Algunas personas confunden la función del líder. Abusan de su posición maltratando, hiriendo y descalificando a los demás. O se envanecen desde el momento en que tienen gente a su cargo, se creen perfectos. Según sea su actitud, establecen distintos modelos de liderazgo:
- Radial
El nombre de este modelo obedece a que todos los integrantes del grupo son como los radios de una rueda de bicicleta, que van hacia el centro, es decir, hacia el líder. También se lo conoce como Modelo centrado en el «rey». Veamos las características de una persona que pone en práctica este modelo:
• No confía. No permite que el grupo se aglutine. Cualquier muestra de compañerismo, por ejemplo, «Vamos a comer pizza», lo vive como un paso previo al «golpe de estado», lo considera una conspiración. Su inseguridad le lleva a creer que se están confabulando contra él. Por eso es común que interrogue: ¿adónde fuiste?, ¿qué hiciste?, etc.
• No delega. «Pregúntamelo a mí antes de hacerlo» es su frase habitual. Siempre está a la defensiva, todo tiene que pasar por él, no da poder a otros, no alienta la autonomía.
• Genera tensión en el grupo. Al tener información de todos, le lleva a A la información de B y «permite» que B ataque a A, y luego pone a C en contra de B. Este tipo de persona no lo hace para manipular, como el psicópata, sino para disminuir su sensación de amenaza. El psicópata disfruta con la adrenalina, él la padece.
Las personas que aplican el modelo radial son paranoicas. Viven con el temor inconsciente de ser perjudicados. En todo ven una amenaza. Siempre piensan que algo malo sucederá, que los demás las quieren perjudicar. Si no encuentran el lápiz de su escritorio, enseguida se dicen «alguien se lo llevó».
Ser desconfiado es útil y funcional cuando la situación así lo requiere. Por ejemplo: si voy caminando de madrugada por una calle oscura y dos personas me siguen, es razonable que lo considere una amenaza, que se active en mí una señal de alarma, de peligro.
Pero el paranoico desconfía de sus amigos, de sus compañeros de trabajo, de sus colaboradores inmediatos. Y por eso no puede estructurar un equipo: porque esas interacciones potencian su sensación de amenaza.
¿Cómo se reflejan estas actitudes en el equipo?
• Todos tienen que dar cuenta de su trabajo al jefe: nadie puede hacer nada sin su permiso, nada se cierra si él no da el visto bueno.
• Todos demandan la atención y la aprobación del jefe.
• Todos quieren estar cerca del jefe y pelean para ganar el «amor» del rey para así situarse mejor dentro del grupo.
Cuando la gente empieza a ver que el malestar del grupo crece y algunos descubren que tiene que ver con el líder, el proyecto pierde dinamismo.
En primer lugar, porque al no haber delegación de poder, cuando cada decisión por mínima que sea debe ser aprobada por el jefe, todo se hace más lento. En segundo lugar, porque los integrantes del grupo se convierten en rivales y los que no acceden a los lugares más cercanos al líder se sienten excluidos. Como consecuencia, abandonan el equipo y, dado que el modelo radial no favorece la incorporación de gente nueva, el proyecto termina desapareciendo.
- Piramidal
Es un modelo que delega autoridad: todos pueden tenerla. Un buen ejemplo es nuestro sistema nervioso, que delega en el sistema nervioso autónomo la coordinación de funciones automáticas como respirar.
Este modelo se basa en la confianza. Cualquier relación que establecemos, tanto sea en la pareja, entre amigos o entre pares en el trabajo, cada persona espera algo de la otra. Es decir, hay entre ellas un contrato. Puede haber un contrato formal, un papel donde se diga qué se espera de cada parte, que ambas firman en señal de que se disponen a cumplirlo. Pero más allá de la formalidad, si una de las personas tiene expectativas no expresadas, habrá conflicto, porque esperará que la otra persona haga cosas que da por sobreentendidas y, si el otro no las «adivina», se sentirá defraudada.
Por eso, para establecer un vínculo en el que las personas puedan confiar sanamente, hay que hablar claro y expresar nuestras expectativas. Por ejemplo, si nuestro objetivo es vender cien coches, tenemos que decir claramente a nuestros vendedores en qué plazo tienen que lograrlo. Si no lo hacemos, cada uno se pondrá sus propios tiempos creyendo que hace lo mejor, y si esos tiempos no coinciden con los que nosotros nos fijamos, sin transmitirlo, no entenderá por qué podemos sentirnos defraudados.
Comencemos con lo básico, no demos por sentado que la gente sabe cosas. Hay muchas cosas que la gente no sabe, no demos por sentado un tema hasta que lo hayamos comprobado. Preguntemos, investiguemos y enseñemos incluso las cosas más simples, las que se dan por sentado que el equipo debe saber. Formemos gente independiente.
Demos permiso para triunfar. La gente necesita oír de nuestra boca que creemos en ellos. Menciona qué cosas están haciendo bien, valida a tu gente en público: «¡Qué bien lo has hecho!», o en privado, por ejemplo, con una nota alentadora. El liderazgo es hablar el lenguaje, el código, de la gente; es amarla, es comprenderla.
El objetivo del líder no es retener al otro, sino ayudarlo y motivarlo a crecer para que él también pueda ser un líder de excelencia. Solo cuando no tengo miedo de que el otro crezca más que yo puedo cuidar de los demás y formarlos para que sean líderes. Es entonces cuando mi liderazgo no tiene límites.