuela” para verificar el desempeño de las escuelas públicas y (b) el monitoreo y acompañamiento de la práctica pedagógica en la institución educativa, específicamente en las aulas.
Sobre la base de las directrices establecidas y promovidas por el Ministerio de Educación, en el contexto de la Ugel Ventanilla, aun se perciben una serie de debilidades a nivel de las instituciones educativas del nivel de educación secundaria. El sistema de monitoreo que ha impuesto el Ministerio de Educación se duplica, al final este no tiene los resultados esperados; asimismo, la falta de una cultura evaluativa conlleva a que los docentes se muestren desconfiados y, los propios padres de familia que exigen calidad de aprendizaje tengan una visión distorsionada de cómo se les debe enseñar a sus hijos. Todos estos aspectos señalados que se manifiestan en mayor o menor medida en las instituciones educativas del nivel de educación secundaria en el distrito de Ventanilla, adquiere
1.2 Formulación del Problema 1.2.1 Problema general.
PG: ¿De qué manera la supervisión educativa se relaciona con la gestión del talento humano en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla, 2016?
1.2.2 Problemas específicos.
PE1: ¿De qué manera la supervisión educativa se relaciona con incorporar a las personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la U GELl Ventanilla, 2016?
PE2:¿De qué manera la supervisión educativa se relaciona con colocar a las personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016? PE3:¿De qué manera la supervisión educativa se relaciona con recompensar a las personas
en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016?
PE4:¿De qué manera la supervisión educativa se relaciona con desarrollar a las personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016?
PE5:¿De qué manera la supervisión educativa se relaciona con retener a las personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016? PE6:¿De qué manera la supervisión educativa se relaciona con supervisar a las personas
1.3 Objetivos: General y Específicos 1.3.1 Objetivo general.
OG: Establecer la relación de la supervisión educativa y la gestión del talento humano en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.
1.3.2 Objetivos específicos.
OG1: Establecer la relación de la supervisión educativa y el incorporar a las personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016. OG2: Establecer la relación de la supervisión educativa y el colocar a las personas en las
instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016. OG3: Establecer la relación de la supervisión educativa y el recompensar a las personas en
las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla, 2016. OG4: Establecer la relación de la supervisión educativa y el desarrollar a las personas en
las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla, 2016. OG5: Establecer la relación de la supervisión educativa y el retener a las personas en las
instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla, 2016. OG6: Establecer la relación de la supervisión educativa y el supervisar a las personas en
las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla, 2016.
1.4 Importancia y Alcances de la Investigación
La presente investigación adquiere importancia porque aborda los siguientes aspectos:
Teórico
enfoque estratégico, mientras en lo que se refiere la supervisión educativa se asume ésta desde el enfoque crítico-reflexivo.
Práctico
En esta parte el presente estudio se justifica porque permitirá comprobar en el trabajo de campo, los aspectos teóricos relacionados con la aplicación del plan de supervisión, monitoreo y acompañamiento pedagógico que debe aplicarse en la instituciones educativas del nivel de educación secundaria y las competencias de los directores para la mejora de la calidad educativa, a través de una gestión efectiva del talento humano de los docentes con la perspectiva de conjugarlos y orientarlos a la consecución de resultados esperados, que no es otra cosa que la adquisición de los aprendizajes fundamentales por parte de los estudiantes..
Metodológico
Porque está orientado a aplicarse cuestionarios que permitirán medir las
percepciones de los docentes en torno de la ejecución del plan de supervisión, monitoreo y acompañamiento, así como la referida a la gestión del talento humano que implementa el director con miras al enriquecimiento de los documentos de gestión y, al mismo tiempo, identificar buenas prácticas pedagógicas con la finalidad de institucionalizarlas,
promoverlas y mejorarlas ostensiblemente.
En cuanto al alcance de la presente investigación es descriptiva correlacional, porque está orientado a describir las características de cada una de las variables de estudio y, luego establecerse la relación entre ambas.
1.5 Limitaciones de la Investigación
De tiempo: La docente investigadora destaca la poca disponibilidad de tiempo para el desarrollo de la presente investigación por la carga familiar, laboral y académica que debe afrontar; sin embargo, la motivación por culminar con éxito dicho trabajo conduce a la necesidad de establecer un plan de trabajo y seguir con rigurosidad un determinado horario de trabajo investigativo de modo que culmine en un producto.
Económicas: La investigación genera un gasto económico que afecta la economía familiar, por lo que se realizará un presupuesto cuidadoso con el fin de no afectar la economía destinada para la presente investigación y sufragar los costos de recursos bibliográficos tan indispensables en la investigación.
Capítulo II. Marco Teórico 2.1. Antecedentes del Estudio
2.1.1 Antecedentes nacionales
Fernández (2015), presentó el estudioLiderazgo directivo y acompañamiento en el aula en la Red N° 23 de la Ugel 04 de Comas, 2014, tesis de maestría, de la escuela de postgrado de la Universidad Cesar Vallejo, la investigación tuvo como objetivo:
Determinar la relación que existe entre el liderazgo directivo y el acompañamiento en el aula en la Red Nº 23 de la UGEL 04 de Comas, 2014. La investigación realizada fue de tipo básico, de diseño no experimental, de nivel correlacional, de corte transversal, y de enfoque cuantitativo. La población estuvo conformada por 42 docentes y la muestra fue de tipo censal con 42 docentes con un muestreo no probabilístico. Asimismo, el análisis estadístico de independencia y correlación realizado a través la Chi cuadrada y el rho de Spearman, se observa que existe entre liderazgo directivo y el acompañamiento en el aula una relación positiva y significativa (rs = 0,771, p =.000) en las Instituciones Educativas de
la Red Nº 23 de la UGEL 04 de Comas, 2014.
