La profesionalización de la función directiva.

2) La dirección ante la promoción del cambio institucional. 3) La asesoría, la coordinación y la evaluación: actividades sus-

tanciales de la tarea directiva.

1) La profesionalización de la función directiva.

El estudio acerca de las funciones del director y del supervisor esco- lar, ha comenzado a tener un importante desarrollo en diversos aná- lisis que reflejan su ejecución real, más que el ideal que se desearía tuvieran y que requeriría, necesariamente, una escuela también ideal.

Cito dos investigaciones realizadas en escuelas públicas mexicanas y que dan cuenta de esta realidad: la primera de ellas realizada por Carvajal (1988), describe la forma en que el director es percibido, primeramente, como "la persona comisionada oficialmente con ese rango para representar a las autoridades escolares ante el resto de quienes conforman la escuela", lo cual, afirma la autora, le atribuye como funciones principales la de vigilar y hacer cumplir las disposi-

ciones oficiales y, consecuentemente, adoptar el rango de autoridad real por el solo hecho de ser nombrado como tal.

Otro estudio, realizado por Pastrana (1994), permite considerar de qué manera esa "definición reglamentar¡a y las funciones del puesto directivo" le otorga al maestro que ocupa el cargo una fuerte activi- dad administrativa en detrimento de la atención a la conducción es- colar. Sin embargo, los maestros de grupo consideran que el estilo de ser director es determinante para el funcionamiento del plantel, de ahí que se destaque su valor pedagógico: "el apoyo a la docencia define al buen director".

Es posible trasladar dichas consideraciones a la función supervisora, pero hay también otros aspectos que le dan una caracterización par- ticular: "a la supervisión se le asigna un papel meramente secundario en el rendimiento escolar de los alumnos. Sólo se le asocia con la administración de recursos y, en el peor de los casos, con la vigilan- cia de las actividades docentes y la consecuente sanción a conductas indebidas". A esta afirmación, derivada de un análisis realizado por Moreno y Estrada (1995), se une la dificultad de superar el rol de

inspección- vigilar que maestros y directores cumplan las diversas ta-

reas administrativas, pedagógicas y complementarias de acuerdo con los reglamentos vigentes (Zorrilla y Márquez, 1993)- para dar paso al desempeño de la supervisión, consistente en realizar actividades que conduzcan a mejorar la educación, al desarrollo de la ética del profesor, al mejoramiento de las relaciones humanas, al perfeccio- namiento del maestro en el desempeño de su tarea educativa y a la evolución satisfactoria del Currículo (W¡les, 1973).

Las nuevas perspectivas acerca de la gestión escolar, por su parte han puesto de manifiesto la importancia de trabajar sobre el núcleo particular de la escuela: su estructura y funcionamiento, la calidad de los aprendizajes que en ella logran los alumnos, la relevancia del tra- bajo colegiado, la formación y actualización de los docentes en la escuela, la vinculación de la misma con la comunidad y, relevante para nuestro análisis, la importancia del director y supervisor como factores centrales del cambio educativo.

Nos encontramos entonces ante dos consideraciones: por un lado, la existencia de una función directiva que, debido a las dificultades burocráticas y administrativas, no se realiza de acuerdo con las acti- vidades que le corresponden, aunado esto a una pérdida gradual de identidad que impide a directores y supervisores reconocerse como

un grupo de profesionales con competencias y conocimientos espe- cíficos para el cargo (cuidado con la afirmación de que cualquier buen maestro llegará a ser un buen director). Por otro lado está el resurgimiento de la importancia de la tarea directiva, que destaca la necesidad de aprender nuevas actividades para generar otras tantas en el plantel escolar.

Cobra importancia el hecho de plantear una reflexión cuidadosa so- bre el perfil deseable del director y del supervisor, a partir de los niveles normativo y real que le otorgan características específicas a la función que ellos desempeñan.

