La literatura reciente sobre la inluencia en el liderazgo

El presente apartado iene como objeivo mostrar un panorama sobre la literatura más reciente a propósito del tema del liderazgo y la inluencia. Siguiendo los criterios de clasiicación mencionados en el apartado metodológico del presente arículo, se anexan a coninuación aquellos trabajos que se ubican en las dos úlimas categorías de revisión bibliográica: trabajos teóricos y trabajos empíricos. Para cada uno de ellos se especiica el ipo, el ítulo y el autor, y se

hace una descripción de su contenido.

A coninuación se detallan los resultados de dicha clasiicación (Tabla 1). Tabla 1: Listado de arículos sobre el poder y la inluencia

4. Discusión

Después de revisar diferentes teorías de autores como Weber (1964), Mintzberg (1983), Koter (1977), Handy (1985), entre otros, podemos tener una idea clara

en cuanto a las formas en que se ha encaminado el poder en el tema del liderazgo.

En primer lugar es importante aclarar que el tema del poder y la inluencia en el liderazgo ha sido relaivamente descuidado por la literatura, pues no se encuentran muchos textos que hablen sobre él.

Los orígenes de la preocupación acerca del tema del liderazgo surgieron a

principios del siglo XX (Gordon, 2002). Según los primeros teóricos, el poder

estaba concebido como un factor que se poseía o no se poseía por la naturaleza de la persona, o que simplemente se heredaba en la organización. Por esta razón los líderes eran vistos como personas privilegiadas, las cuales se encontraban en una posición de superioridad con respecto a sus seguidores.

Este punto de vista ha dado lugar a un tema que parece impregnar la literatura, un tema en el que se le da a los líderes una voz y un derecho de dominar, mientras

que al mismo iempo se silencia la voz de los seguidores (Gordon, 2002). Esto

se debe a que la literatura asumía a la persona líder como un individuo con una moralidad superior, lo cual hacia que su comportamiento fuese catalogado

como incuesionable. Sin embargo, así como el poder ha sido relacionado

como un factor heredado o adquirido de una manera privilegiada, también fue

relacionado con el nivel de conocimiento de la persona. Según Michel Foucault (1988) el poder operaba no solo en el camino de la prohibición (diciendo a los demás qué no podían hacer) sino a través del conocimiento. Esto quiere decir

que el ejercicio de imponer el poder puede realizarse de una manera permisiva

y posiiva, construyendo así través de formas coidianas de sensemaking un escenario de normalidad, el cual se basa en las prácicas insitucionalizadas de algún conocimiento disciplinario especíico (Stewart Clegg, 2006). Es por ello que

el poder no solo debe ser visto como la capacidad de mandar a otra persona para que esta ejerza alguna acción, sino también debe ser visto como un elemento

combinado entre conocimiento y eiciencia, creando así un equilibrio en los

diversos ámbitos de las sociedades y las organizaciones.

Autores como Clegg y Hardy revisaban y analizaban la literatura encargada de

desarrollar la legiimidad en la organización, como la élite dentro de ella, es decir el papel de los líderes, ya que el poder era visto como usado exclusivamente por el líder. El papel de los líderes podía ser percibido de forma negaiva en

caso de estar en las manos de trabajadores con cargos inferiores no autorizados. Estos autores también sugieren que los mecanismos de dominación como el

liderazgo suelen ser tratados como algo neutral, inevitable y objeivo y por lo tanto incuesionable (Gordon 2002).

Más adelante empezaron a surgir teorías que apoyaron el reparto del poder

entre los líderes y sus seguidores, proponiendo la descentralización de las facultades de liderazgo entre los miembros de la organización. Dichas teorías

se denominaron SuperLeadership, Real Teams, SelfLeadership, Leadership as a

Process, y Distributed Leadership, Las cuales dieron paso al Liderazgo disperso, el cual consiste en la transferencia de habilidades del líder hacia sus trabajadores

que posean un cargo inferior a través del autoliderazgo y la dirección de trabajo en equipo autónomo.

Esta reparición del poder es vista como un liderazgo democráico, en el cual todos los miembros del equipo ienen el poder y el derecho de tomar decisiones, es decir es lo opuesto al liderazgo autocráico. En el liderazgo autocráico el líder

es quien asume la responsabilidad en la toma de decisiones, es el que inicia y

dirige las acciones además de controlar al trabajador (Soto, 2012). Este ipo de

liderazgo está usualmente caracterizado por la toma de decisiones centralizadas y el poder está concentrado en un solo agente dentro de la estructura jerárquica

de la organización. Este ipo de liderazgo siempre ha causado críicas, pues en él el líder no permite la paricipación de los demás miembros en las decisiones del

equipo y ejerce control sobre todo.