Cruz (2015), presentó la tesis “La gestión el talento humano y su incidencia en el desempeño laboral del personal de la cooperativa Ahorro y Crédito Nuestra Señora del Rosario Ltda N° 222 – Huamachuco: 2015”, tesis de licenciatura en Administración por la Universidad Nacional de Trujillo. En el presente trabajo de investigación se elaboró con la finalidad de determinar de qué manera incide la gestión del talento humano en el
hallados fueron poco alentadores, detectándose que existe un descontento y por ende, un mal rendimiento que no es conveniente para la empresa, aceptándose la hipótesis al hallarse un valor X2 = 33.0, p =0.00, demostrándose con ello la incidencia entre las variables de estudio. La conclusión relevante que destaca Cruz (2015) es que:
La gestión del talento humano incide de manera directa en el desempeño laboral, dándose a mostrar en la insatisfacción de los trabajadores por conocer todos y cada uno de los procesos administrativos desarrollados dentro de la institución y los elementos que interviene en ellos, tanto personal como material. (p. 87)
Es decir, se probó que la gestión del talento humano incide en el nivel de desempeño laboral demostrándose insatisfacción por parte de los trabajadores.
Cabrera (2014), presentó el artículo científico “Gestión del talento humano y el compromiso organizacional de los docentes de la maestría en administración de la educación en la Universidad César Vallejo, sede Huaral, 2014”, en este trabajo la autora fijó como objetivo de la investigación determinar la relación entre la gestión del talento humano y el compromiso organizacional de los docentes de la maestría en Administración en la Universidad César Vallejo, sede Huaral 2014. EL método fue descriptivo, y su diseño fue correlacional. La muestra estuvo constituida por 56 docentes de Administración de la Educación de la Universidad César Vallejo, sede Huaral. Del estudio se desprendió la existencia de relación directa y significativa entre la gestión del talento humano y el compromiso organizacional de los docentes de la maestría en Administración de
Educación en la Universidad César Vallejo, sede Huaral, 2014., con significancia de 0.05, p = 0.000 < 0.05 y Rho de Spearman = 0.57.
las dimensiones que consideró en supervisión educativa fueron: Monitoreo,
acompañamiento; mientras en desempeño laboral consideró dominio de contenidos, planificación docente, mediación de aprendizajes, evaluación del aprendizaje, integración de teoría y práctica, actitudes y valores. El objetivo de la investigación fue determinar si la supervisión educativa influye en el desempeño laboral de los docentes de la institución educativa 7035 de San Juan de Miraflores. El tipo de investigación fue de nivel descriptivo correlacional y el diseño fu no experimental y transversal. La población estuvo constituida por los docentes, estudiantes del quinto grado del nivel de educación secundaria.
Asimismo, la recolección de datos se obtuvo a través de dos cuestionarios, uno para supervisión educativa con una coeficiente de confiabilidad alfa de Cronbach (0.831) y, el segundo cuestionario para desempeño laboral docente con un coeficiente también alfa de Cronbach (0.874); en cuanto a los resultados obtenidos se establecieron niveles de
docente, puesto que se halló un P valor 0.000 a un nivel de significancia de 5%, con una correlación de 0.800 entre los factores de estudio.
Palomino (2009), presentó la tesis de maestría con el estudio de las variables la supervisión y la gestión emergente de instituciones educativas estatales del nivel
secundario en la provincia de Huaura. En dicho trabajó fijó como objetivo determinar la relación existente entre las funciones de la supervisión y la gestión emergente de las
instituciones públicas del nivel secundario. Para efecto de su trabajo consideró una muestra de 148 docentes extraídos al azar de una población de 1167 docentes del nivel secundario de la provincia de Huaura. Entre los instrumentos con los que trabajó está el cuestionario de supervisión en los que consideró como dimensiones las funciones de supervisión como: verificación, información, asesoramiento, innovación, evaluación y mediación. Para hallar los resultados utilizo la prueba Chi Cuadrado. Una conclusión relevante de su trabajo consistió en que los niveles de aplicación nunca-casi nunca de las funciones de supervisión aplicadas en el primer semestre del año académico 2008 arrojaron como resultados lo siguiente: 1) Verificación: 10.8%, información: 16.9%, asesoramiento: 85.8%, innovación: 89.1%, evaluación: 81.1% y mediación: 74.9%. Finalmente, otra conclusión importante es que las percepciones si hay relación entre las funciones de supervisión y las áreas de gestión de las instituciones educativas, son: 1) Verificación: 51.5%, información: 53.8%, asesoramiento: 77.0%, innovación: 73.4%, evaluación: 54.9% y mediación: 53.1%.
