39 Cfr. por ejemplo, COPE.es (2010): “El Tribunal de Cuentas duda sobre la liquidación de la deuda del PSOE”, 23-1-2010, www.cope.es www.cope.es/espana/22-01-10--tribunal-cuentas-duda-sobre-liquidacion- deuda-psoe-128419-1 [última consulta, 10-II-2010]. Y también, Europa Press, (2005): “Llamazares exige una investigación y explicaciones al PSC por el volumen de deuda que le condonó La Caixa”, Europa Press, 28- XI-2005, www.lukor.com/not-esp/nacional/0511/28150421.htm [última consulta 26-IV-2009].
y exclusiva de las grandes corporaciones bancarias (cuestión por la que a mediados de los años ochenta, el ex-Presidente Adolfo Suárez y entonces candidato de un pequeño partido, el CDS, popularizó la expresión de que los bancos se habían convertido en su ‘madrastra del cuento’ por negarle a él los préstamos que fácilmente concedían a los grandes partidos).40
La visión general sobre el propósito de las regulaciones legales es escéptica. Las tendencias y prácticas de financiación de campaña recientes son ineficientes o polémicas, ya que ningún país tiene una agencia de seguimiento y divulgación de datos tan sofisticada, con funciones administrativas y de control como Estados Unidos con su Federal Election Comisión (FEC) y ciertos organismos similares de cada Estado. De hecho, ni siquiera allí las reglas estrictas de divulgación ni las regulaciones detalladas de contribuciones que los candidatos pueden aceptar pueden mitigar las prácticas de gastos excesivos y los crecientes costes de campañas orientadas a los medios y al marketing, además del mal uso de contribuciones para propósitos que contradicen la ley. Tampoco los fondos públicos de campaña parecen capaces de impedir la corrupción política y las prácticas financieras legales.
Para Gustavo Martínez Pandiani (2001:205-206), una regulación adecuada de la recaudación y erogación del gasto proselitista conlleva las siguientes ventajas: previene la corrupción y fomenta la transparencia en la gestión partidaria de los recursos, permite a la ciudadanía reconocer los intereses que representan los principales contribuyentes de cada partido, tiende a equiparar económicamente a los distintos candidatos y reduce los costes de la actividad.
La legislación mundial ha recogido diferentes mecanismos de regulación del financiamiento de campañas. En general, existen estos tipos de regulaciones: limitaciones directas sobre aportes y contribuciones, limitaciones al gasto de campaña, regulación de las subvenciones estatales recibidas por los políticos y limitaciones indirectas (divulgación de la fuente y monto de los aportes).
Plasser (2002:206) señala que “las limitaciones directas son para evitar la influencia de los grandes contribuyentes sobre los candidatos, previniendo de esa manera que la función pública se vea desvirtuada por la intervención de sectores o individuos económicamente poderosos en la actividad política”. Este tipo de reglamentación tiene por
objeto extender y atomizar la base de aportantes, finalidad que alcanza estableciendo la prohibición de contribuciones por parte de determinadas personas, o bien fijando límites en el monto de dichas contribuciones.
En Estados Unidos están prohibidos los aportes directos de corporaciones, sindicatos, bancos (pero no de las aportaciones colectivas de grupos de sus ejecutivos), personas extranjeras, y las contribuciones individuales –en la fecha de la publicación del autor antes reseñado- tenían un tope de mil dólares por candidato y por elección, con un límite anual para el caso de que haya más de una elección en un mismo año. Pero, además de la supresión reciente de tales topes, estas limitaciones no rigieron nunca para los fondos aportados por el propio candidato de su fortuna personal, como tampoco para las contribuciones de sus familias, salvo que el candidato hubiera aceptado voluntariamente el aporte de fondos públicos a su campaña.
En España no están permitidas las contribuciones de empresas públicas y concesionarias de obras o servicios públicos, y en Gran Bretaña, el Partido Laborista depende en gran medida de las contribuciones económicas de los sindicatos. Para limitar esta fuente de ingresos, el Partido Conservador logró imponer en 1927 una norma que exigía el consentimiento expreso de cada trabajador para el desvío de los fondos sindicales hacia las arcas del Partido Laborista, pero esta ley fue derogada en 1945.
Las limitaciones a los gastos de campaña sirven para equilibrar e igualar las oportunidades de todos los candidatos que participan de la escena electoral, evitando que los candidatos con gran disponibilidad de fondos tengan una ventaja demasiado notable sobre los candidatos con menos recursos económicos. Como ejemplo de legislación más representativa de igualdad económica en los gastos electorales está la de Canadá, ya que los límites a los gastos son impuestos al partido político y al candidato individual. Y como representación de la desigualdad se encuentra Estados Unidos ya que, incluso cuando existía tope individual de aportaciones no había sin embargo límites de gasto.
