Mejora continua del Servicio

4.6.1. Propósito

El propósito de la mejora continua es facilitar el cumplimiento de los objetivos de negocio. Esto implica satisfacer y superar los objetivos (eficiencia), así como alcanzar dichos objetivos con el menor costo posible (eficiencia).

4.6.2. Objetivo

Medir y analizar logros a nivel de servicio comparándolos con los requisitos estipulados en el acuerdo de nivel de servicio

Recomendar mejoras en todas las fases del ciclo de vida

Introducir actividades que aumenten la calidad, la eficiencia, y la satisfacción del cliente en los servicios y en los procesos de la gestión de servicios de TI

Operar servicios de TI más rentables sin que se resienta la satisfacción del cliente

Utilizar métodos de gestión de calidad adecuados para actividades de mejora

Figura 4.12: Actividades de los 7 pasos

Paso 1: ¿Qué se debería medir?

4.6 Mejora continua del Servicio

Para ello define las actividades que se necesitan para los procesos de gestión de servicio o para suministrar los servicios. Luego se debe planificar las mediciones que mostraran si los servicios realmente proporcionan lo que se ha acordado con el negocio y la forma en que se puede medir si los procesos funcionan correctamente. La lista final será un reflejo de:

Visión, misión, metas y objetivos corporativos Visión, misión, metas y objetivos de TI.

Factores críticos de éxito Objetivos del nivel de servicio

Descripciones del puesto de trabajo del personal de TI

Las prioridades deben estar basadas en las prioridades de la organización. Se debe tener en cuenta a los proveedores de servicios internos y externos al momento de decidir lo que se debe medir para saber si se puede suministrar el servicio

Figura 4.13: Paso 1 Entradas y Salidas

Paso 2: ¿Qué se puede medir?

Cada organización debe darse cuenta de que está limitada en relación con lo que realmente puede medir. Si no puede medir algo entonces no debería de aparecer en un SLA.

Comience listando las herramientas con que cuenta actualmente. Estas incluirán las herramientas de gestión de servicio, monitorización, de investigación y otras. Elabore una lista de lo que cada herramienta puede medir sin ninguna configuración o parametrización.

4. PROPUESTA

Es posible que existan discrepancias entre la lista ideal del paso 1 y las opciones reales. Lo que se puede medir depende de las herramientas existentes, la cultura organizativa y la madurez de los procesos.

Se debe determinar la diferencia entre la lista ideal y la lista de mediciones posibles. Cabe la posibilidad de que haya que ajustar las herramientas existentes o que se necesiten nuevas herramientas para aproximarse más a la lista ideal.

Figura 4.14: Paso 2 Entradas y Salidas

Paso 3: Recopilación de datos (medición)

Debe establecerse alguna forma de monitorización, esta podría ejecutarse mediante el uso de tecnología como herramientas de aplicación de sistemas y de monitorización de componentes, incluso puede ser un proceso manual para ciertas tareas. La monitorización debe centrarse en un servicio, proceso, herramienta, elemento de configuración. No siempre está relacionada a la infraestructura, sino que también puede servir para determinar hasta qué punto el personal está siguiendo el proceso.

Una oportunidad perfecta para asegurar que los CSI, necesitan ser monitorizado es cuando se diseña según los requerimientos del servicio, cuando se diseña un nuevo servicio, o al cambiar.

Esto presenta dos implicaciones principales:

La monitorización de OS] cambiara a lo largo del tiempo. Puede interesar monitorizar el servicio de correo electrónico un trimestre y analizar los sistemas de RRHH el trimestre siguiente.

Esto quiere decir que operación del servicio y CSI, así como otras actividades de procesos.

La recopilación de datos incluye las siguientes actividades:

Basándose en el SIP, los objetivos y los requerimientos del negocio, especificar las actividades de los procesos que se deben monitorizar:

4.6 Mejora continua del Servicio

Especificar los requerimientos de monitorización Definir los requisitos para la recopilación de datos Registrar resultados

Solicitar aprobación del departamento de TI interno

Determinar cómo y con qué frecuencia se van a recopilar datos Seleccionar herramientas necesarias

Probar e instalar la herramienta

Redactar los procedimientos de monitorización y las instrucciones de trabajo

Crear un plan de monitorización, discutirlo y solicitar aprobación de los proveedores de servicios de TI internos y externos.

Aplicar los planes de disponibilidad y capacidad Iniciar la monitorización y recopilación de los datos Organizar los datos en una forma lógica en un informe Evaluar los datos para comprobar que son correctos y útiles.