2.1.2 Antecedentes internacionales.
rural ubicadas en el departamento de Quiché, resultados cualitativos alcanzados en el tema de acompañamiento pedagógico, un nuevo concepto de supervisión educativa en el marco de la educación con calidad. De modo que se tuvo como objetivo: 1. Mejorar la calidad educativa en diez centros escolares a través del establecimiento de Comunidad de Aprendizaje y Comité de Calidad. 2. Desarrollar competencias de acompañamiento pedagógico en diez directores escolares. 3. Realizar seis visitas de asesoría y
acompañamiento pedagógico en el aula por cinco meses. Se contempló tres componentes: De enseñanza que consistió en la formación docente en liderazgo pedagógico. De
liderazgo que consistió en la formación de liderazgo escolar del director y el tercer componente acciones de acompañamiento pedagógico. El acompañante pedagógico le correspondió asesorar, guiar, aconsejar al docente en el aula. Se trabajó con la perspectiva del Método de Investigación-Acción Participativa. Se alcanzaron los siguientes logros: Formación de diez directores en liderazgo escolar y docentes en liderazgo pedagógico, diez Comunidades de Aprendizaje instalados y una Comunidad de Aprendizaje docente conformada por diez escuelas, diez Comités de Calidad, seis visitas de acompañamiento pedagógico en cada escuela durante cinco meses, diez planes de sostenibilidad uno por cada escuela. Se concluye que al consensuar e involucrar al personal docente y directivo en la planificación genera participación activa, compromiso y responsabilidad en el logro de los objetivos de un proyecto de acompañamiento educativo.
18, de modo que trabajó con una muestra censal. Para efectos de la investigación la tesista empleó tres cuestionarios: Un cuestionario dirigido al directivo con un total de 11
preguntas dicotómicas, otro cuestionario dirigido a los docentes y compuesto por 19 ítems también dicotómicas y, un último cuestionario para el acompañante pedagógico
conteniendo 13 preguntas de carácter dicotómicas. Para la variable acompañamiento pedagógico, el cual consideró las dimensiones asesoría y planificación, encontró por parte de la opinión del directivo institucional que está consciente de la trascendencia que brinda esta figura en la institución, lo cual por extensión implica que su desempeño sea mejorado; la respuesta aportada por los docentes indican que existe una división de criterios, pues un 38% está de acuerdo en que la asesoría brindada por el acompañante pedagógico, en cambio, un 62% no lo están. En cambio, por cuenta del acompañante pedagógico, halló la tesista que en un 67% está consciente y de acuerdo en que la asesoría desarrollada por él forma parte de su desempeño, y en 33% no la ejecuta adecuadamente. De lo actuado por la tesista puede decirse al respecto que tanto los teóricos como los funcionarios de la
educación coinciden en que es sumamente importante introducir un nuevo estilo de acompañamiento pedagógico en los Centros Escolares en general, especialmente en los que imparten Educación Inicial.
educativos de la ciudad de Tegucigalpa, para la selección de la muestra no se utilizó ningún método estadístico, siendo de manera intencional. Las variables que se abordaron fueron el nivel de importancia, nivel de formación y discrepancia. Entre algunas
evidencias que encontró el tesista se reseñan las que tienen que ver con la supervisión adecuada a las necesidades de los Centros Educativos en el cual el 74% de los directores señalaron que si recibieron; asimismo, en cuanto al propósito de la supervisión, un 44% señalaron que obedecía a aspectos de planificación y archivo de grado, metodología, material didáctico, espacios de aprendizajes, proyectos específicos, metodología empleada en el aula, etc.; mientras que un 24% señalaron que estuvo orientada a la planificación y metodología; en cuanto a la frecuencia de supervisión, encontró que un 26% indicaron tres veces al año, otro porcentaje similar, una vez cada bimestre; asimismo, en cuanto a
pedagógico curricular, pero lo más importante de esto es que el nivel de educación básica si se están supervisando los procesos educativos.
Balzán (2008), en su investigación para optar por el Título de Magíster en supervisión educativa en la Universidad Rafael Urdaneta – Maracaibo – Venezuela,
titulada “Acompañamiento pedagógico del supervisor y desempeño docente en III etapa de educación básica”, cuyo objetivo de la investigación era determinar la relación entre acompañamiento pedagógico del supervisor y desempeño docente en instituciones de III etapa de Educación Básica del Municipio Escolar Nº 4 y en consecuencia concluye de la siguiente manera: Primera, en cuanto al objetivo Identificar las funciones del coaching utilizados por el supervisor de las instituciones de III etapa de Educación Básica del Municipio Escolar Nº 4 de Maracaibo, Estado Zulia, los resultados reportados por la población en estudio se ubicó en la categoría Casi Siempre, significando que en las
instituciones escolares estudiadas los supervisores casi siempre cumplen con las funciones del coaching. Sin embargo esto difiere para los docentes quienes reportaron un porcentaje alto lo cual debe considerarse muy importante, ya que es la población más alta en las instituciones y son ellos quienes sienten con más fuerza la carencia de un supervisor que los motive hacia el éxito. Segunda, por otra parte, para el objetivo caracterizar las funciones del supervisor de las instituciones de III etapa de educación básica
por último en cuanto al objetivo Establecer la relación entre el acompañamiento pedagógico del supervisor y el desempeño docente en Instituciones de III etapa de Educación Básica del Municipio Escolar Nº 4, el estadístico Correlación de Pearson reportó una relación positiva significativa entre las variables, esto indica que entre el acompañamiento pedagógico del supervisor y el desempeño docente se da una muy alta relación, es decir a medida que hay un acompañamiento del supervisor, entonces el docente cumple con sus roles y se siente satisfecho.
2.2. Bases Teóricas
2.2.1 Supervisión educativa.
Desde la perspectiva etimológica, el término supervisión proviene de dos voces latinas, “súper”, que significa “sobre o encima de”, y “visio”, que significa “acto de ver, mirar”. Por tanto, supervisar se refiere al acto de ver o mirar desde lo alto o tener una visión superior, de calidad y cantidad..
