Mercadeo Leal Estrategia que trata desarrollar una relación directa con los clientes más importantes, con la finalidad de adaptar los productos y

servicios de manera más exacta a las necesidades del cliente, ofreciendo valor agregado, reteniendo a los clientes y con un potencial incremento de socios, clientes y consumidores.

2.4.6. ¿Cómo y cuándo una microempresa debe evaluar y modificar sus estrategias de negocio?

La evaluación es un método para ver como estamos, se debe realizar en todo momento, esta debe ser procedimental, porque en cada proceso se debe evaluar. El éxito de hoy de una microempresa no garantiza el éxito del mañana, porque hay otras en competencia y ellas lo van innovar cada día mejor. Los mercados y las circunstancias cambian en poco tiempo y por esta razón los procesos de evaluación y revisión deben ser constantes en cada microempresa que está sujeta a su proceso productivo.

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El experto en mercadeo, Tracy Emerick en su tratado, dice que mientras el uso e implementación de una estrategia de mercado arroje resultados positivos, esta no debe ser cambiada ni modificada, porque perjudicaría a la microempresa.

2.4.7. ¿Cómo afectan las utilidades de la microempresa sobre las decisiones tomadas a corto, mediano y largo plazo?

Malcon Forbes dijo: “Cualquiera que diga que los hombres de negocios tratan con hechos, no con ficción, nunca han leído a posteriori proyecciones a cinco años”.

En economías dinámicas como la de Venezuela, los planes a largo plazo no funcionan, ahí se habla máximo de un año. Aunque algunas realizan para más tiempo, pero deben ser revisadas más a menudo sobre lo que realiza y sobre factores económicos, sociales, políticos y culturales que afecten el negocio.

Jack Trout reseña en su último libro: “El poder de los simple” “Lo sensato en la planificación es incorporar algo de sensatez en el proceso (….), así el menciona cinco puntos importantes:

1. Informar a los empleados, que predecir el futuro es un ejercicio de ilusión, y que el agudo análisis “de escenarios estratégicos” demasiado detallado es más bien una pérdida de tiempo.

2. Informar a todos, que el valor real de la planificación estratégica está en fijar la dirección coherente del negocio y estructurar los medios para ganar la competencia. 3. Sentar al personal de planificación con los ejecutivos de operaciones en cada línea

de negocio, y que discutan las referencias de esa dirección coherente bajo distintas suposiciones económicas.

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4. Enfatizar que lo que se busca es un “plan de negocio” que sirva de guía a la microempresa con algo más sencillo y menos conflictivo que los planes al viejo estilo.

5. Si analizamos, Trout es un poco frío, pero estoy de acuerdo con su enfoque en que los planes que deben ser establecidos para un corto plazo, respetando a quienes les gusta ´planes a largo plazo, pero deben ser revisados con frecuencia para tomar acciones oportunas. Con planes a largo plazo los resultados de las empresas dan un resultado rojo o negativo y esto impide a tomar decisiones oportunas y esto es sabor a quiebra.

2.4.8. ¿Cómo se pueden incrementar el valor del negocio?

Hay varias formas de incrementar el valor del negocio y podemos mencionar la búsqueda de ventajas competitivas, más allá de su propia cadena de valor, en esta se puede implementar tres estrategias o motivos los cuales permitan obtener estas ventajas: primero el liderazgo de los costos, lo que implica que una empresa se proponga ser la productora a menor costo en su sector industrial, esto permite economías de escala, uso de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas y conocimiento estricto de los procesos.

Segundo, se busca la diferencia de ser único en ese sector, junto con algunas dimensiones que son valoradas por los competidores.

Tercero, la estrategia de enfoque que implica la selección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector productivo y esta se ajusta con la exclusión de otros. Ahora existen alianzas estratégicas entre integrantes de la cadena de la oferta, con el fin de mejorar el desempeño y entrega de valor agregado al cliente. Las entidades luchan por ser más competitivas y aunque parezca irónico cooperan más y lo demuestran.

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Antes los directivos consideraban a los proveedores y distribuidores el centro de generación de costos y a veces hasta como adversarios. Ahora, seleccionan con cuidado a sus socios e intentan colaborar y discernir estrategias rentables para las partes. Ya hablan de integración hacia adelante, con distribuidores y detallistas, e integración hacia atrás, con proveedores y de integración horizontal con la competencia.

Ahora a la mercadotecnia no se considera como un simple departamento de ventas, es un responsable en el diseño y administración de un sistema superior de entrega de valor, para llegar al consumidor meta. Se piensa en cómo estimular el desarrollo de productos de la microempresa, colaborando en forma activa con otras áreas, suministrando procesos centrados en la misma y estructurar sociedades más fuertes. Es importante además analizar los costos y desempeños que generan valor o mejorarlos.

Se debe dar crédito a los costos y desempeño de sus competidores. Las ventajas competitivas están en la capacidad de diferenciarse y el éxito de la microempresa no depende del producto, sino de lo bien que se coordine las actividades entre departamentos.

Los administradores deben observar con cuidado la cantidad de clientes que pierden y emprender en acciones de inmediato para disminuir la pérdida. Deben definir y cuantificar los clientes actuales, saber los motivos de disgusto e identificar a los que se puede servir mejor. Estimar, que utilidades deja de percibir cuando pierde un cliente. Si lo realiza eso le avizora el resultado esperado para servir mejor al cliente y ofrecerle un producto de mejor calidad.

Para mejorar el valor del negocio se puede aplicar la estrategia de abrir nuevos mercados, ampliar los existentes a través de nuevos productos, economías de escala, estrategias de globalización, benchmarking, entre otras. Por último se debe ofrecer valor agregado para retener al cliente y diferenciar son su producto.

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2.4.9. ¿Qué es la curva de experiencia del producto?

El ciclo de vida de la empresa y del producto describen los elementos del producto de una industria que se desplazan a través de las etapas de introducción, crecimiento, madurez y declinación. El concepto de ciclo de vida se utiliza para asegurar que la introducción, la alteración y la terminación de un producto sean oportunas y se ejecuten bien.

La curva de ventas y la experiencia se encuentra en cero en la etapa de introducción, aumenta en la etapa de crecimiento, alcanza su nivel más alto en la etapa de madurez y luego baja. En la etapa de madurez alcanza el nivel más alto de utilidades. La vida útil de un producto se determina en los deseos de los compradores, la disponibilidad de los productos, la competencia, la calidad y más factores. Las microempresas deben elaborar patrones de ciclos de vida para los productos elaborados y se debe valorar los existentes y no debe descuidar en inventar nuevos para crear expectativas y satisfacer deseos de los clientes.

Con la experiencia adquirida puede reducir costos y aumentar la producción en base a su eficiencia y calidad, esto a la vez le permitirá obtener mayor utilidad siendo competitiva en precios y calidad, con esto elimina los pocos competitivos y absorbe esa clientela del otro. En síntesis, la experiencia de una microempresa y la curva de la experiencia de un producto le dan capacidad para ser más competitivos en el mercado y ser más resistente a los que se presenten. Las empresas que trabajan con economías a escala en cierta forma maximizan su experiencia para ser más competitivos y desplazar a los más débiles.