Figura 4.15: Paso3 Entradas y Salidas

Paso 4: Procesamiento de datos

En este paso se procesan los datos obtenidos en el paso 3, para darles el formato necesario. El proceso va desde las métricas a los indicadores clave de rendimiento y factores críticos de éxito, desde donde si es necesario se vuelve a la visión.

Los datos se deben convertir en una descripción del rendimiento del servicio desde el punto de vista del negocio. Si la organización no puede acceder a un servidor, no tiene ningún interés en saber que ese servidor esta el 99,99

4. PROPUESTA

El procesamiento de datos incluye las siguientes actividades:

Definir los requisitos de los datos procesados a partir de la estrategia, los objetivos y los SLA

Definir cómo se van a procesar los datos para los nuevos servicios o procesos se recomienda elegir intervalos más cortos diarios, semanales o mensuales

Determinar los requisitos de formato y herramientas para el procesamiento de los datos.

Desarrollar procedimientos de procesamiento de datos. Actualizar planes de disponibilidad

Agrupar los datos de forma lógica Evaluar la precisión de los datos

Figura 4.16: Paso 4 Entradas y Salidas

Paso 5: Análisis de datos

Si no analizan los datos son solo información que no permite detectar aéreas de mejora. Los análisis estudian si los servicios de TI facilitan el cumplimiento de los objetivos planteados.

Se puede analizar los datos para obtener respuestas a las preguntas como las siguientes:

¿Existe alguna tendencia clara?

¿Son positivos o negativos?

¿Están alineados con los objetivos? ¿Se esperaba ese tipo de tendencia? ¿Cuáles son las posibles explicaciones?

4.6 Mejora continua del Servicio

¿Requieren cambios?

¿Cumplimos los objetivos planteados? ¿Se requieren acciones correctivas?

Las respuestas a estas preguntas se deben discutir primero a nivel interno con el departamento de TI para intentar descubrir oportunidades de mejora como formación pruebas y documentación. Un método consiste en buscar primero el eslabón más débil que es donde normalmente se obtiene mayores beneficios.

Paso 6: Presentación y uso de la información

Los informes del servicio deben convertir el conocimiento en saber permitir tomar decisiones estratégicas, operativas y tácticas. Cualquier valor que el departamento de TI pueda aportar al negocio debe ir respaldados por hechos convincentes. Para ello hay que presentar la información a las distintas partes interesadas en todos los niveles de la organización. Se deben usar técnicas de marketing y comunicación adaptando el método y el mensaje al grupo en cuestiones y a sus requerimientos. Normalmente la información se presenta a tres posibles grupos:

El negocio: su necesidad real es entender si TI proporciono el servicio prometido en los niveles prometidos y si no fue así como acciones correctivas se implementarán para mejorar la situación

Gestión Senior de TI: este grupo se centra con frecuencia en los resultados relacionados con los CSF y KPI como satisfacción del cliente. La información que se facilita a este nivel contribuye a determinar las mejoras estratégicas y tácticas a mayor escala la gestión senior de TI habitualmente desea que este tipo de información se facilite en forma de in cuadro de mando, para obtener una imagen general en un vistazo.

Organización interna de TI: este grupo con frecuencia está interesado en los KPI y métricas de actividad que le ayudan a planificar, coordinar, programas e identificar oportunidades de mejora.

Para que los informes sean útiles es necesario que estén preparados desde una perspectiva del negocio es decir de extremo a extremo. Un cliente no está interesado en los detalles del funcionamiento de la infraestructura técnica empleada para suministrar los servicios, sino únicamente en los servicios.

Paso 7: Implementación de acciones correctivas

Ninguna organización podrá implementar de forma inmediata las opciones de mejora identificada. Por ello se debe asignar una prioridad basada en los objetivos de la organización. Luego se deben desarrollar las mejoras en el diseño del servicio y desplegarla en el entorno de producción en la transición del servicio y en la operación del servicio incorporarla a la operación diaria. Durante todo el ciclo se debe continuar midiendo, analizando y preparando informes para comprobar los acuerdos de niveles de servicios y los indicadores claves de rendimiento se cumplen. Igualmente hay que prestarles atención a los aspectos de comunicación, formación y documentación.

4. PROPUESTA

Una vez que se implemente las mejoras, se deben evaluar a ver si ha producido los efectos deseados en términos de beneficios, ROI y VOI. Esto llevara a realizar un estudio sobre la necesidad de nuevas mejoras que comenzara de nuevo con el paso 1.

Formato propuesto: 6.5.11-Proceso de mejora continua del servicio