Sovero (2012, p. 16) por su parte define supervisión educativa como “una función de diagnóstico, de pronóstico y de retroalimentación, orientada al mejoramiento del servicio educativo y al desarrollo personal del supervisado”.
El Ministerio de Educación (2009) concibe adicionalmente supervisión educativa como:
Es decir se trata de una función que permite efectuar un control sobre el proceso pedagógico de los docentes en el marco de su práctica educativa en el aula y su función es la mejora continua de los aprendizajes en los estudiantes.
Sobre este mismo aspecto, Nerici (1985) citado en Lastarria (2008, p. 4) concibe “la supervisión escolar puede sintetizarse como asistencia a las actividades docentes, de manera de darles coordinación, unidad y continuidad, para que la escuela alcance con mayor eficiencia sus objetivos”.
Alvarado (2002, p. 30) define la supervisión educativa señalando que “es una nueva modalidad de supervisión donde predomina la colaboración, el asesoramiento como guía y ayuda al docente para mejorar el desempeño laboral en el proceso de
enseñanza-aprendizaje”.
Brigg (2000, p. 5) por su parte señala que “la supervisión es el acompañamiento pedagógico que a diario utiliza e director y cuyo objetivo es orientar a través de procesos técnicos, desarrollar destrezas y mantener la sensibilidad a través de las relaciones humanas”.
Las diversas definiciones de supervisión educativa indican como función básica la observación de los procesos pedagógicos de los docentes en el aula acorde con la política por los organismos directrices de la educación.
2.2.1.1 Funciones de supervisión.
Control: Según Sovero (2012, p. 35) señala que esta función es inherente a la responsabilidad que tiene el supervisor ya que “Está referido al papel que desempeña el supervisor en tanto persona que observa, vigila y comprueba cómo se realiza la educación y cómo funcionan las instituciones educativas para que en ellas se traduzcan exitosamente los resultados previstos”. Es decir, vela por el cumplimiento de la normatividad que rige las entidades educativas, los profesionales de la educación y el desarrollo del año escolar.
Monitoreo: Siguiendo con Sovero (2012 p. 18) concibe el monitoreo como “el proceso de recojo y análisis de información del desarrollo de los procesos pedagógicos, de los programas y de los proyectos, el cual identifica fortalezas y debilidades que sirven para la toma de decisiones pertinentes”. En efecto, es una herramienta sensible que permite dar una lectura de información pertinente, comunicando los avances, postergaciones y
retrocesos que se pudieran presentar en los procesos pedagógicos, permitiendo de esta forma continuar con la implementación del plan anual de estudios y obtener resultados favorables. En otras palabras, se trata de una estrategia de seguimiento, la misma que está destinada a identificar de manera sistemática y periódica la calidad de desempeño de un sistema, sub-sistema o proceso para verificar el avance en la ejecución de metas
formuladas por la dirección.
Acompañamiento: Continuando con el discurso de Sovero (2012, p.19), concibe el acompañamiento como “el intercambio de experiencias entre el acompañante y el acompañado, sin que se establezca una distinción en los niveles de jerarquía”. De modo que se trata de una colaboración recíproca de aprendizajes entre acompañante y
profesional docente por la vía de la asistencia técnica; en otros términos, se basa en el intercambio de experiencias entre el acompañante y el acompañado.
Innovación: Según Sovero (2012, p. 38), esta función “cuestiona y valida
permanente las actitudes teóricas y los distintos mecanismos de la práctica supervisora tradicional”. Implica un conocimiento más profundo de la práctica educativa donde el docente, bajo la dirección del acompañante, formula cuestiones más aplicativas de
enfoques, métodos, técnicas y procedimientos de índole pedagógica como administrativa, permitiéndole obtener acciones efectivas a sus iniciativas, sugerencias y nuevas ideas. Por tanto, asocia la investigación, para buscar la modificación y cambio de técnicas e
instrumentos tanto en el proceso pedagógico como en la propia supervisión educativa. Evaluación: De acuerdo con Sovero (2012, p. 39) esta función es definida como “un proceso sistemático destinado a obtener información que permita evaluar cualquier aspecto de la realidad educativa, como base previa para la toma de decisiones”.
Dimensiones de la supervisión educativa
La supervisión educativa, tiene como rasgo distintivo la supervisión educativa vista como proceso posee dos dimensiones: El monitoreo pedagógico y el acompañamiento pedagógico.
Monitoreo pedagógico
De acuerdo con el Ministerio de Educación (2010) el monitoreo pedagógico es concebido como:
Estrategia de seguimiento destinado a identificar de manera sistemática la calidad de desempeño de un sistema, sub-sistema o proceso a efecto, de introducir los ajustes a los cambios pertinentes y oportunos para el logro de resultados y efectos en el entorno. (p. 19)
Siguiendo con el punto de vista del Ministerio de Educación (2010) concibe el acompañamiento pedagógico como:
Un servicio destinado a ofrecer asesoría planificada, continua, contextualizada, interactiva y respetuosa del saber adquirido por directores, especialistas y docentes, orientado a la mejora de la calidad de los aprendizajes de los
estudiantes, del desempeño docente y de la gestión de la institución educativa (p. 20)
2.2.2 La gestión del talento humano.
Según Chiavenato (2010) la gestión del talento humano son “las habilidades de cada persona en el proceso educativo a corto plazo aplicado de manera sistemática en la cual se desarrollan habilidades en función de los objetivos establecidos”. (p. 68)
Martín (2001) citado por Matos (2007) señala que “es la forma como la organización libera, utiliza, desarrolla, motiva e implica todas las capacidades y el potencial de su
personal, con miras a una mejora sistemática y permanente tanto de éste como de la propia organización”. (p. 14)
Por su parte Veras y Cuello (2005) sostienen que “es la forma como la organización libera, utiliza, desarrolla, motiva e implica todas las capacidades y el potencial de su personal, con miras a una mejora sistemática y permanente tanto de este como de la propia organización”. (p.14)
2.2.2.2 Objetivos de la gestión del talento humano.
Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad, si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados.
colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e
individuales. La expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común.
