14.“BURNOUT Y ENGAGEMENT”
1. Síndrome de Burnout
Para entender cómo se ha ido desarrollando el concepto de burnout desde su
origen hasta la actualidad, es importante hablar de las deiniciones iniciales. Freudenberger (1974) deinió burnout como, “sensación de fracaso y una existencia agotada que resultaba de una sobrecarga por exigencias de energías, recursos personales del trabajador”. Luego, fue descrito por Maslach (1976)
como el proceso gradual de pérdida de responsabilidad personal, y desinterés
por sus compañeros de trabajo. Un par de años después, se deine como una experiencia de agotamiento ísico, emocional y de acitud (Pines y Kafry, 1978). Al siguiente año, deinieron el burnout como un síndrome derivado de la falta de capacidad para afrontar las demandas laborales o personales (Spaniol y Caputo, 1979).
En 1980, Edelwich y Brodsky lo deinían como una pérdida progresiva de la energía por parte de los trabajadores. Maslach junto con Jackson (1981) lo explicaron como una respuesta al estrés laboral que lleva al trabajador a senirse agotado en el desarrollo de acividades. Tres años después, Brill (1984) airma
que es un estado disfuncional relacionado con el trabajo, donde al principio el empleado ha funcionado bien pero que luego no puede conseguir cumplir
saisfactoriamente sus funciones, sea por un factor externo o por un reajuste laboral. Burke y Richardsen (1993) proponen un proceso que ocurre a nivel individual como una experiencia psicológica envuelta de sensaciones y moivos. En la actualidad, el burnout se ha deinido como un mecanismo de defensa que se maniiesta entre la confrontación de ideales y la realidad laboral (Jaoul, Kovess y Mugen, 2004). Asimismo, la palabra burnout traduce “quemado”, “desgastado”, estado en donde se pierde la ilusión del trabajo (Aranda, 2006). Nuevamente Maslach, esta vez junto con Leiter (2008) relacionan el término con las caracterísicas del trabajo, incluyendo la sobrecarga de funciones a los empleados, los conlictos, el poco apoyo social, entre otras caracterísicas. En 1980, Edelwich y Brodsky deinen un proceso de cuatro fases en el desarrollo
del síndrome de burnout:
1. Entusiasmo: Caracterizado por elevadas aspiraciones
2. Estancamiento: Tras no cumplirse las expectaivas originales
3. Frustración: Empiezan a surgir los problemas emocionales, ísicos y de
4. Apaía: Mecanismo de defensa ante la frustración. (Edelwich y Brodsky, 1980, pp-215)
Sin embargo, en 1981, Maslach y Jackson lo resumieron a un síndrome
tridimensional:
1. “Agotamiento personal: Faiga ísica y psicológica que experimenta el trabajador, síntomas como cansancio extremo, pérdida de energía, poco
dinamismo.
2. Despersonalización: Endurecimiento emocional que siente el trabajador hacia las personas desinatarias de su labor.
3. Reducida realización personal: El trabajador se siente poco desarrollado en su trabajo, experimentando un bajo concepto de su vida profesional. Relacionado con el incumplimiento de expectaivas”. (González, 2006; Fernández, 2001; Carballo, 2008, pp. 366)
Se puede decir que existe un acuerdo general en que el síndrome de Burnout es una respuesta al estrés en el trabajo con consecuencias negaivas a nivel individual y organizacional, con un contenido de caracterísicas especíicas, como la faiga ísica, cansancio emocional y cansancio cogniivo. (Buendía & Ramos, 2001).
Un ejemplo de todo lo anterior que ayuda a entender todas las deiniciones
propuestas se puede encontrar en los empleados más jóvenes los cuales son
propensos a experimentar agotamiento en sus nuevos trabajos por la falta de experiencia (Maslach, 2009).
Es importante aclarar una gran polémica abierta: la diferenciación entre Estrés-
Burnout. Bernardo Moreno en su arículo El Burnout, una forma especíica de estrés laboral airma
“Algunos autores como Blase (1982) y Daley (1979) airman que el burnout es
una de las respuestas a la acumulación de estrés, pero otros autores hablan de una línea contraria diciendo que el estrés y el burnout, aunque relacionados,
son claramente disintos (Caton y Cols, 1988)” (Moreno, 1990, pp. 2) En ocasiones se confunden ambos términos, pero en realidad existen diferencias
notorias. El empleado estresado se siente vinculado a los problemas que
originan su estado, mientras que un empleado quemado iende a separarse de ellos en lo posible (Gallego y Ríos, 1991). Una persona estresada siente una
aceleración de su ritmo de trabajo mientras que una persona quemada es todo
lo contrario, se siente lento en sus labores (Thacker, 1984).