Adicional a esto, según Annebel & De Hoogh (2015), existen estudios empíricos en los que se ha demostrado que este ipo de liderazgo afecta el clima y la efecividad organizacional. A manera ejemplo citan el clásico estudio de Lewin (1939) en el que observó grupos de estudiantes que eran liderados por un profesores adultos, y encontraron que los grupos liderados autocráicamente eran caracterizados por un mayor descontento y hosilidad que los grupos liderados democráicamente. (Annebel H.B. De Hoogh, 2015)

En este arículo se debate entre lo posiivo y lo negaivo del liderazgo autocráico, el cual, a pesar de causar un descontento para los miembros del equipo, iene aspectos posiivos que beneician a la organización. Según el arículo, bajo ciertas condiciones los líderes autocráicos pueden también ser capaces de beneiciar la seguridad psicología del equipo y su rendimiento. Estas airmaciones las realizan con base en Foels (2000), quien indica que proporcionando dirección y claridad, los líderes autocráicos pueden ofrecer a los miembros del equipo facilidad y tranquilidad mental (Annebel H.B. De Hoogh, 2015). Es así como las reglas son

impuestas por el líder y el quipo las acata, sin tener que pensar más allá de qué acciones podrían llevar a cabo para aportar a la compañía, ya que solo se limitan a realizar su trabajo de la manera determinada por su jefe. Por esto se dice que por este medio de liderazgo las metas de la organización se cumplen a corto plazo.

Teniendo en cuenta lo airmado anteriormente, es posible airmar que el método de liderazgo depende de las caracterísicas del equipo, pues en un equipo cuyos miembros desean ir más allá del rendimiento operaivo, crecer dentro de la compañía y aportar nuevas ideas, es úil implementar un liderazgo disperso y un método de empoderamiento que saisfaga las necesidades del grupo de trabajo. En cambio, en un equipo cuyos miembros preieran seguir un código especiico

de comportamiento en su trabajo, sin asumir responsabilidades adicionales de

toma de decisiones, el liderazgo autocráico puede ser un buen mecanismo de inluencia.

Otro asunto que enfrentan los líderes en las organizaciones, además del método

de liderazgo a implementar, es el manejo de recursos humanos. Esto se debe

a que el trato con los empleados puede llegar a ser bastante diícil, ya que se

pueden presentar diversos problemas relacionados, tanto con el trabajo en sí mismo como con la dimensión personal y relacional de los trabajadores. Es por ello que un buen líder debe estar en la capacidad de saber cómo resolver este

ipo de problemas, sin tener que necesariamente recurrir al despido.

La importancia de solucionar los conlictos presentados entre los trabajadores es

vital para el clima organizacional y para las relaciones entre los empleados. Por ello la capacidad de apoyar y servir de intermediario entre los miembros del equipo se

convierte en una caracterísica fundamental de un líder autenico, tal y como lo plantean Hinojosa, McCauley, Randolph-SenG, & Gardner (2014). En su trabajo, los autores se enfocan en las relaciones entre los lideres y seguidores y airman

que una relación segura entre empleados cercanos promueve el conocimiento

y la conianza en las habilidades de cada uno y aporta un ambiente seguro para que las personas apliquen esas habilidades (Hinojosa, McCauley, Randolph- SenG, & Gardner, 2014). Según este arículo, un líder auténico debe apoyar a su

equipo, pero para lograrlo, primero debe proporcionarles un ambiente donde

se sientan seguros y puedan desarrollar su propia autenicidad, ya que se airma que ésta es inluenciada por sus historias personales y por la experiencia que

hayan tenido. Además, en este estudio fueron revisados los trabajos empíricos

que sugirieron que el apego a la seguridad está posiivamente relacionado con cada componente del liderazgo auténico.

Adicionalmente a lo anterior, es conveniente nombrar un ipo de liderazgo

enfocado hacia el servicio del líder y a las consecuencias que este servicio genera

en sus seguidores. A este respecto, Hunter y colaboradores (2013) ideniicaron

algunas dimensiones del liderazgo de servicio. La primera dimensión implica

que forman relaciones con los seguidores: los líderes servidores pasan iempo

de calidad y forjan lazos interpersonales con sus seguidores. En segundo lugar, los líderes servidores facultan a los seguidores. Los líderes de servicio también

ayudan a los seguidores a crecer y tener éxito al proporcionarles oportunidades

para mejorar sus habilidades. En cuarto lugar, los líderes servidores se comportan

éicamente. En quinto lugar, estos líderes demuestran habilidades conceptuales,

con equilibrio entre el trabajo diario y la visión futura. Finalmente, los líderes servidores crean valor para otros fuera de la organización, tales como el fomento

a los seguidores para paricipar en las oportunidades de servicio a la comunidad fuera del trabajo (Hunter, y otros, 2013). Según esto, los líderes enfocados hacia

el servicio de su equipo, su empresa y su comunidad pueden llegar a tener un

liderazgo bastante saisfactorio, el cual está forjado por la estrecha relación con

sus seguidores, ya que se centra fundamentalmente en la calidad de vida de sus

empleados y en la importancia de proporcionarles apoyo y ayudarles con el in

de que realicen un buen trabajo.