Chiavenato Idalberto, en su estudio sobre “Gestión del talento humano” (s.f.) menciona que:
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se trate. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:
a. Ayudar a la organización para alcanzar sus objetivos y realizar su misión: no se puede imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la organización alcanzar sus metas y objetivos para realizar su misión.
b. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.
c. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. d. Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento
básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben.
e. Recompensar los buenos resultados con reconocimientos del buen desempeño. f. Medir los objetivos porque deben de ser claros.
g. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo: los empleados no satisfechos necesariamente no son los más
empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.
h. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
i. Experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas
adecuadas de trabajo y tareas significativas, con el objetivo de convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable.
j. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos
cambios y tendencias traen innovaciones enfoques más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.
k. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones, y en especial para las personas que trabajan en la institución” (párr. 27).
2.2.2.3 Dimensiones de la gestión del talento humano.
Chiavenato (2009) al afirmar que la gestión del talento humano son “políticas y prácticas necesarias”, sin embargo para ejecutarlas en la dirección del trabajo de las personas, éstas se resumen en seis procesos que están integrados y confluyen en un cuadro de mando integral, funcionando como un sistema abierto e interactivo.
Estos seis procesos de acuerdo con lo sostenido por Chiavenato (2009):
abastecer personas”. Es decir, consiste en efectuar el reclutamiento y selección del personal que requiere la organización para dar viabilidad a sus objetivos estratégicos.
Procesos para organizar a las personas; continuando con Chiavenato (2009, p 15) refiere que “son los procesos para diseñar las actividades que las personas realizan en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño”. Estos procesos están caracterizados por los diseños de puestos y la evaluación del desempeño.
Procesos para recompensas a las personas; tal como sostiene Chiavenato (2009, p. 15) refiere que “son los procesos para incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas”. Lo que caracteriza a dichos procesos son las remuneraciones, prestaciones y los incentivos que establece la empresa para estimular a los asociados.
Procesos para desarrollar a las personas; siguiendo con Chiavenato (2009, p. 15) estos procesos sirven para “capacitar e incrementar al desarrollo profesional y personal”. Estos procesos describen la administración del conocimiento y de las competencias, aprendizajes, capacitaciones, desarrollo de carrera, entre otros.
Procesos para retener a las personas; de acuerdo con el concepto de Chiavenato (2009, p. 16) son aquellos procesos que sirven para “crear las condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para as actividades de las personas”. Para este autor, estos procesos incluyen la cultura organizacional, el clima institucional, la disciplina higiene y calidad de vida así como las relaciones sindicales.
2.2.2.4 Dimensión 1: Incorporar a las personas.
Según Chiavenato (2009) la gestión del talento humano se inicia con la política de incorporar a las personas a la organización, lo que implica dentro de este proceso, establecer el reclutamiento de personal y la selección del personal. Esto significa que la organización establece los perfiles adecuados de los futuros colaboradores que requiere la organización. Por ello el indicador fundamental son las competencias pertinentes que deben contar los candidatos para cumplir con la responsabilidad asignada dentro de la organización que sirva tanto a la misión como a la visión de aquella.
A partir de la consideración señalada, la gestión del talento humano se aplica
indistintamente en todas las organizaciones, porque se requiere cumplir con una asociación estratégica entre la gestión del talento humano y del conocimiento (Santos, 2010), como aspectos fundamentales para garantizar la ventaja competitiva de la organización frente a la competencia y asegurar el logro de los objetivos institucionales, en el marco de una organización que aprende (Learning Organization) para el mejoramiento humano, en donde se destaca como aspecto sustancial la formación para el cambio. Por ello, es preciso que la organización ponga en marcha el proceso para incorporar a la persona, siendo “responsabilidad de los gerentes de línea y sus respectivos equipos” (Chiavenato, 2009, p. 103). De esta forma son los encargados de efectuar los respectivos filtros que permitan reclutar y seleccionar a los candidatos idóneos dotados de características y competencias profesionales personales que se adapten mejor a las necesidades de la organización. El
Reclutamiento de personal en el sector educación
Antes de abordar el reclutamiento de personal, es preciso abordar su concepto. Al respecto, Chiavenato (2009) sostiene se trata de un proceso que comprende:
exigibles de personal por parte de la organización, para seleccionar al candidato que tiene las cualidades competitivas necesarias de ingresar a la organización. Por tanto, se puede afirmar que el proceso de reclutamiento abarca la comunicación, divulgación y selección del personal idóneo que requiere la organización para cumplir con su misión y visión institucional.
