EL PROCESO DE PLANEAMIENTO
ORDEN PREPARATORIA
INSTRUCCIONES DE PLANEAMIENTO DESARROLLO DE LAS LINEAS DE ACCION APORTACIONES DEL JEFE Y PLM ANALISIS DE LAS LINEAS DE ACCION
RECOMENDACION DECISION
ORDEN PREPARATORIA OO,s. O/PARCIAL
cial a sus respectivos estudios. Realiza un estudio del enemigo, del terreno y condiciones meteorológicas en relación con el mismo, del que deduce unas consideraciones preliminares sobre la situación enemiga que presenta y expo- ne al Jefe con la finalidad de auxiliarle en sus estudios. Estas consideraciones iniciales constituyen el Juicio Preliminar de Inteligencia.
Consecuencia de la situación y del estudio de la misión, el Jefe expresa sus necesidades de inteligencia, con cuya integración en el PPI. —según se ha explicado en el cap. 4— se pone en marcha el Ciclo de Inteligencia. Para la realización de sus fases cuenta como órgano directivo con la 2.a Sección;
como órganos ejecutivos aquéllos, propios o de refuerzo, que desarrollan las actividades de obtención, elaboración y difusión; como órganos cooperadores las U,s. subordinadas y, como órganos colaboradores, los propios de otros Ejércitos o de U,s. colaterales.
La 2.aSección procede al análisis de la situación enemiga y del terreno en
relación con el enemigo desarrollando el proceso INTE. De este análisis se deduce el JUICIO DEINTELIGENCIA, que expone al Jefe para que acepte o modi- fique las posibilidades del enemigo (PE,s.).
La decisión del Jefe en orden a la inteligencia para una determinada ope- ración constituye el denominado Plan de Inteligencia (PLINT.), en el que determina unas Necesidades Prioritarias de Inteligencia (NPI,s.) y fija los pla- zos de obtención de las mismas.
La 2.a Sección determina la totalidad de las Necesidades de Inteligencia,
añadiendo sus ONI,s. a las NPI,s. del Jefe, y las incluye en el PPI. Redacta el apartado “Enemigo” del Cuerpo de la OO.
Redacta el anexo “Inteligencia” de la OO. y lo distribuye.
Con la distribución de Inteligencia a las Unidades que lo necesiten se completa el Ciclo de Inteligencia.
8.3. PLANEAMIENTO OPERATIVO 8.3.a. GENERALIDADES
El Jefe, como responsable del cumplimiento de la misión, desarrolla su Concepto de la Operación a partir de la decisión que ha tomado.
Normalmente deberá considerar dos niveles por debajo y uno por encima de su propio nivel de mando.
El Plan deberá ser imaginativo en su concepto y simple en su ejecución. Una vez que el Jefe haya esbozado su plan y la forma en que vaya a reali- zarse, su PLM. redactará el plan final con el necesario detalle, del que se desarrollará la orden de operaciones.
En el proceso empleado en la toma de decisión aparecen diferenciadas las fases de concepción, decisión y preparación.
8.3.b. FASE DE CONCEPCION. ANTECEDENTES
Hasta que se recibe la misión, los miembros de la PLM. llevan a cabo continuamente una actualización de la situación en sus respectivas áreas de responsabilidad. La recepción de una nueva misión, sea en una orden del escalón superior o por la deducción de una misión a través del análisis de la operación en curso, proporciona una nueva dirección a este proceso continuo para aquella operación particular.
8.3.c. FASE DE CONCEPCION. ESTUDIO PREVIO
Oída la exposición de la Decisión de la Unidad superior, o bien, recibida la OO. de dicho escalón, el Jefe de la U. la da a conocer a su PLM.
El Jefe de la U. una vez que reciba la misión de la Unidad superior emiti- rá una orden preparatoria, en la que informará sobre el tipo, momento y lugar de la operación a los Jefes de las U,s. subordinadas, a fin de que dispongan de mayor tiempo para su preparación y planeamiento.
Para auxiliar al Jefe en su análisis de la misión, de la situación y del tiem- po disponible, la PLM. le proporciona una rápida puesta al día de la situa- ción, facilitándole la información actualizada de que dispone y los cambios producidos desde la anterior actualización, que probablemente afectan al cumplimiento de la nueva misión (puesta al día de la situación).
El Jefe y su PLM. emplean un formato normalizado de informe de actua- lización de la situación, fruto de la experiencia adquirida en el adiestramien- to. La comprobación de todos sus apartados garantiza que no se descuide nin- gún aspecto importante.
Análisis de la Misión: La misión es el elemento pricipal de toda orden de operaciones. Deberá ser realizable y poderse cumplir, no sólo con las fuerzas y recursos designados, sino también dentro del tiempo límite. La misión es el punto de partida para la valoración de la situación.
El Jefe debe analizar la misión, para lograr un completo entendimiento de la misma y del Intento del Jefe del escalón superior, identificando las accio- nes que debe realizar (cometidos), qué se pretende conseguir con la ejecución de tales acciones y qué limitaciones se le van a imponer.
Para ayudar al Jefe a analizar y definir la misión rápidamente, la PLM. comienza el análisis tan pronto como se recibe la OO. El Jefe de la PLM.,
distribuye la porción de orden que afecta a cada área funcional de las seccio- nes de la misma.
