Contribución a la mejora de los procesos logísticos en entidades de la provincia de Villa Clara

Texto completo

(1)Facultad de Ingeniería Industrial Departamento de Ingeniería Industrial. TRABAJO DE DIPLOMA. CONTRIBUCIÓN A LA MEJORA DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS EN ENTIDADES DE LA PROVINCIA DE VILLA CLARA. Autora: Lissette Concepción Maure Tutoras: Dra.C. Patricia Pérez Lorences MSc. Alina Díaz Curbelo. Curso 2014-2015.

(2) Desde el amanecer de la civilización, la gente ha anhelado la comprensión fundamental del orden del mundo. ¿Y qué es más especial que el hecho de que no haya límites? Y no debe haber límites para el ser humano. No importa lo difícil que pueda parecer la vida, siempre hay algo que puedes hacer y tener éxito.. Stephen Hawking..

(3) DEDICATORIA.

(4) A mis padres por hacer de mi la persona que soy hoy, por estar a mi lado en cada momento y porque no importa el rumbo de la vida siempre van a ser para mí lo más importante. A mi hermana, mi mejor amiga porque considerarme su ejemplo me obliga a ser cada día mejor. A Mami One por creer en mí y apoyarme incondicionalmente. A Dios por darme la oportunidad de cumplir este sueño..

(5) AGRADECIMIENTOS.

(6) A lo largo de la historia de la humanidad no ha existido una obra que se haya podido desarrollar sin la colaboración y el aliento de muchas personas. Probablemente usted se encontraba entre las que de una forma u otra me han ayudado a concluir este proyecto, pero en estos momentos me siento incapaz de personalizar, prefiero la crítica por no hacerlo, que el disgusto que me causaría percatarme luego de una omisión involuntaria. Por eso quiero agradecer de forma general a todos aquellos que hicieron posible la realización de esta investigación, en especial a mis familiares, mi novio, amigos, compañeros de aula, tutoras y a los trabajadores de la DTVC y ECC. A todos, mi infinito agradecimiento..

(7) RESUMEN.

(8) RESUMEN En la presente investigación se implementa el procedimiento general para la mejora de los procesos logísticos de Romero Magadán (2014) para dar respuesta al problema de investigación ¿cómo contribuir al mejoramiento de los procesos logísticos en la División Territorial de ETECSA y en la Empresa Comercializadora de Combustible en Villa Clara? Este procedimiento fue seleccionado dado que combina las mejores prácticas del enfoque de gestión de procesos de negocio (BPM) con los modelos de referencia logística (SCOR), así como la gestión de riesgos. Para complementar la determinación del nivel de madurez del sistema logístico propuesta por el procedimiento, se propone en esta tesis un indicador que posibilita el análisis cuantitativo del nivel de desempeño del sistema logístico. Los principales resultados de la investigación fueron en ambas entidades: la identificación de las principales deficiencias del sistema logístico a partir de la modelación detallada de su estado actual, la propuesta de acciones que contribuyen al mejoramiento de sus procesos logísticos en función del análisis realizado y la identificación de puntos de control en función del reconocimiento de los eventos de riesgos por actividades..

(9) ABSTRACT.

(10) ABSTRAC In the present research is implemented the general procedure for the improvement of the logistical processes, by Romero Magadán (2014) with the objective of given an answer to the problem of investigation. How to contribute to the improvement of the logistical processes in the Territorial Division of ETECSA and in the Company Commercialization of Fuel in Villa Clara? This procedure was selected since it combines the best practices in the focus of administration of business processes (BPM) with the models of reference logistics (SCOR), as well as the administration of risks. To supplement the determination of the level of maturity of the logistical system proposed by the procedure, intends in this thesis an indicator that facilitates the quantitative analysis of the level of acting of the logistical system. The main results of the investigation were in both entities: the identification of the main deficiencies of the logistical system starting from the detailed model of their current state. The proposal of actions that they contribute to the improvement of their logistical processes in function of the carried out analysis and the identification of control points in function of the recognition of the events of risks for activities..

(11) ÍNDICE.