Asimismo, complementan el concepto, la existencia de un reclutamiento interno y externo. De acuerdo con Chiavenato (2009) el reclutamiento interno se da “en los candidatos que trabajan dentro de la organización -colaboradores para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras” (p. 116). En este caso la propia organización es una cantera de candidatos que por sus aptitudes y competencias son proclives a ser seleccionados para nuevas tareas o requerimientos de la organización. Lo que se puede entender como promoción previo concurso. En cambio, reclutamiento externo, siguiendo la línea de Chiavenato (2009) sostiene se trata del proceso que incumbe a “los candidatos que están en el MRH y, por tanto, fuera de la organización, para
someterlos a un proceso de selección de personal” (pp. 116 – 117). En este caso, son personas fuera de la organización, es decir que forman parte del Mercado de Recursos Humanos (MRH) que postulan para un puesto de trabajo, sometiéndose a evaluaciones por competencias para que accedan luego a un puesto de trabajo que se ajuste a las necesidades de la organización.
por el carácter propio de la Ley de Reforma Magisterial es eminentemente meritocrática. De acuerdo con las estadísticas del propio Ministerio de Educación – Escale (2016) había en todo el Perú 342 346 docentes de Educación Básica Regular, de los cuales el 62.94% (215 486) eran nombrados y 37.06% (126 860) en calidad de contratados. De esta
proporción de docentes nombrados contratados, es que se da el reclutamiento tanto interno como externo. El interno que guarda sus propias características, toda vez que se realiza mediante concurso público, para ascenso de escala magisterial conformada de ocho (8) escalas y cuatro (4) áreas de desempeño laboral. En tanto, el reclutamiento externo, tiene dos connotaciones: la primera, concurso público para contratar docentes durante todo el período del año escolar y, la segunda, el concurso público para acceder a nuevas plazas de docentes nombrados que se efectúa en cada cierto periodo. Adicionalmente se debe
agregar que también compete la misma modalidad de reclutamiento interno para directores de instituciones educativas, directivos de UGEL, directores regionales, entre otros.
Correspondiendo en los casos señalados la responsabilidad de las altas autoridades del Ministerio de Educación, facultando a los distintos niveles jerárquicos la conformación del comité de contratación, conformado por miembros titulares y alternos. Siendo estos
responsables de la incorporación de nuevo personal.
Selección de personal
resultado en las organizaciones, incidir en la necesidad de la gestión del talento humano. Por ello que una preocupación permanente para lograr ventajas competitivas es optimizar el reclutamiento y, sobre todo, la selección de personal.
Es en este contexto, que resulta apropiado abordarse el concepto de selección de personal, que de acuerdo con Chiavenato (2009) “consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno” (p. 137). En otras palabras, se trata de la adquisición de personal previamente evaluado para ocupar un puesto acorde con las circunstancias requeridas. Es indudable que, para desempeñarse en el nuevo puesto, el seleccionado debe contar con los estándares adecuados que le permitan evaluar su productividad acorde con las propias necesidades de la organización. Por su parte Censo y Robbins (1996) sostienen “es el proceso de escoger al mejor candidato para un puesto” (p. 171). En otras palabras, es un concepto de tipo pragmático que está
orientado a optimizar las competencias de una persona seleccionada en un determinado puesto de trabajo.
La razón de ser de la selección de personal reside en la variación de la persona, es decir subyacen diferencias individuales en lo físico, intelectual psicológico; por ello, las organizaciones para optimizar de forma adecuada sus requerimientos recurren a la
evaluación integral de los candidatos, tomando como rasero laboral las competencias que necesita la organización para cumplir con su visión y misión institucional. Por ello que la propia selección de la persona es un diagnóstico de lo que puede hacer dentro de la empresa, pero al mismo tiempo un pronóstico de lo que puede dar en un futuro dentro de ella (Chiavenato, 2009, p. 137).
Enfoque de selección de personal
“un sistema de comparación y elección (toma de decisiones)” (p. 143). Este mecanismo de comparación se apoya en un parámetro de comparación para que le de validez a la
selección. Sobre el particular argumenta que dicho criterio de comparación debe provenir de la información acerca del puesto de trabajo o en su defecto de las competencias exigidas por parte de la organización (Chiavenato, 2009, p. 143). Por tanto, el punto crucial en la selección de personal es la información apropiada que se genere en base a las
competencias que se desea promover en la estructura requerida. En otras palabras, mejorar tanto cuantitativa como cualitativamente el capital humano de la organización, lo que supone, en términos específicos, establecer una ficha de especificaciones del puesto y adicionalmente señalar las técnicas apropiadas para la selección de los candidatos.
En el campo educativo, esta información acerca del puesto de trabajo, así como de las técnicas requeridas de selección de candidatos lo establece la alta dirección del Ministerio de Educación, empleando para ello el enfoque directo, es decir cuando la organización contacta con el mercado de recursos humanos, a través del concurso público de clara connotación meritocrática. La matriz sobre la que se basa la selección del personal están establecidas con claridad tanto para los directivos como para los docentes, en el Marco del Buen Desempeño Directivo y el Marco del Buen Desempeño Docente, respectivamente, en donde se prioriza el enfoque por competencias.
(2007), donde el punto sustancial en el plano de los docentes es revalorar la carrera magisterial y ofrecer nuevas oportunidades de mejoramiento en la profesión docente, poniendo énfasis en elevar los estándares de desempeño docente. De manera, que a las instituciones educativas públicas llega personal que luego de haber pasado por la prueba de conocimientos, evaluación de expediente meritocrático y entrevista accede a un puesto de trabajo en la especialidad que ofrece la Educación Básica Regular, siendo asignado a una plaza que previamente el concursante haya escogido.