Igualmente, el estrés es entendido como un acto natural que en la medida
adecuada nos puede ayudar a progresar, mientras que el burnout es negaivo llevando a las personas a declinar en sus funciones (Jusice, Gold y Klein, 1981). Además, el estrés general se puede experimentar en todos los ámbitos posibles de la vida y acividad del ser humano a diferencia del Burnout, que como la mayoría de los autores esiman, es un síndrome exclusivo del contexto laboral (Anabella, 2010).
2. Engagement
El engagement organizacional es un factor determinante para el desarrollo
exitoso de los empleados y de la misma organización. Es por ello que McBain expone que el concepto ha sido una idea exitosa para la prácica en recursos humanos y se ha converido en el “premio mayor” para los empleadores (McBain, 2006).
Con el in de entender la importancia de engagement en las empresas de hoy,
se hace necesario realizar una revisión del concepto desde diferentes ángulos
invesigaivos. Rothamn en su arículo Burnout and engagemen : a South African perspecive señala que:
Schaufeli and Bakker (2001) deinen engagement como un estado mental relacionado con el trabajo posiivo y saisfactorio caracterizado por el vigor, dedicación y concentración. En vez de un estado momentáneo y especíico, el engagement se reiere a un estado afecivo-cogniivo más persistente y
penetrante que está enfocado en un objeto, evento, individuo o comportamiento
paricular. (Rothman, 2003, p. 19)
En esa misma línea, Shuck and Wollard lo deinen como “el estado cogniivo,
emocional y comportamental de un trabajador dirigido hacia los resultados
organizacionales deseados” (Shuck & Wollard, 2010, p. 103). Asimismo, Maslow explica que las manifestaciones de engagement son entendidas de dos maneras opuestas. Primero de forma “inconsistente” como el desempeño de un empleado, el éxito y las ganancias y en segundo lugar de manera “consistente” como una decisión interna que maniiesta un estado emoivo posiivo (Maslow, 1970)
Más allá de estas deiniciones centradas en estados emocionales, Macey y Schneider (2008) proponen tres formas de abordar el concepto de engagement como un: (1) estado sicológico, (2) comportamental y (3) rasgos de
personalidad. El primero de ellos hace referencia a compromiso organizacional
y los componentes afecivos posiivos derivados de la saisfacción del trabajo, senimientos de persistencia, vigor, energía, dedicación, entusiasmo,
orgullo, entre otros. Para los autores el engagement comportamental es
ampliamente deinido como “comportamiento adaptaivo” el cual hace énfasis
en la necesidad de adaptación de las organizaciones modernas, las cuales,
requieren empleados que relexionen sobre lo que es necesario para crear un cambio en las organizaciones para ser mas compeiivos y eicaces. Por úlimo,
el engagement relacionado con los rasgos personales incluye atributos de
conciencia, pro-acividad y posiivismo. Ello quiere decir que la experiencia
de trabajo va más allá de adaptarse hasta el punto de iniciar un cambio que
facilite lograr las metas insitucionales (Macey & Schneider, 2008)
Las deiniciones anteriormente descritas permiten brindar un panorama general de engagement y evaluar su evolución, dimensiones y caracterísicas. En su invesigación (Kahn, 1990) ideniica tres condiciones psicológicas que, de estar presentes, generan engagement en las personas, estas son: senirse
importante, seguridad y disponibilidad.
La primera condición habla del valor que iene una meta de trabajo juzgada en relación con sus propios ideales (May, Gilson,, & Harter, 2004). Según Kahn la falta de esta condición hace que los individuos perciban que no ienen un
lugar dentro de la compañía, ya que creen que nada se espera de ellos y, por
lo tanto, que la empresa no iene mucho que ofrecerles ( (Kahn, 1990). Las dimensiones que inluencia son: tareas, roles y la interacción con el trabajo.