(12) ÍNDICE INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 1 CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN ..................................... 6 1.1. Logística. Definiciones........................................................................................................................6 1.1.1. Procesos logísticos .......................................................................................................................8 1.1.2. Modelo de referencia de la cadena de suministro, SCOR ..........................................................10 1.2. Enfoques para el mejoramiento de procesos .....................................................................................13 1.2.1. Business Process Management (BPM).......................................................................................15 1.2.2. Modelación de procesos .............................................................................................................17 1.3. Procedimientos para el mejoramiento de procesos logísticos con enfoque BPM .............................19 1.4. Situación actual del análisis de los procesos logísticos en las empresas objetos de estudio .............22 1.5. Conclusiones parciales ......................................................................................................................25 CAPÍTULO II. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS EN LA DTVC ................................................................................................ 26 2.1. Etapa 1: Definición............................................................................................................................27 2.1.1. Paso 1: Descripción general del sistema logístico ......................................................................27 2.1.2. Paso 2: Determinación del nivel de madurez .............................................................................30 2.2. Etapa II: Análisis ...............................................................................................................................32 2.2.1. Paso 3: Modelación de los procesos AS-IS ................................................................................34 2.2.2. Paso 4: Identificación de mejoras ...............................................................................................41 2.3. Etapa 3: Medición y mejora ..............................................................................................................44 2.3.1. Paso 5: Modelación de los procesos TO-BE ..............................................................................44 2.4. Conclusiones parciales ......................................................................................................................48 CAPÍTULO III. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOSLOGÍSTICOS EN LA ECC .................................................................................................... 50 3.1. Etapa 1: Definición............................................................................................................................50 3.1.1. Paso 1: Descripción general del sistema logístico ......................................................................50 3.1.2. Paso 2: Determinación del nivel de madurez .............................................................................56 3.2. Etapa II: Análisis ...............................................................................................................................58 3.2.1. Paso 3: Modelación de los procesos AS-IS ................................................................................58 3.2.2. Paso 4: Identificación de mejoras ...............................................................................................58 3.4. Etapa III: Medición y mejora ............................................................................................................59 3.4.1. Paso 5: Modelación de los proceso TO-BE ................................................................................59 3.4. Conclusiones parciales ......................................................................................................................64 CONCLUSIONES GENERALES .............................................................................................................. 64 RECOMENDACIONES ............................................................................................................................. 65 BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................................. ANEXOS..........................................................................................................................................................

(13) INTODUCCIÓN.

(14) INTRODUCCIÓN Actualmente los sistemas empresariales operan en la dinámica de los mercados, cada vez más volátiles y complejos, convirtiendo la necesidad del cambio en la demanda de las operaciones empresariales más imperiosa. Las organizaciones están obligadas a adaptarse con la mayor agilidad posible a estos eventos, manteniendo a su vez la productividad y rendimientos globales. Tomar conciencia de la necesidad objetiva de efectuar cambios directivos, organizativos y tecnológicos en las empresas, prestar especial interés a la integración que debe existir entre todas las áreas y que el funcionamiento coordinado de estas tribute al logro de los objetivos generales trazados, son metas a escala mundial. Al empezar la segunda década del siglo XXI la empresa estatal socialista cubana ha enfrentado un reto especial ante la necesidad de transformar su gestión en busca de una mayor eficiencia económica (Estévez Alonso, 2011). El camino hacia la competitividad esperada ha comenzado por optimizar y hacer más eficientes los procesos vinculados directamente al objeto social de cada entidad. Pero en este escenario se ha apreciado una deformación significativa, la dirección concentra sus esfuerzos en la imposición de sistemas de control rígidos e ineficaces orientados a dominios funcionales, en lugar de incorporar los indicadores necesarios y adicionar puntos de chequeos dentro de los procesos productivos, evaluando como cada una de las actividades contribuyen con los objetivos del negocio. No existiendo una adecuada visión de los procesos, lo que favorece la mantención de actividades no estandarizadas y redundantes. Los resultados de este inadecuado enfoque provocan un alto riesgo e inestabilidad en el posicionamiento de la organización, lo que en términos cuantificables se refleja en el aumento de sus costos operativos, el incremento del tiempo necesario para realizar un determinado servicio, la disminución de la productividad y la insatisfacción del cliente. Una apropiada gestión empresarial deberá incluir la capacidad de la función logística de coordinarse e integrarse con las demás áreas, dado que la empresa que no posea un sistema logístico estructurado y funcional carece de los medios y métodos para llevar a cabo su misión, poniendo en riesgo la rentabilidad y existencia de la misma. La logística atraviesa la organización, tanto en la dimensión horizontal (desde proveedores hasta clientes, en ambas direcciones), como en la vertical (desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo) (Christopher, 1998; Rao y Swarup, 2001; Ballou, 2004). Sin embargo, la actividad logística ha recibido una considerable atención por parte de los círculos académicos nacionales, no 1.