En los arículos revisados, además del liderazgo auténico y servidor, se encontraron otras teorías que buscan modiicar las relaciones de poder de ipo jerárquico y verical en las organizaciones. Dentro de ellas está la del liderazgo relacional (Uhl-bien, 2006). Este ipo de liderazgo consiste en reconocer el

liderazgo dondequiera que se presente, no limitándose a una sola persona o a un pequeño grupo de líderes formales. En su forma más fuerte, funciona como un sistema dinámico que une el liderazgo, el ambiente y los aspectos

organizacionales (Uhl-bien, 2006). Esta teoría de liderazgo no solo se centra en

el papel del líder y del seguidor, sino en todo el funcionamiento del proceso

integral de liderazgo (Uhl-bien, 2006)

Otra rama del liderazgo estudiada por Ulh-Bien es la teoría de la complejidad del liderazgo, la cual es un marco que permite mejorar el aprendizaje, la creaividad y la capacidad de adaptación (Mary Uhl-Bien, 2007). En este orden de ideas,

el arículo Complexity leadership theory se basa en la idea de que el proceso

de liderazgo no solo se centra en las personas que lideran una organización, o en los seguidores, sino que es un proceso que va más allá de los individuos. El interés se centra, por lo tanto, en comprender las dinámicas y fuerzas que van

surgiendo en las acividades diarias de una organización, y en cómo se producen

los procesos de adaptación a dichas dinámicas. El liderazgo complejo reconoce que el fenómeno del liderazgo es demasiado rico y variado, y por ello no puede

ser descrito como el acto aislado de un individuo o individuos; más bien, se trata

de una compleja interacción de muchos individuos interactuando con fuerzas

disintas y en ocasiones divergentes (Mary Uhl-Bien, 2007).

En cuanto a la inluencia, se pueden encontrar diversas tendencias en los arículos

revisados. La primera de ellas radica en el reconocimiento de la importancia de la jerarquía como base de análisis, pues esta es un factor esencial para determinar

el ipo de tácicas de inluencia que se pueden implementar en cada organización. A este respecto, Remus Ilies (2009) resalta algunos factores que complementan el análisis de la inluencia organizacional: la dirección de la acción, la intensidad

del esfuerzo, y la persistencia del mismo.

Ahora bien, otro de los factores que se pueden resaltar en los diversos textos radica en la tendencia de los estudios teóricos hacia el análisis del contexto de la producividad en las organizaciones. Lynham y Chermack (2013) establecen que la literatura en liderazgo indica una ausencia de teoría integraiva. Con esto se reieren a un “océano” por desarrollar en cuanto al estudio de la efecividad del liderazgo. A este respecto, Zhu, May y Avolio (2004) airman que muy pocas

compañías pueden corroborar si sus inversiones en desarrollo del liderazgo

ofrecen un verdadero incremento en el desempeño del negocio. Para tal in los autores proponen el término RLP (Responsible leadership performance).

Por otra parte, es importante mencionar que la gran mayoría de hallazgos

en materia de tácicas de inluencia radica en el estudio sistemáico de casos empresariales (kipniss y Schmidt, 1980). Es por esto que surge la necesidad de analizar a mayor profundidad los arículos empíricos encontrados en la revisión bibliográica, con el in de buscar en éstos la mayor contribución al estudio de las tácicas de inluencia. Shivers (2006) realiza en su arículo un estudio sistemáico

a más de 150 organizaciones, con el in de determinar qué factores inciden en la forma de inluenciar de los líderes. Descubrió que si los líderes desean inluenciar en sus organizaciones mediante tácicas transformacionales o transaccionales, deben entender de manera muy concreta el contexto y la cultura organizacional

en la cual se desenvuelven. Este descubrimiento permite encontrar que la

inluencia no es una vía con un solo senido, y mucho menos una vía recta. Se puede evidenciar que hay factores estructurales que pueden determinar el éxito o fracaso de un líder a la hora de pretender alinear los objeivos organizacionales

con los de su equipo. Estos elementos empíricos son de suma importancia para

el análisis del liderazgo desde la perspeciva de la inluencia, proporcionando una visión mucho más holísica del concepto.