La segunda condición, seguridad, implica trabajar sin miedo a tener
repercusiones negaivas en el estatus, la carrera o la propia imagen. Los
factores que más se ven
Figura 1.Determinantes para la incubación del disengagement en los
empleados a través de la falta de ideniicación psicológica o importancia. Fuente: Pech, R., & Slade, B. (2006). Employee disengagement : is there evidence of a growing problem? Handbook of Business Strategy, Vol. 7 Iss 1, 21 - 25.
La revisión bibliográica del concepto de engagement permite ideniicar los valores posiivos y diferenciadores que esta conducta puede producir en una organización. Tal y como argumentan Macey y Schneider (2008) “es fácil cam-
biar precio y producto, otra cosa es crear una fuerza de trabajo compromeida psicológica y comportamentalmente” (Macey & Schneider, 2008)
3. Relación entre burnout, engagement y liderazgo
Hasta ahora se ha visto la deinición de ambos términos por separado y al pa- recer son totalmente opuestos, sin embargo se encontró evidencia que mues- tra la gran relación entre burnout y engagement.
El engagement es visto como lo opuesto a Burnout. Maslach y Leiter argu-
mentan que “la energía, el compromiso y la eicacia son opuestos directos a las tres dimensiones del burnout” (Maslach y Leiter 1997, p.34), sin embargo,
no deberían ser opuestos sino conceptos independientes que están relacio-
nados. Los autores Bakker, Schaufeli, Demeroui, Euwema airman que sen-
irse emocionalmente agotado en el trabajo una vez a la semana no signiica que durante los otros días de la semana la persona no se haya senido lleno
de energía.
En la tesis escrita por Diego Hansen donde muestra evidencia por parte de
disintos autores sobre la relación entre burnout y engagement, airma que: Los estudios de Leiter demuestran que la eicacia profesional se desarrolla en gran medida independientemente del agotamiento y el cinismo (Schaufeli y cols, 2002). Maslach y Leiter (1997) estaban de acuerdo con este punto, siendo que reformularon el concepto de burnout reiriéndose a él como una
erosión del engagement en el trabajo, donde la energía se convierte en ago-
tamiento, la paricipación (involvement) en cinismo y la eicacia en ineicacia (Hansen, 2012, pp. 28).
Lo anterior quiere decir que las tres caracterísicas del burnout son los opues-
tos directos de las tres caracterísicas del engagement, lo que los relaciona
estrechamente.
Las organizaciones y en especial el trabajo ienden a tener dos formas de pre- sentarse ante los empleados. La primera forma puede ser como generadora
de energía, desarrollo y senimientos posiivos. En la segunda, los individuos pueden experimentar senimientos negaivos y de falta de libertad (Rothman,
2003).
Estas dos caras de la moneda deben ser gesionadas simultáneamente, ya que
el engagement puede ayudar a involucrar mucho más a los empleados en sus
roles de trabajo y puede eliminar el burnout en la organización. (Kim & Kolb, 2012)
Dado nuestro mundo cambiante y de movimientos acelerados es adecuado
recordar lo que dice Macey & Schneider (2008) “es fácil cambiar de precio y producto; es otra cosa pensar en crear un estado y comportamiento compro-
meido con la fuerza de trabajo”. Crear engagement y eliminar el burnout puede llegar a ser unas de las ventajas compeiivas más grandes que tenga la
organización.
En deiniiva, algunos autores airman que el engagement puede generar cierto exceso de trabajo que llevaría a algún ipo de frustración y inalmente padecer del síndrome de Burnout.
Otros, empiezan con las fases del burnout que ya se han mencionado para luego crear estrategias que logren combair el estrés laboral y llegar al enga- gement. Por cualquier ángulo observado, ambos términos necesitan uno del
otro. No se pueden independizar, porque si el posiivo (engagement) no es controlado de manera efeciva puede volverse negaivo (burnout). Ello lleva
a concluir que son términos opuestos pero relacionados a la hora de crear estrategias para medirlos y controlarlos desde pequeños equipos de trabajo, hasta coordinaciones en grandes organizaciones.
Luego de ver la relación entre Burnout y Engagement es necesario hacer una
nueva relación de estos conceptos con liderazgo, para tener una mayor pers-
peciva de la importancia de la sinergia de estos términos.