(15) siendo así en el sector empresarial (Acevedo Suárez, 2000). Partiendo del uso de un modelo de referencia, este autor caracteriza el estado de la logística en Cuba en un nivel medio, definiendo una serie de debilidades, la mayoría relacionadas con la delimitación y documentación de los procesos logísticos, lo que dificulta la toma de decisiones. Por lo anterior se hace necesario dirigir la aplicación de los distintos enfoques y herramientas de mejoramientos de procesos hacia la gestión de los procesos logísticos; pues estos tienen que ir acorde a las tendencias actuales. Estas tendencias, según Carrasco (2000), están caracterizadas por un esfuerzo permanente de mejora e innovación, rediseño de la organización y de los sistemas logísticos orientándolos a los procesos. Plantea concentrar los recursos propios en el núcleo del negocio a partir de la interconexión con los sistemas de información; ya que en el entorno actual la mera formulación de la estrategia no es suficiente, sino su implementación de forma eficaz. Un enfoque de gestión de procesos de negocios (BPM, por sus siglas en inglés) puede tributar en gran medida al logro de estos resultados. Gartner Group, la líder multinacional en investigación de tecnología informática, ha manifestado en sus publicaciones que el modelo BPM y sus tecnologías asociadas, son las de mayor crecimiento en los últimos años y de mayor proyección hacia el futuro. Para Wahli, et al. (2007), estas llevan a la innovación y optimización de la empresa mediante la aplicación de las estrategias de negocio a través del modelado, desarrollo, implementación y mejora de procesos en todo su ciclo de vida; actuando como un facilitador en la definición de los objetivos estratégicos y la gestión del rendimiento operativo. BPM introduce nuevas capacidades para crear valor, así como la reducción de costos, tiempo empleado y puntos de ineficiencia. Permite a todo el personal de la empresa conocer los procesos, sus interrelaciones, los resultados que desean los clientes y quién es el responsable de proporcionarlo. Correa Arzola (2009), White (2009) y Figueroa y Ermus (2010) coinciden en que es una práctica recomendada para mejorar el rendimiento, combinando las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno. Este se ha convertido en el aliado perfecto en el logro de la agilidad y flexibilidad requerida para responder a los cambios y oportunidades del mercado. La Empresa de Telecomunicaciones de Cuba (ETECSA) y la Empresa Comercializadora de Combustible (ECC) en Villa Clara, son conscientes de la importancia que revisten estos temas para el logro del éxito empresarial. Ejemplo de esto resulta el proceso de rectificación del sistema de gestión de calidad en el que se encuentra inmersa la División Territorial de ETECSA en Villa Clara 2.

(16) (DTVC); donde se proyecta llevar a cabo el despliegue de los procesos de negocio hasta los niveles operativos partiendo de las políticas de trabajo establecidas a nivel empresarial. También se han desarrollado diferentes trabajos académicos y científicos que tributan al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Entre las investigaciones precedentes se puede destacar la tesis de grado de González Soto (2005), donde son identificados algunos de los procesos y sus interrelaciones. Esta tesis tiene como limitante la asociación a áreas funcionales, sin considerar las filosofías de gestión establecidas en los modelos de referencia. Padrón Ortega (2008), emplea el modelo de referencia de las operaciones en la cadena de suministro (SCOR). Se delimitan los procesos logísticos, definiéndose actividades sin contemplar roles, participantes y decisiones propias, quedando pendiente la caracterización del proceso de retorno y su articulación con la logística directa. Mientras que en el trabajo de diploma de Romero Magadán (2014), se ofrece un procedimiento general que permite el análisis y mejora de los procesos logísticos a través de la combinación del modelo de referencia SCOR y el estándar BPMN. Pero en su aplicación no se llegó al máximo grado de detalle en la modelación de los procesos actuales, sin identificar mejoras potenciales en los procesos, su mayor aporte está asociado a delimitar el proceso de retorno. No es realizado el análisis de riesgos que afectan la consecución de los objetivos, el establecimiento de los puntos de control asociados y los indicadores de desempeño a evaluar. Estos elementos imposibilitan que los procesos sean gestionados de manera integral, afectando la calidad de los servicios, el desarrollo económico y el control interno de la organización. Un informe realizado por los especialistas del área económica y logística en febrero del 2015 sobre el manejo de la información y la planificación logística comprobó las siguientes irregularidades: - El 12% de los ítems planificados son productos de lento movimiento, el 65% no tienen existencia en el centro logístico de la DTVC y de ellos el 36% carecen de historia de consumo en el almacén territorial E009 (23% de la planificación total). - El 54% de los ítems planificados no tiene existencia en la división de almacenes nacionales (E025) y de ellos el 10% no tienen historia en el inventario de ATM. - Solamente el 40% y el 47% de los recursos planificados tuvieron movimiento en el 2014 en la DTVC y ATM respectivamente, disminuyendo el indicador rotación de inventario al existir desviaciones entre los recursos transferidos hacia estos almacenes y los valores ejecutados.. 3.