La regulación de subsidios gubernamentales se vincula a las restricciones que rigen para partidos o candidatos en cuanto aportes o gastos, y su condicionamiento, al otorgamiento de fondos por parte del Estado. En Estados Unidos los candidatos pueden acceder a este tipo de subsidios, sin embargo, si optan a ellos se sometían hasta el año 2010 a limitaciones sobre los aportes de fondos personales y familiares.
Por último, Plasser (2002:209) indica que “las limitaciones indirectas buscan difundir entre los ciudadanos las fuentes de financiamiento de partidos y candidatos a fin de identificar los intereses que subyacen en las contribuciones económicas”. Por lo general, este tipo de regulaciones obliga a las agrupaciones partidarias a revelar la identidad de los aportantes con el fin último de que los candidatos no se conviertan en voceros de quienes
sufragaron sus campañas. Iniciativas como éstas fueron encaradas por la FEC (Federal
Election Commission) en los Estados Unidos, la Commission Nationale des Comptes de Champagne et des Financements Politiques en Francia y el Tribunal de Cuentas en España.
Aunque se han señalado las ventajas a favor de la reglamentación de los ingresos y gastos de fondos con ocasión de una campaña electoral, existen también contundentes argumentos por parte de sus detractores. La principal crítica la explica Plasser (2002:209) diciendo que “las regulaciones sobre el financiamiento de campañas proselitistas restringen la competencia política en la medida en que permiten la consolidación de partidos con cierta trayectoria e impide la entrada al sistema de nuevos partidos”. Un sistema de limitación directa que restrinja el monto de las contribuciones impide que los esfuerzos de un candidato nuevo se concentren en un grupo pequeño de grandes donantes, obligando al político a motivar un flujo de donaciones desde numerosos donantes pequeños. Enfrentado con estos obstáculos, el candidato nuevo se ve obligado a hacer uso de sus propios recursos, situación que reduce la gama de candidatos potenciales.
Por otra parte, los sistemas de restricciones indirectas como la divulgación de la identidad de los contribuyentes conllevan el riesgo de atemorizar a los posibles donantes, privando a la actividad política de una fuente de ingresos esencial para su desarrollo.
Lo que se requiere es que la ciudadanía y sus representantes tomen conciencia de la necesidad de la transparencia, porque es condición indispensable para un sistema político en el que el dinero esté a disposición de la política y no a la inversa.
Para concluir, hay que decir que los países donde la recaudación importante de fondos privados es un prerrequisito para una campaña exitosa y el flujo de dinero de intereses privados es considerado como decisivo son principalmente Estados Unidos y la mayoría de los países latinoamericanos. Es decir, son los lugares donde la “americanización” tiene mayor fuerza.
b. Respecto al tipo de planificación, equipo y dirección de campaña La profesionalización de las campañas electorales debido a la imitación de las técnicas estadounidenses ha propiciado un cambio en la planificación y dirección de la campaña. El más importante es la aparición de un tipo de expertos en publicidad, en estrategias de comunicación y en marketing sin los que ya no pueden celebrarse unas elecciones.
Actualmente, el éxito de cualquier campaña electoral depende, para la mayoría de los autores, y destacando a Crespo et al. (2004), de la participación del conjunto de la estructura habitual de los partidos políticos, además de la formación de un grupo de responsables encargados de organizar y ejecutar las estrategias diseñadas, y que se conoce con el nombre de “la trastienda”. De ellos dependerá que la maquinaria partidista funcione con eficacia durante el período previo a la cita electoral. Esta argumentación la
expresan Antonia Martínez y Mónica Méndez, (en Crespo et al. Vol II, 2004:80) de la
siguiente manera: “Para diseñar la campaña los partidos políticos cuentan con información que procede, básicamente, de su propia experiencia y del conocimiento del contexto en que aquélla va a acontecer. Esta ‘expertise’ es considerada insuficiente para enfrentar con garantías de éxito el diseño e implementación de una campaña electoral por las formaciones políticas de numerosos países, lo que explica la tendencia creciente a recurrir a la institucionalización de equipos electorales dentro de los partidos, así como el recurso a expertos externos a los mismos”.
La principal responsabilidad de estos equipos formalizados de la campaña es asegurar que el partido funcionará perfectamente durante la campaña electoral y estará movilizado en toda ocasión. Para ello, siguen una división horizontal y vertical del trabajo con el objetivo de “evitar duplicidades, no dejar ninguna tarea sin cobertura y facilitar la exigencia de responsabilidades” (Ibid. 2004:110).
