El proyecto MAIN

En años recientes, es cada vez más frecuente la creación de centros de servicios para empresas, particularmente para pequeñas y medianas empresas (PYMES) los cuales

permiten el acceso a servicios y capacidades que las PYMES tienen problemas para internalizar. Una de las capacidades críticas de cualquier empresa es la creación de conocimiento que pueda después ser explotado comercialmente. Sin embargo, muy raramente una PYME tendrá los recursos para tener su propio centro de investigación y desarrollo.

Idealmente, las universidades, al ser lugares donde se hace investigación, podrían fungir como lugar del cual obtener conocimiento y transferirlo a la empresa pero en la práctica éste proceso es complicado y las PYMES raramente contactan a la universidad solicitando servicios de investigación. A partir de todas estos antecedentes, es que nace el proyecto MAIN (Mantova Innocenter) en el cual la autora tuvo la oportu- nidad de participar directamente.

El objetivo principal del proyecto era encontrar cono- cimiento y capacidades de innovación presentes en el territorio y facilitar su asimilación por parte de PYMES en la provincia de Mantova (Italia). Las capacidades de innovación que se intentaba transmitir a las empresas eran capacidades de generación de innovación guiada por el diseño ya que requieren una inversión considerablemente menor respecto a procesos de innovación tecnológica. Además, un análisis de las empresas presentes en el territorio reveló que la mayoría de las empresas del área eran empresas productoras de productos de bajo nivel tecnológico por lo que un proceso de innovación guiado por el diseño podría ser más accesible y generar productos innovadores.

2.1 Estructura del proyecto

MAIN se proponía ser una plataforma que diera apoyo a la innovación a través de dos maneras principalmente. La primera era localizando el conocimiento disperso en el territorio, aplicando una primera selección para ver si era la respuesta adecuada para cada caso particular y trans- ferirlo a la empresa de la manera adecuada. La segunda era producir conocimiento y combinarlo con las diferentes fuentes encontradas afuera de la empresa. El proceso entero era gestionado por el grupo de trabajo MAIN y era continuamente reevaluado de acuerdo a los requisitos de proyecto y de la empresa. En general, MAIN funcionaba como un “guardián” y organizador de la red de innovación, seleccionando los mejores recursos para la empresa y desa- rrollando contactos que pudieran ser útiles para desarrollar colaboraciones fructíferas.

El proyecto fue financiado por la Región Lombardía (Estructura de Investigación e Innovación), la Cámara de Comercio de Mantova, la Provincia de Mantova, la Asociación de Empresarios de Mantova y el Politécnico de Milán (Sede Regional de Mantova). Entre las instituciones asociadas del proyecto se encuentran el gobierno municipal de Mantova, la Fundación Universidad de Mántova y API

Industria Mantova. Dentro del Politécnico de Milán, los grupos de investigación encargados de la parte ejecu- tiva del proyecto fueron dos; uno, el departamento BEST (Departamento de Ciencia y del Ambiente Construido) y el otro el departamento INDACO (Departmento de Diseño Industrial, Arte, Comunicación y Moda). En total entre investigadores, diseñadores, managers y consultores externos el grupo de trabajo constaba de aproximadamente 30 personas.

2.2 Nuestro enfoque: Advanced Design

El grupo de investigación encargado del proyecto dentro del departamento INDACO es el grupo AdvanceDesign (ADD). Es necesario, como premisa al proyecto definir lo que nosotros estudiamos como un fenómeno al interior del diseño: el advanced design.

El nombre del grupo, es deliberadamente ambiguo para abarcar dos dimensiones del proyecto que nos interesan mucho. La primera, advanced, es decir el diseño avanzado, consiste en el proyecto entendido en su acepción de alta- mente desarrollado, maduro (advanced car design, advanced materials, advanced design studios). La segunda, to advance, es decir anticipar, avanzar, progresar, preveer; el proyecto está situado a lo largo del tiempo y el espacio (Celi, 2010). El foco del proyecto no es el producto en sí, sino todo lo que hay alrededor del producto. Antes del producto, es decir todos los instrumentos, métodos, observaciones de usuarios, archivos de inspiraciones, procesos y dispositivos importados desde otros sectores productivos que contri- buyen a enriquecer e influir en el producto. Después del producto, o sea las fases sucesivas a la producción, como la comunicación del producto, la distribución, los modos de interactuar con el producto en el punto de venta, el servicio post-venta, etc.

Así pues, para el proyecto MAIN, se escogieron cuatro modos posibles de intervención para innovar y generar valor: a) desarrollar el producto (énfasis en el objeto), b) comunicar los productos (énfasis en la comunicación), c) servir los productos (énfasis en el servicio) d) presentar los productos (énfasis en la presencia del producto en el punto de venta).

Éste enfoque, y éste modo de interpretar las posibilidades del diseño fue determinante al momento de guiar la investigación que llevamos a cabo.

2.3 Metodología del proyecto

En primer lugar, se seleccionaron las empresas participantes a través de entrevistas con sus dirigentes. Durante la entrevista se consideraban diversos factores como el nivel de recursos que la empresa estaba dispuesta a invertir. El proyecto cubre los honorarios del grupo de trabajo así como de los diseñadores pero si el proyecto sugiere a

la empresa, por ejemplo desarrollar un nuevo producto esos costos deben ser cubiertos por la empresa. Éstas condiciones, no podían ser aceptadas por muchas de las empresas entrevistadas en septiembre de 2009 ya que se encontraban seriamente afectadas por la crisis económica que estalló en 2008.

