LA LOGICA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Antecedentes

La dualidad estabilidad- cambio es una idea nuclear en el discurso del pensamiento científico filosófico. Concretamente, en occidente desde el siglo VII a. de c. La reflexión y aseveración de que es un cambio ha promovido un gran número de aportaciones intelectuales.

En consecuencia no debe sorprender que en el ámbito organizacional, el estudio de este fenómeno haya tenido y tenga una importancia trascendental. Si una característica preside el final de nuestro siglo, puede afirmarse sin lugar a dudas, que es el cambio constante. Y de entre las muchas funciones que tiene la organización hay una fundamental, su adaptación a este sistema acelerado de cambios.

A partir de las ciencias sociales es posible observar la existencia de una doble perspectiva a la hora de abordar el estudio del cambio; la perspectiva convencional o positivista y la perspectiva constructiva o hermenéutica/critica.

La orientación convencional (positivista) nos dice que el cambio es un proceso que viene estimulado por fuerzas externas, donde se encuentra que el estado natural mas optimo de los sistemas organizacionales es el mantenimiento del Status-quo y el mas negativo, la desintegración organizacional. También argumentan que el cambio debe ser dirigido, ya que los sujetos, al igual que las maquinas, funcionaran tan solo si, de un modo continuo, se les proporciona energía para funcionar. Además presentan el cambio como un proceso lineal (investigación, desarrollo, difusión y adopción).

La orientación constructiva nos dice que el cambio es un proceso continuo, que no requiere de estimulación externa ni de direccionalidad pese a que, a menudo algún tipo de intervención pueda resultar útil. En este sentido la dirección externa del cambio, generalmente impide el cambio mas que promoverlo. Este tipo de cambio es un proceso no lineal que incluye la incorporación de nueva información en un proceso hermenéutico-dialéctico. Es hermenéutico debido a que es de carácter interpretativo y dialéctico, porque compara dos distintos puntos de vista, los cuales los incorpora en un nivel superior de síntesis.

Dentro de la perspectiva constructiva cabe destacar que inicialmente ha estado analizando el cambio desde una orientación cooperativa y consensuada. Este planteamiento del cambio, como algo espontáneo y natural que no exige el conflicto, se encuentra en la mayoría de las aportaciones filosóficas desde Heráclito hasta Comte. Según este, el cambio organizacional es percibido como algo natural, como una consecuencia de un proceso de crecimiento fruto del paso del tiempo.

A la contribución de las ciencias sociales al estudio del cambio cabe añadir la de la microfísica moderna, concretamente de la teoría de la relatividad y sobre todo de la mecánica cuántica, de la cibernética, de la teoría general de sistemas y en la actualidad de la teoría de las estructuras disipativas. Todas ellas han posibilitado que cayera en desuso el concepto de causalidad, al proporcionar nuevas y sugestivas técnicas de investigación que ha propiciado el desarrollo de la denominada causalidad cibernética. La causalidad cibernética pone de relieve como los seres vivos son sistemas abiertos, dado que su supervivencia depende de su constante adaptación al medio que los envuelve, por lo que los seres vivos se encuentran lejos de un verdadero estado de equilibrio. Las organizaciones al igual que los seres vivos, pueden ser considerados sistemas abiertos al concebir que la supervivencia de estos dependen de la adecuación en las transacciones entre ellas y el medio.

Gracias a la posibilidad de intercambiar energía y materia con el medio, las organizaciones son capaces de dominar los desequilibrios e inestabilidades, ya que un sistema será tanto mas vulnerable a las perturbaciones cuanto mas cerca se halle del estado de equilibrio. En cambio un proceso de desarrollo dinámico es por lo general, menos que sensible a las perturbaciones.

Las paradojas del cambio en las organizaciones

En el proceso de cambio se identifican algunas contradicciones inherentes a su naturaleza y que están expuestos al vértigo de innovaciones tecnológicas y sociales que nos confrontan con nuevas paradojas tales como:

• Mayor conectividad y menor comunicación.- las posibilidades de conectarnos con personas, organizaciones, sitios, redes, comienzan solo a estar limitadas por nuestra disponibilidad de tiempo. Paradójicamente, el estar accesibles a toda hora para el trabajo y la adicción que puede generar el Internet, tienden a aislarnos de nuestras relaciones sociales mas próximas.