El análisis de la misión incluye lo siguiente:
— Propósito de la misión del escalón superior (entendiendo el “P A R A QUÉ” de la misión).
— Estudio del Intento de los Jefes de dos niveles superiores (del Jefe que emite la OO. y del Jefe de un nivel superior).
Intento: Es una visión clara y concisa del Jefe sobre la operación. Debe contener la finalidad propia de la operación, actitud(es) a adoptar, situación final deseada en relación con las fuerzas propias, el enemigo y el terreno, cla- ves del éxito de la operación, y cómo la situación final facilitará las operacio- nes futuras.
— Estudio de la zona de acción (ZA.), para entender la misión y el Inten- to del escalón superior.
— Estudio de los Planes de Decepción hasta dos niveles superiores, si se han desarrollado dichos planes.
— Identificación de los “cometidos” a desarrollar: explícitos e implícitos. Cometidos explícitos: Son los consignados en la OO. del escalón superior. Se encuentran fundamentalmente en los párrafos 2 y 3, aunque pueden figu- rar también en los anexos.
Cometidos implícitos: Son aquéllos, no consignados específicamente en la orden, pero que deben cumplirse para satisfacer la misión en conjunto o cual- quiera de los cometidos explícitos:
— Medios disponibles: Los asignados en la organización operativa. — Servidumbres: Obligaciones impuestas al mando por el escalón supe-
rior. Restringen la libertad de acción.
— Limitaciones: Prohibiciones impuestas al mando (ejemplo: no cruzar una línea determinada).
— Riesgo: El escalón superior debe especificar el riesgo que el Jefe está dispuesto a aceptar para cumplir la Misión. El nivel de riesgo acepta- ble puede deducirse del análisis de la Misión y del Intento.
— Análisis del Tiempo disponible: Debe ser una parte integral del estu- dio de la misión.
El tiempo disponible comienza con la recepción de la misión y termina cuando la Unidad inicia la ejecución de la Operación.
En cada escalón, el Jefe debe usar aproximadamente un tercio de su tiem- po disponible para planeamiento y dejar los dos tercios restantes para las Uni- dades subordinadas.
El procedimiento para distribuir el tiempo eficazmente consiste en desa- rrollar un calendario de planeamiento y preparación que determine los plazos para dichos cometidos.
Al recibir la misión, la PLM. desarrolla un calendario inicial, registrando la hora de los acontecimientos conocidos, utilizando una secuencia de planea- miento inversa.
El Jefe y la PLM. continúan desarrollando y perfeccionando el calendario relacionando tareas a cumplir durante el planeamiento y preparación y la per- sona responsable de su cumplimiento.
EJEMPLO DE CALENDARIO DETALLADO. CALENDARIO DE PLANEAMIENTO/PREPARACION NIVEL GT. HORA 091030 091045 091050 091100 091130 091300 091200 091330 091350 091400 091530 091630 091800 092100 100700 Misión recibida
Reunión de Puesta al día de la situación. Orden preparatoria inicial emitida. Análisis de la Misión.
Instrucciones de planeamiento del Jefe. Emisión de la 2.aOrden Preparatoria.
Análisis de las Líneas de Acción. Confrontación y Comparación. Desarrollo de las Líneas de Acción.
Reunión para Decisión de la Línea de Acción. Confrontación detallada con el Jefe.
Desarrollo de la Plantilla de Apoyo a la Decisión. Emisión de la 3.aorden preparatoria.
Comienzo del Predespliegue del material clase V. (Fortificación).
Preparación de la orden. Comienza la reproducción. Reunión de Orden de Operaciones. Reunión de confirmación por el Jefe. Un tercio del tiempo disponible. Situación de blancos del GT. Punto de referencia para Cía,s.
PLM. S-3 PLM. TCol. Jefe S-3 PLM. Jefe y PLM. S-3 S-4/Jefes de Cía,s. PLM. Elemento de reproducción de Operaciones. Jefe y PLM. Jefes de Cía,s. S-3 (Continúa) PLM. ACONTECIMIENTO RESPONSABILIDAD PTO. CONTACTO
No más tarde de
El Jefe de la PLM. hace una lista de todas las servidumbres, limitaciones y cometidos explícitos e implícitos, una vez que la PLM. ha completado su análisis.
El Jefe identifica entre los cometidos explícitos e implícitos, aquellos que considera imprescindibles para el cumplimiento de la misión definiéndolos como fundamentales, incluyéndolos en la Misión Definida de su Un i d a d (Restated Mission) (fig. 8.3).
HORA 100800 101100 101400 102030 102115 102330 110010 110430 110530 110545
Conferencia de comprobación para el Jefe. Estado de planeamiento del obstáculo. Estado de posiciones de supervivencia. Ocaso.
Fin del crepúsculo.
Llamada general (todos los Jefes en reunión de Mandos).
CONDICIONES DE DEFENSA FIJA.
Actualización de inteligencia. Antes del crepúsculo matutino. O r t o .
Jefes de Cía,s.
Of. de enlace de Ingenieros. Of. de enlace de Ingenieros.
TOC.
S-2
(Continuación)
ACONTECIMIENTO RESPONSABILIDAD PTO. CONTACTO
Figura 8.3.—Ejemplo de cálculo de la potencia relativa de combate
ORDEN