2.2.2.5 Dimensión 2: Colocar a las personas.
Entender en el plano práctico esta dimensión, significa comprender el propósito de toda organización, esto es como la interacción de los recursos humanos con los recursos materiales de que se vale para realizar las actividades propias a un rubro, tienen un objetivo claro, siendo en esta interacción el factor determinante la persona, en su calidad de empleado o colaborador dentro de la organización.
De allí surge la importancia de definir de forma adecuada los puestos de trabajo, toda vez que representan funciones que desarrollan los colaboradores, es decir realizan
actividades inherentes al puesto que ocupan dentro de la organización y cuya dirección lo constituye la misión y visión de la organización. Estos conlleva además a observar el desempeño que está muy ligado con la selección, admisión y capacitación del personal para desempeñarse en su puesto y dar valor agregado, lo que exige como contrapartida la necesidad de establecer un sistema de evaluación dentro de la estructura formal de la organización para evaluar el real desempeño de sus colaboradores; esto es, si estos
realmente se adaptan a los cambios que exige la organización, es un elemento activo de la mejora continua y coadyuva a la competitividad de la organización.
esto está también el diseño de cargos en la organización y, por último, como elemento complementario a este proceso, la evaluación del desempeño en el puesto de trabajo en el cual se desempeña el colaborador incorporado a la organización (Chiavenato, 2009, p. 174).
A partir de la temática planteada, en el ámbito de la educación la dimensión colocar a las personas, recorre un proceso integrado por la orientación de los docentes a la cultura organizacional propia de cada institución educativa donde van a realizar su actividad pedagógica profesional, tarea que corresponde al director señalarla acorde con la misión y visión institucional y ligado a un proceso sistemático de socialización; asimismo, otra particularidad que se debe señalar es la referida al diseño de puesto, tarea que el director informa acorde con las propias necesidades de la institución educativa, que luego las autoridades superiores deciden, porque son éstos los que deciden de antemano del diseño del puesto que deben desempeñar los docentes de Educación Básica Regular. Finalmente, señalar la evaluación del desempeño docente, como una forma de sopesar resultados y logros institucionales y que se ven reflejados en la mejora del nivel de logros de los estudiantes y, por ende, en la calidad educativa.
Orientación de las personas.
Según Chiavenato (2009) la orientación de las personas consiste en “[…] colocar a las personas en sus actividades dentro de la organización y dejar en claro sus funciones y objetivos” (p. 176). Esta orientación establece la dirección que requiere el colaborador recién incorporado a la organización para situarse en el puesto adecuado y de esta forma desempeñar su función y contribuir con su trabajo a la realización de los objetivos
Sin embargo, posicionar a un colaborador en el puesto de trabajo no se efectiviza en abstracto, sino que se realiza dentro de un determinado entorno interno que corresponde al de la organización, lo que implica conocerla, saber cuál es su posición dentro de ella y que perspectivas guardan en relación con el historial propio de la organización, en otras
palabras, que debe esperar de ella y ésta de aquel. Una correspondencia reciproca vinculada con la certeza de objetivos declarados por la organización, esto es a su cultura organizacional.
Cultura organizacional.
En palabras de Chiavenato (2009) la cultura organizacional consiste en “[…] el conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la organización” (pp. 176 – 177). Para este autor la cultura organizacional es un conjunto de conductas y comportamientos traducidas en normas que se aplican en la organización para todos sus integrantes. Se puede decir que es una forma de pensar, actuar, hacer y sentir por la organización
Por su parte Robbins (1999) considera se trata de una percepción común mantenida por los miembros de la organización; sistema de significado compartido” (p. 595). En otras palabras, consiste en un conjunto de impresiones que experimentan y comparten entre si los miembros de una organización, permitiéndoles asumir una línea de conducta, en base a normas, hábitos y valores que constituyen el demiurgo para unir ideas y acciones en pos del logro de un objetivo, siendo necesario para ello ciertos elementos como la
comunicación, el trabajo en equipo, un manejo adecuado de los conflictos, el respeto por la diversidad y la innovación. Es decir, es el peso de las creencias que al vincularse con las decisiones convertidas en acciones determinan dirigido al logro de determinados
representa las percepciones de los dirigentes y los colaboradores de la organización y refleja la mentalidad que predomina en ella” (p.177).
Los componentes de la cultura organizacional.
Adicionalmente, toda cultura organizacional, como sostiene Chiavenato (2009) tiene “tres niveles diferentes: Artefactos, valores compartidos y supuestos básicos” (p. 179). En lo que respecta al primer nivel, representado por los artefactos, se refiere a los elementos concretos que las personas perciben de su entorno y lo asocian con lo que hacen, esto es con su razón de ser, y cómo alrededor de esta misión se ha construido toda una cultura que resulta evidente para una persona que no es del entorno organizacional, mientras que para un integrante representan tradiciones, costumbres, ritos, sacrifico y heroicidad que
contribuyen a construir la grandeza de la organización. En lo que respecta al segundo nivel, están los valores compartidos, que define la organización acorde con lo que hace, sea este en el rubro de la producción o de un servicio. Finalmente, el tercer nivel está referido a los supuestos básicos que de acuerdo con Chiavenato (2009) constituye el aspecto “profundo y oculto” de la cultura organizacional, es decir representan las aspiraciones más profundas e intimas de las personas que atesoran en su interior y se proyectan en la cotidianidad de la organización. Por ello, es importante la socialización organizacional que consiste en compartir la misión, visión, los objetivos institucionales, valores y cultura organizacional. Por tanto, es una lucha entre lo nuevo y lo viejo, entre tradición y modernidad, entre resistencia al cambio e innovación.