• Masificación e individualización simultánea de la producción.- mercados de a uno, infinita variedad de colores y tallas para un único producto.

• Achicamiento de lo grande y crecimiento de lo pequeño.- el sistema de franquicias como intento de síntesis entre la gran corporación y la propiedad y la iniciativa individuales; las redes de pequeños comerciantes que se asocian para defenderse de los hipermercados.

• Globalización de lo local y localización de lo global.- corporaciones transnacionales que no pertenecen a ningún país y están en todos.

• Crecimiento económico con deflación monetaria.- países con un crecimiento del PIB muy alto pero con problemas de alta inflación, incertidumbre y desempleo.

• Acceso a la información en tiempo real y desinformación.- podemos acceder a mucha información y no tenemos los criterios para clasificarla y asignarle sentido. La polución informativa, antes que ilustrarnos, nos confunde y nos paraliza.

• Virtualización de lo real y realización de lo virtual.- lo que era inimaginable hasta hace poco se hace realidad y la realidad se hace compleja con la irrupción de lo virtual. Internet, intranets, multimedia, comunicaciones satelitales, tele-trabajo, free-lance, incrementos en la capacidad de memoria y miniaturización de los componentes de las computadoras.

El verbo cambiar está indisolublemente asociado al verbo organizar. Si se quiere transformar un hospital se debe pensar en un nuevo organigrama, en roles diferentes, otros recursos, otras normas. Si se pretende estimular a los clientes de un banco a usar un nuevo servicio de banca telefónica, debo comunicarme con ellos a los efectos de informarles acerca de las ventajas del nuevo servicio y la forma de operarlo.

Todos hemos experimentado en carne propia la dificultad para organizar y llevar adelante los cambios incluso aquellos guiados por objetivos que han sido consensuados. La problemática del cambio en las organizaciones no es una cuestión estratégica sino táctica. A menudo no son las metas que se persiguen las que son difíciles de acordar sino la dificultad reside en como lograrlas.

Tipologías del cambio

Las tipologías del cambio se han basado en múltiples criterios en consideración al esquema desarrollado por Nadler y Tushman para fundamentarlo los autores distinguen dos dimensiones, las cuales a su vez se subdividen en dos variables; así por un lado distinguen entre los cambios incrementales producto de los cambios naturales que sufre un sistema organizacional/individual/grupal con el paso del tiempo y los estratégicos cambios resultantes de la acción planificada. Y por otro, entre los cambios preactivos ósea cambios producidos a partir del aumento de las fuerzas favorecedoras del cambio y los reactivos, cambios producidos a partir de la disminución de las resistencias u obstáculos al mismo.

Partiendo de los planteamientos de estos autores se contemplan: a. El cambio no planificado/planificado

Se entienden los cambios no planificados, aquellas respuestas adaptativas de la organización ante situaciones inesperadas producto de tensiones internas o externas; nos hallamos en principio, ante reacciones o alteraciones no previstas por la organización.

Por otra parte el cambio planificado es una acción programada implícita en los procesos de desarrollo y renovación de la organización. El cambio planificado surge entre otras razones para aportar innovaciones que mejoren la productividad o satisfagan nuevas necesidades de empleados y clientes, ósea es un proceso de anticipación y no reacción. El cambio no planificado también tiene en cuenta dos tipos: las crisis (consecuencias morfostaticas) y las catástrofes (consecuencias morfogenéticas).

Etkin y Schvarstein9 _{en su libro Identidad de las Organizaciones, entienden por crisis} aquellos desajustes transitorios de la estructura cuyos efectos son absorbidos por el propio sistema organizacional. Por ejemplo las rupturas que se producen en el ciclo de vida de una organización si se producen de una forma gradual, son una crisis.

Una catástrofe surgiría cuando una discontinuidad fortuita en el sistema organizacional produce un salto cualitativo en la estructura de este.