Las prácicas del liderazgo pueden ser evaluadas sobre dos dimensiones des-
de la perspeciva de Bass: liderazgo transformacional y liderazgo transaccio-
nal. El primero produce cambios en sus miembros a parir de concienizarlos acerca de la importancia y el valor que iene el trabajo que ejercen. Los líderes transformacionales son carismáicos, inspiradores y buscan la esimulación intelectual (Castro, 2007). El segundo, se caracteriza por el desarrollo de inter-
cambio con los subordinados a cambio del logro de objeivos, suelen super-
visar de cerca a sus miembros para evitar mínimos errores (Trógolo, Pereyra, Sponton, 2013)
Trógolo, Pereyra y Sponton en su caso de estudio Impacto de diferentes esi- los de liderazgo sobre el engagement y burnout: Evidencia en una muestra de
trabajadores argeninos exponen una invesigación realizada a una empresa en Córdoba, Argenina. En el caso la hipótesis planteaba que el liderazgo transformacional se relacionara de manera posiiva con el nivel de engage-
ment y de manera negaiva con el nivel de burnout de los trabajadores, al
igual que el liderazgo transaccional pero en este caso con menor intensidad
(Trógolo, Pereyra y Spoton, 2013, pp. 3)
Los invesigadores mostraban que el desarrollo de habilidades direcivas basa-
das en la esimulación intelectual de los trabajadores, la consideración perso- nalizada de necesidades, y la inspiración, contribuyen a generar organizacio-
nes saludables incluso en situaciones de crisis. Sin embargo, enfaizaban que el liderazgo es un proceso lexible y la conducta del líder debe variar según el contexto y las situaciones (Conger, 2004).
De igual forma, explican que no existe un patrón de conducta de liderazgo que sea ópimo para todas las situaciones, sino que diferentes esilos de liderazgo pueden ser eicaces en diferentes situaciones (Bass, 1985).
Asimismo, Francoise Contreras, Leonardo Espinosa, Ana María Pachón y Ja-
vier Gonzalez en el arículo de invesigación Burnout, Liderazgo y saisfacción laboral en el personal asistencial de un hospital de tercer nivel en Bogotá air-
maban que en el estudio que realizaron los paricipantes mostraron una alta saisfacción laboral compuesta por altos niveles de moivación intrínseca. Esta moivación se desarrolla por la forma en que se percibe el líder, es decir, que aquellos que perciben al líder de manera posiiva, con cualidades y acitudes favorables en el desempeño de su rol, suelen tener mayores niveles de sais-
facción laboral y en las dimensiones de supervisión, moivación intrínseca del trabajo y saisfacción con la paricipación.
De igual forma, los invesigadores encontraron que el liderazgo centrado en las personas (deseable) se hace más evidente en la saisfacción laboral a tra-
vés de la moivación intrínseca que en la extrínseca. Prueba de ello es que los factores externos como el ambiente ísico no muestran diferencias signiicai-
vas entre las personas que perciben determinado ipo de liderazgo.
Otros autores coinciden con lo encontrado en esta invesigación. Los direci-
vos y las jefaturas ienen un rol fundamental que consiste en humanizar los ambientes de trabajo y elevar los niveles de saisfacción laboral. Para ello, se
hace necesario implementar unas buenas condiciones de trabajo, la calidad de la remuneraciones a los empleados, la posibilidad de promover a trabaja-
dores, ya que este factor está ausente y puede llegar a ser muy desmoivante (Peiró et ál. 2004).
Las bases de un buen clima organizacional se componen de conciliación del
trabajo con la vida familiar, saisafacción en el puesto laboral, liderazgo, en-
tre otras. Sin embargo, liderazgo es el aspecto que tal vez más incide en el clima, incluso se puede airmar que el esilo de liderazgo que exhiba el direc-
ivo inluirá sobre la creaividad y producividad de los empleados. Además,
los buenos líderes comunican una visión a sus miembros incrementando el
compromiso, mediante la calidad de sus relaciones interpersonales (Cuadra y Veloso 2010).
Lo anterior se suma a que actualmente también se debe tener en cuenta la interacción del individuo con los factores de su ambiente. Hay autores que
postulan que lo que realmente inluye en el grado de saisfacción es la inter-
pretación que hacen los empleados de las caracterísicas de su ambiente de
trabajo, interpretación en la que se abarcan tanto factores personales como
los del entorno, entre ellos la calidad del liderazgo recibida por su direcivo (Zohar y Luria, 2004).