(17) - Deficiente manejo de los documentos a nivel de todos los procesos propiciando vulnerabilidades en el sistema. Por otro lado, en la ECC de Villa Clara se encuentran definidas las áreas de resultados claves, estrategias y objetivos asociados a la actividad logística. A pesar de esto, los procesos logísticos se hallan en un estado incipiente de estandarización, asociados a la unidad empresarial de base comercial, lo que dificulta la compresión y la gestión de los mismos. Esta situación genera redundancia en la información, flujos de trabajo incorrectamente identificados y documentados, responsabilidades no definidas y una falta general de capacidad para supervisar los avances, no existiendo una integración entre las herramientas de control. Se carece además de una identificación de los riesgos que afectan la consecución del proceso, lo que obstaculiza la toma de decisiones y la efectividad del servicio. La descripción sintética del estado actual de los procesos logísticos en las empresas objeto de estudio descrita anteriormente, constituye la situación problemática que se abordará en la presente investigación. Teniendo en cuentan todo lo planteado el problema de investigación a resolver es: ¿Cómo contribuir al mejoramiento de los procesos logísticos en la División Territorial de ETECSA y en la Empresa Comercializadora de Combustible en Villa Clara? En correspondencia con este se formuló como objetivo general de la investigación: contribuir a la mejora de los procesos logísticos empleando un enfoque BPM. Para su cumplimiento, el objetivo general es desagregado en los objetivos específicos siguientes: 1. Identificar y caracterizar los procesos logísticos en las entidades objetos de estudio. 2. Modelar los procesos logísticos a través del estándar BPMN. 3. Analizar cualitativa y cuantitativamente el comportamiento de los procesos as-is. 4. Identificar oportunidades de mejora a través de las experiencias obtenidas en el propio proceso de construcción del modelado. 5. Diseñar el comportamiento de los procesos mejorados to-be. En el transcurso de la investigación se utilizan diversidad de métodos teóricos y empíricos integrados a las diferentes etapas de trabajo. Los métodos teóricos están relacionados con el análisis y síntesis de información obtenida en la literatura y consulta a expertos; el inductivo-deductivo fue aplicado en la asimilación teórica de la realidad, la deducción en la busca datos que corroboran la situación actual y a través de la inducción se identifican oportunidades de mejoras partiendo de lo 4.

