MANZINI, Ezio y Otros 2004 Op.Cit Pág

mejor desempeño posible. Se trata de la construcción de la red de valor de la solución a entregar. Este, como ya se dijo, es un proceso complejo que requiere el desarrollo de amplias capacidades para la asociatividad y el trabajo conjunto; justamente se trata de la cultura organizacional, que va más allá de lo que ocurre en una sola empresa; abarca en este caso, un modelo de cons- trucción de la red de valor y de trabajo conjunto entre varias organizaciones de diversas instancias. En este punto, se puede visualizar la manera en que se entregará la solución sostenible a los usuarios finales y cómo circulará entre quienes participen de dicha solución para lograr alta eficiencia y desempeño como satisfactor.

Cultura de producto

Finalmente, es posible dedicarse al diseño en detalle de la solución. Se conocen los requerimientos y las especi- ficaciones concretas de los soportes tangibles para los servicios diseñados; de esta manera es posible saber si es necesario el diseño de nuevos productos o si ya existen en el mercado bienes que puedan dar un soporte efi- ciente a la solución diseñada. De esta manera, se proce- de a completar la solución a partir de una consolidación de la Cultura de Producto. Como aspecto fundamental de la misma, es importante resaltar que estos objetos no son resultado intuitivo de procesos de diseño lineales. Obedecen a todo un proceso de conocimiento exhaus- tivo de los usuarios y el consumo, a una clara definición de la solución en términos de servicio y funciones, y a un proceso de participación continua y activa de todos los miembros de la red de valor de las soluciones integrales. Por esta razón, es posible lograr que cada producto tan- gible, sea altamente contextualizado y tenga un desem- peño ambiental que ofrezca claras ventajas competitivas desde valores de ecoeficiencia. En la figura se expresa la correspondencia de estos conceptos.

Para terminar, cabe señalar que esta manera de abordar las soluciones permite el fortalecimiento de procesos orientados a la ecoeficiencia, entre muchas cosas, porque cada bien material que da soporte la solución, es justamente un producto de la consolidación de las culturas anteriores. Comprender que el objeto obedece a procesos creativos pero también a claros requerimientos tanto del usuario como de la solución global, hace que este sea lógico, usable, y que posea un alto valor desde el diseño y la perspectiva ambiental.

El fortalecimiento de las cuatro culturas permite sintonizar a todos los participantes en la red de valor y la co-creación de la solución, incluyendo a sus con- sumidores finales, en nuevos modelos de consumo, de negocio, de cultura organizacional y de valores sociales. Cuando estos cambios se suman en un contexto espacio temporal dado, se puede contar con el número crítico de innovaciones sostenibles de sistemas que llevarán hacia una transición social.

Metodología Hidra

Para facilitar la comprensión del proceso de aplicación de la caja de herramientas desarrollada para la metodo- logía HIDRA, es necesario describir brevemente las fases que llevan desde la definición de la idea de negocio hasta la consolidación, tanto de la arquitectura del sistema que soporta la realización del(los) satisfactor(es), como de la red de valor que entregará el portafolio de productos y servicios.

La primera fase corresponde a la identificación de contextos de uso. Esta primera parte del proceso tiene como objetivo el reconocimiento de grupo objetivo, de las situaciones de uso, las ocasiones, y la definición de usuario/cliente de la organización.

Se utilizaron dos instrumentos para llevar a cabo esta etapa, el primero de ellos fue el Street Vision, provenien- te de la metodología holandesa que, desarrollado por los diseñadores industriales involucrados en el proceso, permite observar tendencias cotidianas de los consu- midores, aproximándose a sus reales expectativas y los elementos fundamentales que deben estar presentes en la solución final, compuesta por elementos tangibles e intangibles. Este instrumento se complementa con el Seguimiento al usuario de la metodología SOP, en donde tanto los diseñadores como los usuarios identificados en el paso anterior trabajan conjuntamente en el proceso de reconocer deseos, usos no esperados, puntos de posible innovación, todo a través de charlas, entrevistas y auto-reporte.

Una vez se obtiene una valiosa información de primera mano de parte de los usuarios, se procede a la segunda fase del proceso que busca generar procesos creativos

con los usuarios para sentar las bases de involucrar a los clientes en el diseño de la solución y considerando la complejidad real de sus necesidades y deseos. El objeti- vo general de esta etapa es la generación de ideas para buscar formas ecoeficientes de entregar los satisfacto- res, y se utilizan herramientas sencillas como charlas registradas, collages, fotografías y recortes sugeridas desde la metodología SOP.