Métodos de socialización organizacional.
2009, p. 190). El objetivo de estos métodos consiste en integrar al colaborador a la
organización, logrando con ello su buen desempeño y además contribuya a la satisfacción interna de esta y de los clientes. Sin embargo, es preciso que estos colaboradores se familiaricen con la política de la organización, interioricen y asuman la razón de ser de la organización.
Facultamiento en la toma de decisiones.
Al lograrse una efectiva aplicación de los métodos de socialización organizacional se afirma la cultura organizacional, porque se logra empoderar a los colaboradores y con ello se logra como contrapartida el facultamiento en la toma de decisiones que van a ser muy importantes en la dinámica de la organización. Al respecto, Chiavenato (2009) refiere que “el facultamiento en la toma de decisiones hace maravillas en la organización” (p. 194); esta afirmación se basa en que las personas asumen responsabilidades, se desenvuelven de manera efectiva, se vuelquen hacia las metas establecidas, propende a que se trabaje en grupo y en equipo, pero sobre contribuye a que el colaborador se enfoque en la mejora continua de su trabajo y también del cliente, dando valor agregado, ciñéndose con ello al cumplimiento de la misión y visión organizacional con la que se siente identificado.
Sin embargo, esta actividad creativa no podría ser realizable sin los factores catalizadores que estructuran este facultamiento en la toma de decisiones, es decir dar poder, motivar al colaborador, ejercer liderazgo y fomentar el desarrollo personal
(Chiavenato, 2009, p. 195). En buena cuenta, el ejercicio de la dirección de los directivos para estimular a los colaboradores a interiorizarse con la misión y visión organizacional y su aporte a la ventaja competitiva de la organización.
La cultura organizacional en la institución educativa.
Una de las preocupaciones señaladas por el Ministerio de Educación es el
aspectos fundamentales en los que se centre sea la calidad de los sistemas educativos, ocupando un papel relevante el desempeño docente, dotándolos de estándares para el ejercicio de la enseñanza (Barber y Mourshed, 2008). Bajo esta prerrogativa, el Ministerio de Educación (2017) puso énfasis en el Marco del Buen Desempeño Directivo y el Marco del Buen Desempeño Docente, fijando con ello reglas claras acerca de la visión y misión del máximo ente rector de la educación peruana, con respecto a la calidad de la educación pública; pero, al mismo tiempo, sirvió para definir una supervisión crítica y reflexiva en el proceso de enseñanza y aprendizaje dentro de las instituciones educativas, como aspectos claves dentro de lo que es la gestión escolar, viabilizando medidas concretas como son los compromisos de gestión:
1) Progreso anual de los aprendizajes de todas y todos los estudiantes de la IE 2) Retención anual de estudiantes en la IE
3) Cumplimiento de la calendarización planificada en la IE
4) Acompañamiento y monitoreo de la práctica pedagógica en la IE 5) Gestión de la convivencia escolar en la IE. (p. 19)
Diseño de cargos-
En esta segunda parte cabe destacar como un aspecto importante el concepto de puesto, lo que trae a colación la importancia del diseño de puestos y como correlato de ello los modelos del diseño de puestos, lo que entraña una descripción y análisis de los puestos; adicionalmente es importante observar los métodos para reunir datos sobre los puestos, del mismo modo la administración de la carrera y la necesidad imperativa del trabajo en equipo.
El diseño de cargos conlleva a una definición de lo que es puesto, que es el ejercicio de una función específica que desempeña un colaborador. Sobre el particular Chiavenato (2009) ratifica se trata de “todas las actividades que desempeña una persona (el ocupante), que se engloban en un todo unificado y que aparece con cierta posición formal en el organigrama de la compañía” (p. 203). Así el puesto obedece a una necesidad de la organización como resultado de la exigencia del propio proceso ya sea productivo o de servicios, ya que exige funcionalidad a través del desarrollo de actividades. En este caso, el Ministerio de Educación ha definido con claridad los perfiles que se requieren para el logro efectivo del desempeño docente, pero además los contenidos requeridos con el enfoque por competencias establecido en el Diseño Curricular Nacional, que se
complementa adicionalmente con el enfoque por competencias. Estos elementos señalados son la base que permite observar el desempeño de los docentes y su respectiva evaluación en base a indicadores objetivos. De este modo se compatibiliza estos dos aspectos
importantes y dota a la organización de una perspectiva clara en su razón de ser.
Diseño de puestos.
Al haberse definido el término puesto (de trabajo), otro asunto de interés tiene que ver con el diseño de puestos, que de acuerdo con Chiavenato (2009) se refiere al
205). En otras palabras, que función específica se va a desempeñar, como lo va realiza y con quienes, con el propósito de lograr la efectividad.
Sobre lo señalado líneas arriba Chiavenato (2009) deja entrever que es necesario establecer cuatro condiciones básicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (cuál es el contenido del puesto)
2. La manera que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (cuáles son los métodos y los procesos de trabajo)
3. Con quien se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quien es su superior inmediato
4. A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quienes son sus subordinados o las personas que dependen de él para trabajar (p. 208)
Estas condiciones señalan las funciones que ha de desempeñar el colaborador, estableciéndolas actividades precisas para un buen desempeño; asimismo, refiere la forma como debe de trabajar el ocupante del puesto, lo que implica conozca el sistema