Entre las distintas condiciones que pueden conducir a un cambio de este tipo distinguimos las condiciones económicas como por ejemplo el descubrimiento de un escándalo financiero, las condiciones políticas, la aparición de nuevas leyes laborales y sociales, naturales; una sobreproducción debido a condiciones climáticas propicias., en todas ellas hay algo en común el que su aparición lleva a replantear los procesos organizacionales utilizados hasta ese momento.

b. Cambio morfostatico/morfogenético

Uno de los teóricos importantes de la teoría de Cibernética, Maruyama, apunta que la supervivencia de todo sistema viviente depende de dos tipos de cambios, uno de ellos serian los que se derivan del proceso de morfostasis, el sistema mantiene su continuidad frente a las alternativas del ambiente a través de mecanismos de retroalimentación o feed back negativo; se producen cambios dentro del sistema.

Otro tipo de variaciones procede de la morfogénesis, el sistema cambia su estructura básica. Este proceso comprende los circuitos de retroalimentación o feed-back positivo. Desde la perspectiva de la organización, la morfostasis sirve para explicarnos que aunque en una organización pueden darse ciertas variaciones aquella globalmente permanece inmodificada: se cambia algo para que todo permanezca igual, se produce un cambio para mantener la naturaleza de un sistema.

Contrariamente, la morfogénesis modifica la esencia de la organización, se produce un cambio de la naturaleza del sistema. Según Etkin y Schvarstein10 _{seria definido como} cualquier disrupción que desestabiliza el sistema organizacional de tal modo que este ya no puede seguir funcionando en las condiciones vigentes.

Niveles de cambio

Es posible distinguir los cambios que se centran en la organización como unidad de cambios macro. A estos efectos podemos dividir a la organización en cuatro niveles: Nivel estratégico: cuando propone un cambio en los objetivos globales de la organización, tanto en lo referente a su orientación esencial (visión), como a su razón de ser (misión).

Nivel estructural: cuando se plantea un cambio en las estructuras organizacionales. Nivel técnico: cuando se establece un cambio en las tecnologías a utilizar.

9 _{ETKIN, Jorge y SCHVARSTEIN, Leonardo. Identidad de las organizaciones. Editorial Páidos. Buenos Aires.}

1.989.

Nivel humano: cuando los cambios se realizan sobre el componente humano organizacional.

Las dimensiones del cambio

Tomando en cuenta el trabajo realizado por Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein11_{, se} consideran tres dimensiones en los procesos de cambio en las organizaciones:

a) dimensión socio-política: Surge de la consideración conjunta de los dominios de las relaciones y propósitos. Todo cambio tiene una intencionalidad que debe considerarse en el marco de los intereses particulares de los miembros de la organización.

b) dimensión cognitiva: Surge de la consideración conjunta de los dominios de las relaciones y las capacidades existentes. Todo cambio entraña la modificación de ciertas capacidades, y es necesario que los participantes aprendan o reaprendan a interactuar utilizando estas nuevas capacidades.

c) dimensión administrativa: Proviene de la consideración conjunta de los dominios de los propósitos y de las capacidades existentes, La consecución de todo objetivo requiere ciertos recursos que es necesario administrar a lo largo del proceso.

Así por ejemplo la introducción de un sistema de comercialización por Internet, en una empresa genera cuestiones sociopolíticas, ya que pierde poder la fuerza de ventas tradicional a costa de, por ejemplo las áreas de mercadeo. Habrá también cuestiones cognitivas, relacionadas con la necesidad de los participantes de aprender a manejarse en el nuevo entorno tecnológico. Si bien están presentes las tres dimensiones, prevalecerá alguna de estas dimensiones sobre las otras, lo cual podría ocasionar un mayor protagonismo de los representantes de cada área.

Agentes de cambio

Los agentes de cambio son personas llamadas a influir sobre individuos, grupos y organizaciones. Aunque cada una de estas entidades es de diferente tamaño y a menudo requiere modalidades distintas de intervención, los agentes pueden ser tanto externos como internos, pueden ser administradores, psicólogos o un equipo interdisciplinario que se encargue del proceso.

Los agentes internos tienen a su favor el conocimiento de toda la organización, gozan de credibilidad, mantienen relaciones con los gerentes y poseen información de cada uno de los departamentos o áreas, de sus problemas, necesidades, conflictos, están familiarizados con los productos y la tecnología, pero por otro lado no disponen de una visión objetiva de lo que sucede, están muy involucrados en los sucesos

organizacionales que pierden la óptica que se requiere para la identificación minuciosa de factores que representan un riesgo para la empresa.