Sin embargo, no siempre la totalidad de los miembros de los equipos de campaña intervienen en las decisiones que es preciso realizar durante la precampaña y campaña electoral propiamente dicha. Lo habitual, según las citadas autoras, es que se generen otros grupos más informales que serán los que decidan sobre las estrategias que se seguirán (Ibid., 2004:107). Frecuentemente en estos círculos informales participan miembros del equipo de campaña, pero también es habitual que haya otras personas que no están integradas directamente en dicho equipo, como pueden ser los gabinetes y
asesores del nivel gubernamental.41 En todo caso, esta creación de varios equipos de
campaña precisa del desarrollo de unos fuertes mecanismos de coordinación para evitar cualquier tipo de incoherencia entre unos y otros.
En el caso de España, estas autoras consideran que las elecciones de 2000 pusieron de manifiesto que los partidos españoles no han permanecido al margen de las tendencias que imperan en otras democracias. Así, explican que, en los últimos años, se privilegia la creación de equipos de expertos en técnicas de comunicación y temas electorales con carácter institucionalizado; se combinan con el funcionamiento de equipos formales que son responsables de que toda la maquinaria del partido funcione durante toda la campaña electoral en todo el territorio; se potencian las tareas de los equipos informales en el proceso de toma de decisiones y se tiende a recurrir a empresas externas a los partidos en algunas cuestiones, especialmente en el diseño de la publicidad.
Estados Unidos es el país que más tiempo, recursos y medios dedica al diseño y preparación de la campaña y del candidato. Los asesores intentan controlar todo de una manera coordinada e intensa para lograr el éxito de su candidato. Un ejemplo del seductor despliegue de esta tramoya estadounidense se puede encontrar en la puesta en escena de Ronald Reagan. Su discurso y su imagen, según la han diseccionado diversos especialistas (Perloff, 1998:105 y ss.; Paletz, 1999:247-249; Carville y Begala, 2002) consistió en un calculado ejercicio de construcción de escenarios grandiosos en los que mostrar al presidente –aunque apenas hablara-, para reforzar su figura ceremonial y la asociación visual de símbolos favorables; se apoyaba en la preparación de textos de retórica directa y sentimental que Reagan leía con toda la fuerza de autoconvicción y verosimilitud de su entrenada capacidad dramática; y todo ello reforzado por el propio Reagan con su predisposición al optimismo y sus reacciones espontáneas de gracia y encanto personal, que le conquistaban el favor hasta de los periodistas más escépticos, incluso cuando su torpeza intelectual y sus meteduras de pata pudieran resultar también memorables (Dader 2004-b:194).
Los expertos en campañas electorales James Carville y Paul Begala (2002) ofrecen un repertorio de doce consejos para la gestión de campañas electorales o de movilización y defensa empresarial, también indispensables en la campaña permanente. Entre las recomendaciones más importantes están las de no abandonar nunca, comprender la
41 Antonia Martínez y Mónica Méndez ponen el ejemplo del Partido Popular en España, que a pesar de que en apariencia siguió el mismo patrón organizativo que en anteriores contiendas, en los comicios de 2000 concedió especial relevancia al equipo informal constituido por miembros del Gabinete del Presidente del Gobierno.
diferencia entre la estrategia y la táctica, tener la iniciativa a la hora de fijar el marco del debate, saber cómo comunicar con el común denominador de la mayoría de la gente, saber cómo recuperarse cuando uno se ha venido abajo o convertir la debilidad en fortaleza, además, de la necesidad de conjugar el saber alagar con el saber atacar a los grupos rivales, la preponderancia de la franqueza y transparencia frente al secretismo, o la agilidad de reacción y anticipación ante los sucesivos problemas que puedan surgir en las campañas electorales o la acción de Gobierno.
Estos dos autores explican la dinámica de trabajo que en la gestión de las campañas presidenciales de Bill Clinton les hizo célebres. Este trabajo de marketing político se contraponía a las antiguas estructuras rígidas de los equipos de campaña, en las que si alguien de la base tenía una idea, debía de atravesar una larga lista de filtros consumiendo un tiempo interminable. Estos expertos señalan que lo tradicional era una estructura diseñada no para dar la oportunidad exacta a las ideas, sino para ofrecer resistencia a ellas (2002:57).
Bill Clinton bautizó la nueva estructura puesta a su servicio como la ‘War Room’, refiriéndose a la estructura y mecánica de decisión diaria que establecieron en la cúspide de su equipo y ante el temor de que la burocracia se convirtiera en el lugar donde fueran a morir las ideas. Frente al común error de organizar complejas estructuras burocráticas con una gran distancia y cantidad de filtros entre los miembros de base y los últimos responsables de la maquinaria comunicativa, estos “comunicopólogos”42 idearon un núcleo
jerárquico radial en el que todos los departamentos involucrados (investigación, publicidad, agenda de medios, etc.) tenían un representante. Dicho núcleo se reunía a diario a las 7.30 de la mañana en una entrevista que no podía durar más de 30 minutos. Ahí se establecía una prioridad de acción para todo el día y todo el equipo, y se concedían otros 30 minutos para que cada representante fuera a discutir con su propia sección cualquier alternativa u objeción que pudiera ocurrírseles dando una contrapropuesta que explicara por qué la inicial era peor.43 Tras pulir con estos detalles el plan definitivo, toda la estructura
comunicacional quedaba embarcada en un enfoque global, tanto a corto como a medio y
42 Este término propuesto por José Luis Dader (2004-b:192-193) se refiere a “un raro tipo de sastres de los mensajes gubernamentales”, que “por su compleja habilidad de combinar los conocimientos sobre la comunicación social y la persuasión mediática con la propia reflexión sobre las alternativas de acción política” son contratados actualmente por los Gobiernos y presidentes de Estado para confeccionar una política simbólica que dote a la política material de las intervenciones sociales y económicas de “prestancia, justificación moral y reconocimiento popular.”