Ahora bien, uno de los trabajos a los cuales se le debe prestar especial atención

es el escrito por Raul Rodriguez (2011) y denominado Leading Generaion X: Do the old rules apply”. En este trabajo se desarrolla el concepto de inluencia basado, no en un seguidor genérico e inmutable a través del iempo sino en un seguidor con caracterísicas ípicas del siglo XXI, en el cual conluyen innumerables variables que pueden llegar a ejercer algún ipo de cambio en la forma de pensar de los equipos. El texto muestra un interesante estudio de

las nuevas tendencias en liderazgo para los trabajadores, basados en variables

como “autosuperación, lexibilidad, tecnología, incenivo monetario y ambiente laboral”. Estos elementos a la larga se pueden relacionar con la teoría expuesta por Kipnis, en el senido en que se ideniican las formas en que el líder puede inluenciar no sólo mediante las prácicas proacivas de inluencia. Este trabajo

es importante en la medida en que no sólo logra apuntalar elementos teóricos a través de estudios empíricos, sino que logra ampliar el horizonte e intenta

ideniicar las caracterísicas que disinguirán los grupos de trabajo de este siglo

en comparación con los del anterior.

Ahora bien, en cuanto a aspectos por mejorar en lo encontrado en la literatura

sobre la inluencia, se debe mencionar la carencia de estudios empíricos. Más del 60% de los arículos encontrados corresponden a estudios teóricos –lo cual

no les quita ningún mérito, pues aportan marcos conceptuales que contribuyen a entender el comportamiento de la teoría, complementando mucho más los

estudios panorámicos ya realizados–. Pero en lo que respecta a los estudios

empíricos, se ha encontrado que éstos aportan grandes canidades de conocimiento en cuanto a las tendencias sobre las tácicas de inluencia (Kipnis, 1980).

5. Conclusiones

La revisión bibliográica realizada nos permiió ideniicar una amplia gama de teorías que se han ocupado del poder y la inluencia en las organizaciones

y en el liderazgo. Tales teorías van, desde los autores que por primera vez se

interesaron por abordar este tema (Weber y Lukes), hasta los estudios que se

han realizado en la actualidad. Ello debido a que ambos representan una parte

importante de la invesigación en el campo de los estudios en liderazgo. A lo largo del presente arículo explicamos y analizamos tales teorías, pariendo de los antecedentes existentes en la literatura, hasta los textos y arículos más

recientemente publicados.

A lo largo de la revisión se encontró que no existe una sola forma de ejercer el liderazgo, así como no existe un solo comportamiento propio del líder. Por el contrario, existen diversas formas de ejercer el poder sobre los seguidores, las cuales son aplicadas desde diferentes puntos de vista y persiguen disintos objeivos. Dentro de tales objeivos se encuentran por ejemplo el mejoramiento de la calidad de vida en la organización, el aumento de la producividad y de los resultados a corto plazo y la opimización de las jerarquías, es decir, de las

estructuras de mando en las que se ubican los agentes dentro de la organización.

Después de leer de forma meiculosa los diferentes arículos, también pudimos

concluir que ningunos de los métodos de liderazgo planteados es malo en sí

mismo; por el contrario, todos ienen aspectos posiivos y negaivos.

De igual manera, es posible airmar que la aplicación de estos métodos de poder e inluencia depende en cierta medida de los objeivos de la organización, pues

en empresas tradicionales que no buscan evolucionar sino que están conformes

con sus niveles de funcionamiento y producción, se puede ejercer un ipo de liderazgo en el que cada trabajador realiza exclusivamente su trabajo de cada día. También existen casos en los que el grupo de trabajo preiere tener las reglas claras y los procesos establecidos con el in de no tener confusiones. Sin

embargo, en empresas que buscan nuevas ideas, evolucionar en el mercado, aplicar nuevas tendencias y que, de alguna manera, creen que esto se logra

a parir de la implantación de esta misma mentalidad entre sus empleados, es importante aplicar métodos de liderazgo que enfaicen en el crecimiento

personal y que le permitan al trabajador aportar conocimientos y demostrar sus capacidades a través de la asunción de nuevas responsabilidades para, de esta

manera, proporcionar resultados rentables y producivos y mejorar el ambiente

laboral.

También podemos concluir que, para los nuevos líderes, el reto es poder lograr un equilibrio a la hora de ejercer el poder, pues éste puede llegar a ser malinterpretado y tomado de una manera errada. A este respecto, es importante tener la capacidad de mandar, delegar responsabilidades, ejercer correcciones y todo lo que implica ser la cabeza líder del equipo de una manera respetuosa.

En la decisión de realizar este arículo de revisión sistemáica de la literatura del Liderazgo fuimos moivados por la preocupación de que el poder y la inluencia eran términos poco estudiados y en los cuales se hacía

poco énfasis, pues al revisar las bases de datos encontramos muchos trabajos

que abordaban disintos ipos de liderazgo y diferentes teorías, pero que no estudiaban directamente el poder y la inluencia en el liderazgo. Esperamos que esta recopilación de información, tanto clásica como reciente, pueda conibuir

In document Nova Talenta: 2014-2015 (página 119-132)