Mitos que deben superarse

Estudiando la cadena de valor de un rubro la competitividad vendrá por sí sola.

► El peso de los enfoques tradicionales nos fuerza partir de la finca y del pasado, en lugar del mercado y del futuro. Así, las políticas que surgen de consultorías usando el enfoque CV, terminan recomendando mejorar la infraestructura física del país y la creación de centros de información, planteando la inversión extranjera (transnacionales) como la base de la com- petitividad nacional. O sea, que los países del sur sigan dedicados a la producción, significa continuar en la finca o en el taller.

► La mentalidad empresarial para ser competitivo es vista como la capacitación, en lugar de una actitud ante la vida de hacer que “las cosas sucedan”.

► La competitividad se suele traducir en términos de rubros, no existen subproductos, redes de intermediación tradicional y mercados de diverso tipo, escala y alcance.

► Mercado es sinónimo de exportación.

Identificando las barreras cruciales y los actores que pueden aprovechar la renta, la eficiencia sistémica y el desarrollo con equidad son un resultado natural.

► Los actores son como los “peces” que viven en el “agua”, que es nuestra sociedad, pero se asume que las “aguas” no importan cuando los actores son eficientes (“peces”).

► Existen reglas y códigos de comportamiento que pueden determinar la suerte de los acto- res, tanto hacia el fracaso como hacia el éxito, de ahí la importancia de conocer la calidad de las reglas y redes sociales claves, productoras de círculos virtuosos.

41 El profesor N. Long y M. Villarreal estudiaron, por ejemplo, la tuza de maíz desde México hasta Estados Unidos, ana- lizando la transformación de su significado en el tiempo y en el espacio, y cómo en cada paso se van experimentando las distintas tensiones entre diversos actores. Ver N. Long, 2002. Development Sociology.

 P a r t e 2

Formar cadenas integradas es una forma de acceder a más valor agregado y ser más competi- tivo, esos efectos son siempre positivos para la sociedad.

► Se cree que el éxito de una empresa siempre tiene un efecto positivo para la sociedad. Sin embargo, puede haber buenas intenciones y actores eficientes, cuyo efecto agregado resul- te en problemas para la sociedad. Esto es captado por la noción de externalidades.42 ► Lo típico de las soluciones suele ser lograr el control de más actividades y fases, al menos en

las empresas-organizaciones con mayor respaldo de la cooperación internacional. No perci- ben que se pierde eficiencia, eficacia y competitividad; además, terminan “controlando” lo tangible, cuando lo “intangible” (saber, contactos, relaciones sociales, actitud) es la clave.

► Upgrading, en la mayoría de los casos, proviene de cadenas “desintegradas” en su sentido

de especialización de empresas con fuertes lazos.

Cadenas de valor es un enfoque que permite conocer qué productos tienen mercado y dónde, el resto (producción) es tarea de nosotros.

► Muchas organizaciones caen en esta trampa y se dedican a fomentar la producción de ca- cao, pimienta, chile, cítricos, frijol negro. Creen que descubrir mercado para un producto es la panacea del desarrollo. Mercado hay para todos esos productos, lo que no hay es la intermediación comercial para llegar a ese mercado.

► Para acopiar productos, luego de conquistar mercado, la receta mágica es organizar coo- perativas. La organización de la oferta es uno de los mayores retos que el modo de orga- nización cooperativo raramente ha correspondido con sostenibilidad. Acopiar frijol sin el característico “mutuo engaño” (comerciante-productor) en la calidad, forma y tamaño de los productos, es un reto monumental.

La cadena impacta positiva o negativamente en el medio ambiente.

► Creer que el enfoque de CV o es positivo o es negativo para el medio ambiente es ver un mundo dual, blanco y negro. Creer que la existencia de un producto como el cacao (u otro) se justifica por sus beneficios al bosque, invisibiliza las prácticas productivo-sociales de los actores, impone visiones ajenas y, en consecuencia, nos hace perder competitividad. ► La CV ayuda a contextualizar a los actores y sus prácticas desde lo que son; permite valorar

la importancia de aprovechar los desechos de los productos, lo que tiene un impacto directo en el medio ambiente; ayuda a romper el mito del árbol enemistado con el mercado. ► La CV estimula a entender, en el caso del bosque, las prácticas forestales que tienen las

poblaciones locales (indígenas y campesinas), donde la disputa es por los significados que trastocan las visiones de la ecología: si el bosque es un producto social (intervención hu- mana), entonces las poblaciones indígenas tienen derecho al bosque y no sólo a la tierra (en consecuencia, derecho a otros servicios como crédito y asistencia técnica), pero si nos

42 Un ejemplo típico aplicable a la zona del Triángulo Minero es el siguiente: ningún campesino, indígena, ONG o gremio quieren provocar una deforestación en la región. Cada uno cuida su sobrevivencia, produce sus granos o promueve la conservación de suelos, pero una mirada global del Triángulo Minero revela que hay deforestación. O sea, cada actor indivi- dualmente no quiere deforestar y no deforesta, pero sus acciones agregados de todos los actores llevan a la deforestación. Esto significa que el resultado global es algo que individualmente no lo buscaron. Aquí la paradoja.

P a r t e 2 vamos con la visión estática de la ecología, el Estado en nombre de la “sociedad” puede confiscarlos con el nombre de “áreas protegidas” o “concesiones”, quedando las poblacio- nes indígenas sin derecho alguno. La lucha por los significados es, pues, una lucha por el futuro.