Otros estudios realizados con población colombiana corroboran los hallazgos anteriormente mencionados, en los que se encontró que el esilo de liderazgo puede inluir en el bienestar del trabajador y, consecuentemente, en la sais-
facción laboral que este experimente (Contreras et ál., 2009).
4. Caso de estudio: Crossover of Burnout and Engagement in Work Teams (Bakker, van Emmerik, & Euwema, 2006)
El caso de estudio realizado por Arnold B. Bakker, Hety van Emmerik y Marin C. Euwema invesiga el cruce entre el burnout y el engagement en una orga-
nización de la policía holandesa con un estatus militar. Esta organización iene más de 5,000 empleados de los cuales el 61 % respondieron a la encuesta. (Bakker, van Emmerik, & Euwema, 2006)
la relación de burnout y engagement individual y colecivamente, así como el contagio que puede presentarse de un síndrome a otro. La invesigación de Bakker et al, amplía la visión presentada por otros autores debido a que el estudio iene en cuenta los dos síndromes y no se limita a uno solo. Igual- mente, el espectro de análisis está en los equipos de trabajo y no en parejas laborales como ocurre en estudios previos.
Los invesigadores generaron 3 hipótesis para ser veriicadas en su estudio,
estas son:
“Hipótesis 1: El burnout a nivel de equipo (agotamiento, cinismo y falta de eicacia profesional) está posiivamente relacionado con el nivel de burnout
en los miembros individuales del equipo, después de ser controlado el im-
pacto de las demandas individuales del trabajo y los recursos.” (Bakker, van Emmerik, & Euwema, 2006)
“Hipótesis 2: El engagement a nivel de equipo (vigor, dedicación y absorción) está posiivamente relacionado con el nivel de engagement en los miembros
individuales del equipo, después de ser controlado el impacto de las deman-
das individuales del trabajo y los recursos.” (Bakker, van Emmerik, & Euwema, 2006)
“Hipótesis 3a: El engagement a nivel de equipo se relaciona negaivamente
con los niveles individuales de los miembros del equipo en burnout, después de controlar el impacto del burnout a nivel de equipo, y de las demandas
individuales de trabajo y recursos.” (Bakker, van Emmerik, & Euwema, 2006) “Hipótesis 3b: El burnout a nivel de equipo se relaciona negaivamente con
los niveles individuales de los miembros del equipo en engagement, después de controlar el impacto del engagement a nivel de equipo, y de las deman-
das individuales de trabajo y recursos.” (Bakker, van Emmerik, & Euwema, 2006)
El método que se uilizó para validar estas hipótesis fue la entrevista cualitai-
va, según los autores el cuesionario fue enviado a las direcciones personales
de los empleados con un sobre con el envío pagado por antelación. El anoni-
mato fue garanizado.
4.1. Variables
1. Solicitudes laborales: Fueron incluidas cuatro; trabajar bajo presión, exi-
gencias ísicas, exigencias emocionales, y el rendimiento demandas de expec-
taivas
Recursos laborales: Siete recursos de empleo se incluyeron en el cuesionario 2. Burnout: se evaluó mediante el Maslach Burnout Inventory General Sur-
vey. Este evalúa tres dimensiones cansancio, cinismo y reducción de la eicacia
profesional.
3. Engagement laboral: Las escalas de compromiso se han desarrollado por Schaufeli y Bakker en “The Utrecht Work Engagement Scale (UWES): test ma- nual”. Las dimensiones son vigor, dedicación y absorción.
4. Burnout y engagement a nivel de equipo: los resultados de las dos varia- bles anteriores fueron tenidos en cuenta para evaluar y luego categorizar a los empleados.
5. Las variables externas: Género, permanencia en la organización (en años), nivel educaivo (en años de educación completado), tamaño del equipo, y la
relación de género
4.2. Resultados
El presente estudio muestra que el burnout y el engagement en el trabajo no se limitan a los individuos, sino también a la importancia para equipos y orga-
nizaciones enteras. Esto lo soporta Bakker, Demeroui, & Xanthopoulou (2012) cuando airma que, dado que en las organizaciones los equipos deben cumplir una meta común, un solo trabajador compromeido puede generar contagio y
transferir de forma indirecta su compromiso a los demás para trabajar por esa
meta comparida.
El burnout a nivel de equipo está relacionado con las dimensiones del burnout