Las empresas, todas pequeñas o medias del sector manu- facturero, que accedieron a participar en el proyecto fueron 15. Además, algunas de las empresas ya tenían experiencia usando el diseño dentro de la empresa, mientras algunas tenían muy poco o nada. La experiencia en el uso del diseño no fue un factor importante en la selección. Las em- presas además podían decidir involucrarse en dos niveles como muestra la tabla 1.

Fase 1 y 2. Investigación e interpretación de las tendencias

del diseño contemporáneo. Level 1

Fase 3 – Construcción de la base de conocimientos necesaria para el desarrollo de escenarios y direcciones de innovación factibles.

Level 2

Fase 4 – Producción de un repertorio de sugerencias e inspi- raciones meta-proyectuales, las cuales la empresa puede adoptar para estimular el desarrollo de nuevos productos y finalmente prototipar concepts que sean el punto de partida de nuevos productos o servicios.

Tabla 1. El proyecto constaba de tres áreas denominadas respectivamente Innovisioning, Innoevent e Innodelegate.

2.4 Descripción de los servicios

La imagen 1 muestra la estructura del proyecto MAIN.

El núcleo de las actividades de investigación se concentraba en la parte de Innovisioning. Ésta consistía en, a través de una pla- taforma común entre la universidad y la empresa, desarrollar una investigación que permita comprender las tendencias del diseño contemporáneo, no sólo en el sector en el que opera la empresa sino en otros transversales de los cuales se pudieran transferir al sector de interés de la empresa.

Dichas actividades de investigación (fases 1 y 2 en la tabla 1) constituían la base a través de la cual se genera un archivo de potenciales inspiraciones y/o posibles trayectorias de innovación design-driven para la empresa. Es decir, los resultados de éstas dos fases permiten estimular a la empresa para alentar su capacidad de ofrecer nuevos productos o servicios al mercado (fase 3). La fase final prevé la elección de los escenarios que se convertirán en productos, producción de prototipos e ingenierización del producto.

El equipo del Politécnico, se ocupó de la investigación. Cuando era necesaria la intervención de un diseñador con una competencia específica se activaba la parte de Innodelegate.

Dicha parte consistía en buscar diseñadores o creativos adecuados para las necesidades de cada empresa. Los diseñadores mandaban su portafolio, el cual era puesto a disposición de las empresas en una base de datos. El equipo MAIN seleccionaba al diseñador más apropiado para cada necesidad específica y se ocupaba de todo lo relativo a aspectos legales y formales (propiedad intelectual, contratación, facturas, etc.) El objetivo principal de éstas co- laboraciones era la duración a largo plazo de una relación de trabajo entre el diseñador y la empresa, no como empleado al interno de ésta, sino como consultor externo que aporte una mirada fresca y sea capaz de generar innovación a largo plazo.

Finalmente, Innoevent, tenía como objetivo la realización de eventos, abiertos a todas las empresas de la región cuyo objetivo era reducir la distancia cognitiva (Casoni & Fanzini, 2011) que separa a los empresarios de los temas relacio- nados al diseño, y sobretodo a la innovación guiada por el diseño. Los eventos, en forma de talleres y seminarios, tenían como temas principalmente las partes inmateriales del sistema-producto: comunicación, servicios, presencia en el punto de venta, y diseño y gestión de la marca.

2.5 Resultados obtenidos

El proyecto concluyó en julio de 2011. A la fecha de ésta publicación no se había decidido si se financiaría de nuevo el proyecto. Los resultados son difíciles de interpretar en términos cuantitativos. El 40% de las colaboraciones con las empresas resultaron en nuevos productos, servicios o re- diseño de puntos de venta de los productos. Sin embargo,

solo el 5% de las empresas se declaró dispuesta a continuar el proyecto si éste debieran costearlo ellas mismas.

Paradójicamente el 85% de las empresas se declararon muy satisfechas de los servicios de consultoría recibidos y de los servicios de los diseñadores que les fueron asignados1_.

Existen diversas explicaciones de ésta paradoja. Aunque no se dispone de datos numéricos precisos, el equipo MAIN, recopiló una lista de factores a los que se puede contribuir la escasa voluntad de continuar el proyecto a pesar de lo satis- factorio de los servicios recibidos. Entre ellos se encuentran:

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La actual coyuntura económica que ha penalizado se- veramente a muchas pequeñas y medianas empresas. t
La mayoría de las empresas, son empresas familiares

que se encuentran atravesando delicados momentos de transición generacional lo cual consume mucha de su energía.

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La estructura organizacional de la empresa no da margen de libertad para innovar.

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El personal de la empresa está totalmente dedicado a las labores cotidianas y no tiene tiempo para dedicar a colaborar con agentes externos como los diseñadores involucrados.

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Después de recibir el proyecto por parte del diseñador la empresa no tiene recursos para invertir en un nuevo producto (un nuevo empaque, una nueva estrategia de comunicación, etc.).

Es interesante notar que se verifican muchos de los factores adversos para la innovación en las empresas mencionados en la literatura, a pesar de tratarse de un proyecto financiado y contar con el apoyo de un equipo externo de 30 personas, todas expertas en el tema y que se desempeñan como profesores, investigadores o diseñadores profesionales. A pesar del resultado aparen- temente adverso, consideramos que la experiencia dejó profundos aprendizajes no sólo para las empresas sino también para todos los participantes y fue en general, una experiencia positiva.