43 Sobre este particular Carville y Begala (2002:57) argumentan que “no es el autor de la idea quien debe dar
prueba de su eficacia, sino el detractor quien ha de asumir la carga de la prueba. Si no aparece una razón consistente [para rechazar la idea] en un plazo prudente (aunque sea breve), la idea se ejecuta”.
largo plazo. Estos autores argumentan que con la estructura integrada de la ‘War Room’
muchas reuniones se revelaban innecesarias porque ya no era preciso ir a cada departamento para explicar los puntos a los que se había llegado. Siempre había alguien
representando a cada una de esas secciones. Igualmente, afirman que “salvo en grandes
negociaciones de paz o complicadas fusiones empresariales o de derechos de propiedad, no hay razón en el mundo para que una reunión dure más de treinta minutos” (Carville y Begala, 2002:60).
Gracias al éxito que tuvo, éste enfoque fue igualmente traspasado a la gestión de la comunicación presidencial, superando con ello muchas de las lentitudes de reacción, confusiones de iniciativa y pérdidas de información vital que se producen en organizaciones muy burocratizadas, donde cada propuesta tiene que superar diversos filtros y en las que los mandos intermedios a menudo ignoran o se apropian de ideas de la base (por miopía, envidia o temor). Y para estimular a su vez la creatividad y espíritu innovador, se inculcó una cultura de la acción y un ambiente de colaboración en el que “premiar más el riesgo de lo que se pudiera castigar el fallo”. En opinión de Carville y Begala, “una de las razones por las que las burocracias sienten tal aversión al riesgo es porque están orientadas a castigar mucho más el fallo que a premiar el éxito”; y añaden: “si uno le da a una rata un trozo de galleta por hacer algo y luego dos descargas eléctricas por un error, lo más probable es que la rata se quede quieta sin hacer nada. El dolor de las descargas supera la ganancia de las galletas” (Ibid., 2002:60).
Una política de comunicación electoral dinámica y fraguada bajo estos principios se revela tan oportuna para los períodos de campaña como para el sostenimiento de una comunicación gubernamental y presidencial. Pero, asimismo, tiene que estar lista y engrasada estructuralmente, para afrontar las sorpresas que puedan surgir y cristalizar en situaciones de crisis.
En Estados Unidos los asesores políticos tienen tanta importancia por el papel que desempeñan en la determinación de la política, que hoy se les considera auténticos jefes políticos, que deben siempre tener en cuenta todos los frentes de una campaña. Deben ser grandes estrategas y saber mover siempre la pieza adecuada en el tablero de juego. Un genio de estas características fue el consultor político estadounidense Karl Rove con sus cuestionados métodos para renovar la política americana, dar la victoria al Partido Republicano en las elecciones de 2002 y, sobre todo, llevar a George W. Bush al frente de la Casa Blanca.
Los reporteros políticos Lou Dubose, Jan Reid y Carl M. Cannon analizan la trayectoria profesional de este conocido asesor para dar algunos consejos sobre planificación y dirección de campañas. De esta manera, en primer lugar, dicen que para conseguir el triunfo esperado hay que tener una auténtica lealtad a un partido, como dicho asesor lo tuvo al pensamiento republicano, que rápidamente comprendió la importancia de conocer a su enemigo y ver cómo trabaja su mente (2003:8). El New York Times se refirió a él en un artículo como “la mente directora de una gran victoria” (2003:234), porque demostró conocer detenidamente la historia de la presidencia estadounidense, al entender que la política no es algo estático, sino que se mueve en ciclos y que un cambio de verdad lleva tiempo.
El arquitecto de la carrera política de Bush, y por tanto, el de cualquier candidato, según estos autores, es el tipo de sabio que “sabe cómo mover las piezas en un tablero de ajedrez, de tal manera que su candidato sea el atacante y su oponente, preferiblemente un demócrata, el único a la defensiva” (Dubose, Reid y Cannon, 2003:15). Es decir, que sabe elegir a sus candidatos, destruir a sus rivales y hacer que su político adquiera una buena