Una mirada desde el punto de vista de la modernización del Estado

No obstante, el periodismo de Radiobrás también puede ser comprendido de otra forma, dejando de lado las teorías y los modelos formales presentados. Se puede mirar de modo general y específicamente aquel de Radiobrás como una manera de intentar “servir al otro”. Según Kobata, para lograrlo es necesario “sentir al otro” (Kobata 2006c). Kobata afirma que “sentir lo que el otro siente” es lo más importante para el periodismo, para el Estado y para la sociedad. De ese modo, la transformación de Radiobrás empieza cuando se hace esa conexión. La identificación con el otro no se limita a los sectores periodísticos de la empresa. La modernización de la gestión y mayor eficiencia lograda con el cambio en la negociación de la publicidad legal también puede ser vista desde la óptica de sentir al otro: a partir del momento que se mira al otro, uno no puede desperdiciar recursos públicos.

El sentir al otro puede, incluso, ser entendido como la base del servicio público moderno, post-burocrático, que no mira más hacia adentro sino hacia afuera. Radiobrás se ocupa de periodismo, pero si se ocupase de cualquier otro tema, la actitud, el esfuerzo para sentir al otro, debería ser el mismo. La expresión “sentir al otro” puede ser cambiada por poner al ciudadano en el centro de las acciones del gobierno, lo que la aproxima a la nueva visión acerca del rol del Estado y la importancia de crear valor público.

Históricamente, Radiobrás funcionó de la misma manera que la mayoría de las empresas estatales y con los problemas identificados en la vieja administración pública: una mirada hacia adentro; contrataciones basadas no solo en competencia sino principalmente en redes de amistades e indicaciones políticas; sistemas de evaluación profesional ineficientes a causa del corporativismo; una planta de empleados con estabilidad y sin incentivos para mejorar la productividad.

A pesar de esto, algunos cambios fueran introducidos durante la administración Fernando Henrique Cardoso bajo la gestión de Carlos Zarur. Fue realizado en 2001 el primer concurso público de la historia de la empresa para la provisión de cargos administrativos y periodísticos; se creó la TV NBR y se modernizaron los estudios televisivos. Los avances buscaban tornar la empresa más en sintonía con el momento y dotarla técnicamente para que pudiese hacer su labor, entonces definida básicamente como proveer de informaciones sobre el gobierno.

Sin embargo, mayores modificaciones no fueran posibles por varios motivos, entre ellos, falta de un respaldo superior para promover cambios que enfrentarían el corporativismo y la falta de autonomía. De modo general, es posible afirmar que hasta 2003 las reformas se dan en un contexto inicial de modernización y prácticamente se limitan a una tentativa de controlar gastos y modernizar el equipamiento técnico – que remite también a las raíces de la empresa y a su vocación inicial más orientada a operar emisoras de radiodifusión que a producir contenidos.

Por otro lado, los cambios realizados en Radiobrás entre 2003 y 2006 se encuadran más claramente en el movimiento de modernización del Estado en el sentido que busca cambiar la óptica desde el gobierno hacia el ciudadano, volviendo más efectiva la prestación del servicio. En el caso de Radiobrás, más allá del control de gastos o modernización técnica, ello significa identificar cómo servir al ciudadano y crear valor público. Como se ha visto, Bucci define el periodismo que practica la empresa como servicio público. La definición encuentra eco en Ricardo Kotscho, ex secretario de Prensa de la Presidencia: “el periodismo público es un servicio para el público” (Kotscho 2003: 77).

La modernización también ocurre en el ámbito de la gestión. En algunos casos, la situación de ineficiencia era tan crítica que bastó un pequeño cambio para lograr mejores resultados. Un ejemplo es la citada publicidad legal. Incluso en el ámbito interno, uno de los primeros pasos de la nueva dirección fue realizar una encuesta y entrevistas cualitativas para hacer un diagnóstico de la situación funcional y de la visión de los empleados sobre la empresa. La encuesta y entrevistas indicaron una gran insatisfacción de los empleados con las administraciones pasadas. Se puede discutir la validez de los resultados porque, por ejemplo, antiguos jefes no fueron llamados a participar45 y porque los empleados la entendieron como una especie de liberación del pasado. Ellos sintieron que, por primera vez, podrían criticar sin miedo porque la nueva gestión marcaba una ruptura con la anterior ya que se había producido un cambio político en el gobierno, reflejado también en la empresa. Asimismo, la encuesta y las entrevistas fueran importantes porque permitieron la

45 _{La explicación dada por la gestión de Bucci en su momento fue que el objetivo era dar voz a los empleados}

expresión de temores e insatisfacciones; dieron a los nuevos directores una visión orgánica de la empresa y de las inquietudes de los empleados. La iniciativa también hizo que los empleados hablasen, se manifestasen. En este sentido, fue el primer paso para una mayor participación de los empleados, algo que permitió que ellos se involucrasen en la creación de una “nueva Radiobrás”.

A partir de la encuesta y entrevistas fueran creados cerca de 15 grupos de trabajo para tratar temas propuestos por los empleados y otros considerados importantes por la nueva dirección. Entre ellos se incluyeron la elaboración de planes editoriales para los medios periodísticos, nuevas formas de financiamiento de la empresa y promoción funcional. Si bien la iniciativa sirvió para involucrar a los empleados y las propuestas fueron presentadas a la dirección, pocas fueran adoptadas. Asimismo, fueron una señal de los cambios que estaban por venir, en especial la tentativa de ampliar la participación de los empleados. Paralelamente a las encuestas y entrevistas, directores y gerentes de la empresa se reunieron en la Escuela Nacional de Administración Pública (ENAP) para pensar la “nueva Radiobrás”, como se ha descrito anteriormente.

De modo general, el proceso transformador por el que pasó Radiobrás está de acuerdo con los ejes centrales del concepto de modernización del Estado como la creación de valor público y el foco en el ciudadano y de acuerdo a la visión del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD 1998, Egaña 2006) de reconstruir el Estado y recuperar su capacidad de gestión y su visión sobre la nueva gerencia pública: profesional; transparente y con responsabilidad democrática; con nuevas formas de control, incluso por resultados y social; y con el foco en el ciudadano.