Matriz de la Posibilidad de los Competidores

En la Tabla 32 se presenta la Matriz de la Posibilidad de los Competidores, para poder realizar la confrontación de las estrategias retenidas y las posibilidades de los competidores para hacerles frente. Se confrontan las estrategias retenidas con la valoración que se le da a las posibles respuestas que tendrán los competidores de San Isidro al aplicar las estrategias elegidas.

Se utilizó una escala de calificación del uno al cuatro. El significado de los valores es el siguiente: uno (1), significa una respuesta nula por parte de los competidores ante la

estrategia planteada, es decir, que no tiene posibilidades de respuesta; dos (2), significa una respuesta baja por parte de los competidores ante la estrategia planteada, en otras palabras, que la respuesta ante la estrategia podría tener un impacto bajo; tres (3), significa una respuesta media por parte de los competidores ante la estrategia planteada, es decir, que la respuesta podría tener un impacto medio; y cuatro (4), significa una respuesta alta por parte de los competidores ante la estrategia planteada, en otros términos, el impacto de la respuesta sobre San Isidro podría ser considerable.

Tabla 31

Matriz de Estrategias vs. OLP

"Para el año 2025 San Isidro será un distrito reconocido como un referente latinoamericano al albergar el clúster de servicios financieros y empresariales del país, que cuenta con un Gobierno Local que muestra excelencia en la gestión, con un crecimiento sostenible y armónico con el medio ambiente; donde la población local y visitante encuentran altos niveles de bienestar".

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Estrategias

OLP1: Para el 2025, el porcentaje de grandes empresas que operan en el país y tienen oficinas corporativas en San Isidro, habrá

aumentado del 33% actual a un 66%.

OLP2: Para el año 2025 la velocidad promedio en horas punta del distrito de San Isidro aumentará de 12 km/h a 50 km/h.

OLP3: Para el año 2025, se incrementará la capacidad hotelera actual de 2,480 habitaciones de cuatro y cinco estrellas que esté orientada al turismo de negocios en un 100%.

OLP4: Para el 2025, se habrá incrementado y mantenido la ejecución del presupuesto de 86% al 100% por dos períodos de gobierno municipal consecutivos.

OLP5: Para el 2025, en San Isidro se habrá reducido en un 70% el promedio de 631 delitos cometidos anualmente.

OLP6: Para el 2025, en San Isidro se eliminará el déficit de 9,600 puestos de estacionamientos y se logrará tener una holgura del 5% sobre la demanda de estacionamientos.

OLP7: Para el 2025, el 100% de las nuevas construcciones cumplirán con la metodología LEED para ser considerados edificaciones sostenibles.

1. Participación activa de los vecinos en la implementación y

ejecución de los planes de largo plazo para el distrito. X X X

2. Atraer cadenas hoteleras de primer nivel orientadas al

turismo de lujo y turismo de negocios. X X X

3. Direccionar que el crecimiento empresarial se desarrolle en

los sectores 3 y 4. X X X X X

4. Adoptar sistemas de prevención como pilar de seguridad

ciudadana. X X X X

5. Gestionar la circulación fluida del tránsito mediante la utilización de nuevas tecnologías y alianzas con el Ministerio de Transporte, Municipalidad de Lima y Policía Nacional.

X X

6. Consolidar y difundir la imagen empresarial de San Isidro. X X X

7. Fomentar proyectos público-privados para el desarrollo de

proyectos de infraestructura vial en el distrito. X X X X

8. Incentivar y normar la construcción de edificios sostenibles. X X X

9. Incentivar el establecimiento de filiales y/o matrices de

grandes empresas nacionales e internacionales en el distrito. X X

10. Desarrollar y evaluar las competencias del personal de la municipalidad con la finalidad de mejorar el cumplimiento de sus funciones

X X X

11. Modernizar la gestión municipal incorporando las ventajas

del gobierno electrónico y la simplificación en los procesos. X X X X

12. Promover la documentación y sistematización del

Tabla 32

Matriz de la Posibilidad de los Competidores

Estrategias Retenidas Posibilidades

de Miraflores

Posibilidades de Surco

Posibilidades de Cercado de Lima

1. Participación activa de los vecinos en la implementación y ejecución de los planes de largo plazo para el distrito.

2 3 1

2. Atraer cadenas hoteleras de primer nivel orientadas al turismo de lujo y turismo de negocios.

4 2 2

3. Direccionar que el crecimiento empresarial se

desarrolle en los sectores 3 y 4. 3 3 2

4. Adoptar sistemas de prevención como pilar de

seguridad ciudadana. 2 2 1

5. Gestionar la circulación fluida del tránsito mediante la utilización de nuevas tecnologías y alianzas con el Ministerio de Transporte, Municipalidad de Lima y Policía Nacional.

3 3 1

6. Consolidar y difundir la imagen empresarial de

San Isidro. 2 3 1

7. Fomentar proyectos público-privados para el desarrollo de proyectos de infraestructura vial en el distrito.

3 3 1

8. Incentivar y normar la construcción de

edificios sostenibles. 2 3 1

9. Incentivar el establecimiento de filiales y/o matrices de grandes empresas nacionales e internacionales en el distrito.

2 3 2

10. Desarrollar y evaluar las competencias del personal de la municipalidad con la finalidad de mejorar el cumplimiento de sus funciones

3 3 3

11. Modernizar la gestión municipal incorporando las ventajas del gobierno

electrónico y la simplificación en los procesos.

3 3 2

12. Promover la documentación y sistematización

del conocimiento. 3 3 2

6.13 Conclusiones

Las cinco matrices utilizadas en esta etapa fueron: (a) matriz FODA, que generó 19 estrategias específicas entre externas e internas; (b) matriz PEYEA, que ubicó a San Isidro en el cuadrante agresivo donde se recomiendan estrategias alternativas de diversificación

concéntrica, integración vertical e intensivas; (c) Matriz BCG, donde se ubicaron las principales fuentes de ingreso del distrito y se compararon con los ingresos de Lima, con lo

cual se han podido identificar ingresos considerados como estrella e ingresos considerados como vacas lecheras; (d) matriz IE, donde al ubicar los puntajes de las matrices EFE y EFI se ubicó a San Isidro en el cuadrante V, donde se recomiendan estrategias de penetración en el mercado y desarrollo de productos, y así buscar el desarrollo selectivo del distrito; y (e) matriz GE, donde se situó a San Isidro en el cuadrante IV, y las estrategias alternativas recomendadas para dicho cuadrante son de diversificación concéntrica, diversificación horizontal, diversificación conglomerada y aventura conjunta.

Luego, en la tercera etapa, usando las matrices de decisión, cuantitativa del planeamiento estratégico, Rumelt y ética, se filtraron las estrategias generadas en la etapa anterior. El resultado final fue de 12 estrategias retenidas y siete estrategias de contingencia. Finalmente, se vincularon las estrategias retenidas con los objetivos de largo plazo para identificar qué estrategias permitirán conseguir los objetivos de largo plazo planteados; también se analizó las posibilidades de los competidores que fueron identificados en el análisis competitivo de San Isidro, para evaluar las posibles reacciones cuando las estrategias sean implementadas.

Capítulo VII: Implementación Estratégica