A partir de este momento, la mayoría de los instru- mentos requieren ser aplicados en talleres participa- tivos, que muestran la esencia de la metodología y su carácter multidisciplinar e inclusivo, que busca co- diseñar como un valor determinante en la diferencia del satisfactor final que será entregado al consumidor. Los procesos previos permiten a los miembros de la organización (o emprendimiento) tener un punto de partida para generar la tercera parte, que corresponde a la fase de exploración cuyo primer objetivo es iniciar coaliciones basadas en ideas de negocios sostenibles. Las herramientas previstas para ello son la presentación de la información sobre el cliente (SOP) y el desarrollo de la matriz DOFA (metodología holandesa); para correr estas herramientas deben involucrarse tanto a los miembros de la organización, como a los proveedores y a los interesados, que busquen generar la red de valor a través del partnership, además de la presencia de los diseñadores que acompañan el proceso. El segundo objetivo es proponer una nueva visión del negocio, para lo cual se utiliza la herramienta proveniente de la me- todología holandesa, de la creación de escenarios VIP, a cargo de los diseñadores, que busca plasmar a través de material gráfico de comprensión rápida para todos los involucrados, las conclusiones a las que se llegaron en las charlas previas.

La siguiente etapa busca la formulación de políticas que rijan tanto a la organización como a sus nuevos aliados, dejando claras sus intenciones (objetivos individuales y conjuntos) y, en este caso, su compromiso evidente con la sostenibilidad y prácticas ecoeficientes visibles en el portafolio de satisfactores que entregarán a los consu- midores. El instrumento utilizado para tal efecto pro- viene de la metodología holandesa, y es básicamente el registro de las charlas y negociaciones que llevan a cabo los miembros de las organizaciones, los nuevos partners y los diseñadores. Inmediatamente después se procede a desarrollar el proceso creativo con los partners, cuyo objetivo es la generación de ideas para configurar la “idea de negocio” basada en los servicios y el diseño ecoeficientes; para tal fin se aplican los mismos instru- mentos anteriores, pero enfocándolos a la discusión de estrategias resultantes del desarrollo de la matriz DOFA. El resultado requerido hasta este punto del proceso es la Planeación Estratégica, que busca visualizar tanto

el futuro deseado como el probable y formular metas conjuntas. Las herramientas siguen siendo las mismas (metodología holandesa), pero el registro de los talleres participativos se lleva a cabo en formatos especiales que facilitan el trabajo conjunto y la posterior retroalimenta- ción del proceso.

De aquí en adelante, la tarea del diseñador se hace muy importante, ya que lidera el proceso de definición del plan de negocio, es decir, el diseño de la arquitectura del sistema y la posterior gestión de los procesos que permiten generar el satisfactor final con un perfil de sostenibilidad definido. Todos los instrumentos aplica- dos giran alrededor de charlas y talleres participativos de negociación en donde se obtiene material gráfico y esquemas que facilitan la comunicación y la creación de un lenguaje común entre los asociados. Los objetivos que se persiguen son:

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Visualizar la arquitectura del sistema: cómo fun- ciona el sistema, flujos de información y materia, participantes (Mapa de la organización del siste- ma de la metodología SOP) y roles e identificar las interfaces del servicio, las funciones y actividades básicas (Storyboard de la interacción de la meto- dología SOP)

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Detallar la idea del servicio y las interacciones entre participantes. ( Instrumento blueprinting de la metodología holandesa)

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Identificar posibilidades para la solución, comu- nicar la complejidad del sistema. (Brief de los elementos de la solución de la metodología SOP) t
Identificar motivaciones, roles y ganancias asociadas

a la interacción entre partners. (Matriz de motiva- ción de stakeholders, de la metodología SOP) Finalmente, ofrecemos algunas conclusiones de esta investigación que se encuentra en pleno camino:

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Reconocemos que la mejor manera de garantizar la larga vida útil y un óptimo aprovechamiento de la materia y energía invertidos en un producto, el que sea, es diseñarlo para tal fin, es decir, hay que involucrar estos valores de manera intencional desde la concepción de la idea de negocio, hasta la definición exhaustiva de las cualidades de los objetos y el modo de operar de los servicios que una organización presta.

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Idear los negocios pensando en la satisfacción real de los usuarios, más que en los objetos per- se, es más provechoso ambientalmente: gana el ambiente al invertirse menos material y energía, gana la sociedad pues se genera más trabajo y se potencian los saberes endógenos, así como se ofrecen soluciones más satisfactorias, hay

ganancia económica pues el capital y los bienes pueden circular a través de diversos sistemas económicos o de intercambio.

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Este tipo de soluciones sólo puede ocurrir si se desarrollan procesos de asociatividad o partners- hip que sintonicen todas las voluntades y políticas con la mirada hacia la sostenibilidad y la satisfac- ción ecoeficiente de clientes y usuarios finales. t
Los procesos de construcción de estas soluciones,

armadas en la arquitectura del sistema, poco a poco van jalonando cambios en las culturas de consumo, de proyecto, organizacional y de producto.

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Por todo lo anterior, los productos usados a diario pueden tener una vida útil más larga de la habi- tual, y la manera de alargar esta vida útil de los productos no es necesariamente el reciclaje y la reutilización, estos pueden ser alternativas, pero también pueden ser soluciones de fin de tubo que no aportan de fondo, una cuota real por la sostenibilidad ambiental, económica y social.

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