Paso 4: Identificación de mejoras

La modelación además de formalizar y normalizar los procesos, permite encontrar mejoras potenciales para su optimización, desde la perspectiva que ofrece este estándar. Un entorno de diseño BPM soporta actividades de modelación y simulación como herramientas de identificación de mejora en los proyectos de gestión de procesos. La etapa de simulación no será posible abordarla en el presente trabajo de diploma, por no contar con el tiempo suficiente para la recolección de los datos y su posterior análisis estadístico (pruebas no paramétricas de bondad de ajuste) que permitan

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determinar las distribuciones que sigue cada una de las actividades que componen los procesos analizados. No siendo posible su determinación de forma empírica dado el alto grado de variabilidad en la duración de las mismas. Por lo que se recomienda como continuidad de la investigación.

Para el desarrollo de este paso el equipo de trabajo partió de:

- las experiencias obtenidas en la modelación y el entendimiento global del sistema que esta proporcionó,

- la identificación de cada una de las actividades en términos de entradas, roles y objetivos finales, - la interacción existente entre los flujos de trabajo y los sistemas que soportan su desarrollo, - la revisión de los registros que regulan el funcionamiento logístico (PP-LG-001-13

aprovisionamiento de recursos materiales, PP-LG-002-13 distribución y despacho, PP-LG-003- 10 planificación del consumo e informe del despliegue del sistema logístico),

- y el estudio de los manuales de ejecución del SAP.

De esta forma fueron detectadas varias deficiencias a consideración del grupo de trabajo. Algunas ya han sido presentadas durante la descripción de la situación actual, por lo que a continuación serán reflejadas de la forma más sintética posible, en aras de optimizar el análisis.

1. En la implementación de sistema SAP R/3 para la gestión de la cadena de suministro la DTVC carece de un aprovechamiento integral de sus potencialidades:

- En el proceso de planificación, la conciliación de la demanda de materiales parte de un levantamiento de las necesidades por CTL y especialidades. Luego estas son integradas y ajustadas al estimado del presupuesto por el logístico de la red. Pero se carece de un procedimiento que guíe la realización de esta actividad, depositando un alto grado de confianza en el conocimiento de los individuos y por consiguiente los errores son más probables.

Para determinar la demanda de materiales no son utilizadas las técnicas de pronósticos y planificación contenidas en el sistema. Esto provoca que las decisiones sean tomadas de manera empírica, con insuficiente información y un alto margen de incertidumbre. Esto ha afectado directamente los niveles de rotación del inventario, siendo declarados en el 2014 el 62% de las solicitudes gestionadas como recursos de lento movimiento.

Sobre esta demanda se confeccionan los planes de aprovisionamiento y en la programación operativa se gestionan a partir de las solicitudes de materiales de los CTL, es decir teniendo en cuenta solo la demanda real. El grupo logístico no tiene definido un modelo de inventario, solo agrupan los recursos por nivel de rotación para su control. Por tanto se desaprovecha la

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potencialidad del sistema SAP referente a la planificación de la demanda mediante la previsión y gestión del inventario.

- Como parte del proceso de aprovisionamiento son ejecutadas las actividades de recepción y almacenamiento de los recursos. Para la DTVC estas actividades ocurren de forma lineal y posteriormente se efectúa la contabilización de los mismos en el sistema. Es utilizada la transacción Z01, como la vía más directa para incorporar un material a la posición de libre utilización. Esto implica que el recurso sea introducido en SAP una vez comprobada su calidad y en caso de inconformidad se transfiera al proveedor sin ser registrado. Este proceder impide el control a través del sistema desde la admisión de los recursos en la E009.

Sin embargo, el SAP posibilita darle entrada a los materiales desde un primer momento y a través de movimientos contabilizarlos en stock de calidad, libres de uso o bloqueado. También permite asignar el recurso al consumo o tramitar la devolución al proveedor desde el sistema. Esto puede ser considerado como una ventaja potencial, si se tiene en cuenta que los recursos no deben permanecer demasiado tiempo en tránsito. Cuando una mercancía es transferida de un nodo a otro de la red se convierte en un faltante para el proveedor y una mercancía en tránsito para el destinatario, y no es hasta su contabilización que pasa ser un material disponible en el nodo receptor. Al mismo tiempo este proceder da la posibilidad de generar una reclamación al proveedor desde el sistema, mantener un histórico del producto registrando todos sus movimientos, y apoyar el proceso de evaluación de proveedores.

- La distribución se realiza mediante un cronograma, no utilizando la filosofía de gestión de planificación de los requerimientos de distribución (DRP, por sus siglas en ingles). Lo anterior impide mejorar los niveles de asistencia al cliente anticipándose a la demanda al centro de distribución y la optimización de la distribución de stock disponible en la red.

2. En la modelación del as-is se identificaron mejoras potenciales encaminadas a cambios en los procesos desde el punto de vista estructural y organizativo. Estas mejoras fueron reconocidas por la experiencia laboral de los integrantes internos del equipo de trabajo.

- En el proceso de aprovisionamiento la entrega de los recursos al almacén no presenta el rol definido correctamente, dado que esta actividad es realizada por el chofer asignado para la transportación. Por lo mismo las actividades secuenciales “elaborar pedido de compra en el SAP y cerrar el expediente de la compra” serán tratadas como actividades paralelas al “traslado del recurso” y “entrega de los recursos al almacén”. Esto es posible ya que cada actividad la realizan diferentes participantes y no dependen unas de otras para su ejecución.

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- En el proceso de distribución se plantea la entrega por parte del tercer nivel de una asignación previa de prioridades para la entrega de recursos, propiciando que el balance contra almacén se haga en función de estas y la asignación pueda ser realizada de forma directa por el grupo logístico sin necesidad de consulta en caso de que los suministros no sean suficientes para suplir toda la demanda.

- Incluir como parte del proceso de retorno la realización del plan potencial anual de generación de recursos reutilizables (la mayor fuente está asociada la departamento de TI y al mantenimiento de la red). En estos momentos, aunque los recursos provenientes de la logística inversa presentan un valor alto en el proceso, no se realiza su previsión. Esta información debe ser considerada en el proceso de planificación, como una fuente de aprovisionamiento en el momento de definir la demanda de recursos materiales, evidenciándose la articulación de la logística directa con la inversa.

3. No existe un análisis de los eventos de riesgos que pueden afectar el funcionamiento de los procesos logísticos y la consecución de los objetivos estratégicos, asociados a cada una de sus actividades. Los puntos de control existentes no están establecidos como parte de los procesos.