A continuación presentaré una serie de aspectos que pueden servir como base para el análisis del desarrollo y las perspectivas de la fun- ción directiva. Es necesario, considerar que tal estudio debe partir de los rasgos de profesionalización de quienes realizan dicha función, lo que implica, primero, un reconocimiento explícito de la figura del director y del supervisor como especialistas en gestión escolar y, segundo, una estricta y constante preparación que les garantice des- empeñar en forma eficiente sus funciones.

a) Cotidianamente, directores y supervisores se debaten, estos profesionales, entre la conveniencia de tomar decisiones a partir de lo que la normatividad indica, lo que les dicta su consciencia o expe- riencia, lo que derive del acuerdo con los profesores y, en el mejor de los casos, con los padres de familia y con los alumnos. La realidad supera a la norma, por tanto, mucho de lo que ellos hacen se en- cuentra en los manuales y vademécums escolares.

Las funciones directivas deben responder a pautas deseables que permitan generar perfiles ocupacionales y de personalidad acordes con la exigencia que representa dirigir una o varias escuelas. No se trata de agregar nuevas funciones, sino replantear de manera general las existentes, identificando en cada una de ellas su grado de relevan- cia, sus posibilidades o dificultades de realización, así como las capa- cidades y habilidades que requieren ser aprendidas para su ejecución que aseguren contar con directores y supervisores de alto nivel aca- démico y administrativo.

A esta tarea puede contribuir analizar, primeramente, los aspectos con los cuales los manuales describen los puestos directivos diferen- ciando para ello funciones, responsabilidades, capacidades y ámbi- tos de decisión. En un segundo momento, comparar estos aspectos con el conjunto de funciones reales, para valorar qué tanto las del

primer grupo se realizan o en qué medida se diferencian de estas últimas: El análisis entre las funciones reales y las normativas permi- te identificar problemas de orden pedagógico y administrativo, tanto dentro como fuera del plantel, que impiden el cabal cumplimiento del rol directivo.

b) Algunas interrogantes iniciales pueden servir para iniciar la revi- sión de este perfil:

¿Qué debe hacer un director?

¿Cómo debe contribuir a la vida del plantel escolar? ¿Qué funciones fundamentales tiene que realizar? ¿Qué funciones puede delegar?

¿Con qué tipo de habilidades y conocimientos debe contar y cuál debe ser su formación idónea?

¿Qué rasgos de personalidad debe tener?

Generalmente se considera qué corresponde a las autoridades que comandan directores, supervisores y jefes de sector revisar los perfi- les directivos y la elaboración de propuestas para modificarlos. Es en esta afirmación donde pueden radicar dos problemas: por un lado, que las reestructuras orgánicas y las modificaciones a manuales y reglamentos se realizan esporádicamente y con base, en criterios alejados de las prácticas cotidianas y por otro, no se considera para la construcción de nuevas propuestas la intervención efectiva de los actores que llevan a efectuar funciones directivas. Ambos hacen muy lenta la posibilidad de renovación de los perfiles.

No se pretende afirmar que la elaboración de manuales y reglamen- tos no deba estar en manos de cuadros técnicos especializados, sin embargo, este análisis tendrá que iniciarse en las escuelas y en los consejos de directivos para poder encauzar de mejor manera sus actividades y lograr planeaciones más adecuadas a las necesidades de los planteles.

c) En un análisis más amplio también pueden ser considerados los siguientes aspectos:

• Los procesos de selección inherentes a los puestos directi- vos: determinación de criterios de selección y de perfiles, según nivel y tipo de escuela; análisis de perfiles de candida-

tos; evaluación de candidatos conforme a exámenes y entrevistas y selección final de candidatos.

• Los procesos de formación y actualización: estrategias para la formación previa del docente que ocupe el cargó de di- rector, supervisor y jefe de sector, determinación de áreas de formación especializada, actualización constante y perti- nente durante el ejercicio de sus funciones.

• Los procesos de evaluación del desempeño directivo: defi- nición de criterios e instrumentos de evaluación de la fun- ción directiva; contar con planes y programas de trabajo con base en los cuales poder evaluar el desempeño; procedi- mientos generales de la evaluación (quiénes, cómo, cuándo y dónde evaluar).

• Los procesos de promoción: revisión de loscriterios de pro- moción vigentes; adecuación de los criterios a los perfiles definidos; consideración de los resultados obtenidos en las evalua-ciones aplicadas.

2) La dirección ante la promoción del cambio institucional