Los agentes externos son consultores eventuales con conocimientos especializados en la teoría y métodos de cambio que penetran en la organización a fin de estimular el cambio. La ventaja en su contratación es su perspectiva objetiva y fresca de los problemas, y el uso de una metodología especial, además de las habilidades avanzadas para conocer los aspectos particulares que se deseen; tienen como limitantes el escaso e inadecuado conocimiento de la historia, cultura, operación, procedimiento y personal, y están en mejor disposición para hacer cambios drásticos.. Lo que los especialistas recomiendan es una combinación de ambos, uno para que identifique desde una óptica externa las situaciones o problemas que afectan a la organización y el otro para que ejecute y supervise el mantenimiento del nuevo modelo. Barreras para el cambio

Las organizaciones presentan barreras que condicionan y generan conflictos de intereses entre los involucrados en el proceso de cambio.

Aun cuando todo esta cambiando en el entorno, muchas transformaciones pasan inadvertidas, nada hay que permanezca estático, y sin embargo las personas sienten mucho temor porque nada hay mas seguro que el estado actual en que se encuentran. Podría tener mejoras, pero generalmente las personas prefieren no comprometer su statu-quo en ara de lo que representa una aventura. En el ambiente laboral esto se agudiza con mayor razón, por ser el medio de subsistencia del individuo.

Stephen Robbins agrupa en dos categorías las fuentes principales de resistencia: individual y organizacional. En la primera se conjugan las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades tales como hábitos, que no permiten considerar la gama de opciones para decidir sobre algo diferente todos los días. La seguridad que ya ha sido señalada por otros autores, así como el temor a lo desconocido y una ultima que llama el procesamiento selectivo de la información, que en otras palabras conocemos como percepción selectiva, la capacidad del hombre de elegir entre lo que esta en al ambiente, solo aquello que se acomode a su conveniencia y rechaza lo que no es de su agrado.

En cuanto a la categoría organizacional, Robbins cita seis fuentes12 _{que son: la inercia} estructural, la cual se refiere a los mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad: de selección, de capacitación, de difusión, en fin que están establecidos y que actúan como contrapeso para mantener la estabilidad. Un enfoque limitado de cambio; si se pretende el cambio en un subsistema de la organización lo más probable será que falle, pues los cambios limitados al subsistema son anulados por el sistema mayor. La inercia de grupo que tiene que ver con sus normas y el deseo de no transgredirlas a pesar de la necesidad de lograr un buen desempeño laboral; amenaza a la habilidad, ya que el cambio puede convertirse en un ataque a los grupos especializados que pueden ya no ser tan imprescindibles, también la amenaza a las

relaciones de poder, ante una redistribución de la autoridad y de las prerrogativas quienes se sienten con autoridad forman un frente común de resistencia para no perder autonomía; amenaza a las relaciones de recursos establecidas, que esta relacionada con los grupos que reciben mayores recursos y que ven en el cambio una posibilidad de reducción de los mismos.

Para vencer la resistencia

No es nada sencillo derribar las barreras que están dentro del ser humano para conseguir que aparezca una buena disposición al cambio organizacional; esto exige un esfuerzo continuo y grupal de los que dirigen el destino de la empresa; no existen formulas o recetas que garanticen la extinción de dichos obstáculos, sin embargo se pueden aplicar algunas recomendaciones de expertos para probar su efectividad en una situación dada. Algunas consideraciones claves en el procesote cambio que muy bien pueden vencer o por lo menos ayudar a vencer la resistencia al cambio:

a) La gente involucrada tiene el derecho de participar en la introducción al cambio, para que se sienta valorada y asuma de mejor agrado su compromiso.

b) Se debe tratar de entender la naturaleza del problema; identificar la o las fuentes de donde proviene la resistencia para dirigir los esfuerzos hacia ellas mas especialmente.

c) La dirección general debe tener conciencia de su comportamiento, ya que sus actitudes pueden estar provocando la resistencia entre los niveles inferiores. d) Las normas de comportamiento y actitudes deben ser para toda la organización

y debe enfatizarse en eso.

e) La alta dirección debe prestar más atención y observar las discusiones sobre temas importantes de cambio, para identificar la recepción o resistencia del mismo, en lugar de concentrarse en el desempeño de esas tareas.