(18) particular a lo general; el histórico-lógico permitió estudiar antecedentes de los problemas actuales con el fin de encontrar tendencias y regularidades que faciliten la comprensión y por último se aplicó una modelación de los procesos logísticos. En cuanto a los métodos empíricos utilizados se encuentran entrevistas, análisis de documentos, análisis comparativos, observación y criterio de expertos. En el procesamiento computacional de los datos se utilizaron los software Expert Choice, Microsoft Excel y TIBCO Business Studio 2.0. La investigación que se proyecta posee un valor teórico, metodológico y práctico. El valor teórico radica en la elaboración del marco teórico referencial, resultado de la consulta de la literatura nacional e internacional más actualizada, referente a la necesidad de vincular los enfoques de mejoramiento continuo al área logística empresarial. El valor metodológico está dado por la posibilidad de lograr una integración de conceptos, técnicas y herramientas que permitan perfeccionar la gestión de los procesos logísticos en la División Territorial de ETECSA y en la Empresa Comercializadora de Combustible de Villa Clara, para de esta forma alcanzar los niveles de excelencia que impone el entorno. El valor práctico se manifiesta en las bondades mostradas por el enfoque BPM, capaz de evaluar el desempeño real de la gestión logística, permitiendo detectar los problemas existentes y las oportunidades de mejora, para elevar el desempeño de las organizaciones. De igual forma la estandarización y documentación de los procesos regidos por el modelo SCOR, servirá de guía a otras direcciones territoriales en el país. Para su presentación, este trabajo de diploma se estructura en tres capítulos. En el capítulo I se efectúa una revisión bibliográfica para la construcción del marco teórico referencial que sustenta la investigación. Los dos capítulos restantes debido a que el instrumental es aplicado en dos objetos de estudios se distribuyen de la manera siguiente: se ha destinado el capítulo II a la aplicación del procedimiento general para la mejora de los procesos logísticos en la División Territorial de ETECSA en Villa Clara, y el capítulo III en la Empresa Comercializadora de Combustibles. Además se incluyen las conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación, las referencias bibliografías y finalmente un grupo de anexos de necesaria inclusión, como complemento a los resultados expuestos.. 5.

(19) CAPÍTULO I.

(20) CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN El presente capítulo persigue como objetivo principal ofrecer el resultado del estudio bibliográfico realizado con el fin de analizar los fundamentos teóricos y prácticos, que constituyen las bases que sustentan teóricamente la investigación. En este sentido se consultó de forma minuciosa la literatura especializada y actualizada tanto nacional como internacional acorde al análisis lógico-secuencial planificado en la construcción del marco teórico, cuyo hilo conductor se muestra en la figura 1.1. Logística. Enfoques para el mejoramiento de procesos. Procesos logísticos. Business Process Management (BPM). Modelo SCOR. Estándares de modelación. Situación actual de los procesos logísticos en ETECSA y CUPET. Procedimientos para el análisis de los procesos logísticos con enfoque BPM. CONSTRUCCIÓN DEL MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN. Figura 1.1. Estrategia para la construcción del marco teórico referencial de la investigación. 1.1. Logística. Definiciones Diferentes autores competitividad (Grabner et al., 1970; Gregory, 1986; Cooper, 1990; Ballou, 1991; Torres Gemeil, 2003) mencionan en sus cronologías sobre la evolución de la logística, cómo el desarrollo de las ciencias empresariales con sus modernos enfoques de dirección la han llevado a abarcar cada vez más el análisis de las diferentes áreas de la organización, convirtiéndola en la nueva frontera de la competitividad. Hasta la fecha, han sido disímiles las definiciones encontradas del término logística en la literatura, las cuales constituyen las bases de los enfoques actuales. Para Ballou (1991) la logística empresarial abarca todas las actividades relacionadas con el traslado-almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y consumo. Las actividades logísticas de distribución, transporte y almacenaje han existido siempre, la novedad 6.

(21) en este campo se centra en el tratamiento coordinado de estas, ya que en la práctica están estrechamente relacionadas. Un paso de avance hacia el concepto de logística como enfoque que integra a las organizaciones, fue elaborado por el Centro Español de Logística (1993). Este establece el alcance de esta actividad en dos grandes funciones básicas de las empresas: la gestión de los materiales encargada de sus flujos en el aprovisionamiento de las materias primas y componentes en las operaciones de fabricación hasta el envase del producto terminado; y la gestión de distribución encargada del embalaje, el control de los inventarios de los productos terminados, pasando de los procesos de manipulación, almacenamiento y transporte hasta la entrega del producto o servicio al cliente. Mientras que Sahid C (1998) la considera una disciplina que tiene como misión diseñar, perfeccionar y gestionar un sistema capaz de integrar y cohesionar todos los procesos internos y externos de una organización, mediante la provisión y gestión de sus flujos; de forma viable y competitiva para satisfacer las necesidades del cliente final. Christopher (1992) resalta que la logística es capaz de crear valor para el cliente, aspecto que hasta este momento no había sido tratado por ningún otro autor en sus definiciones considerándola como: “red de organizaciones asociadas a través de lazos hacia arriba (distribución) y hacia abajo (aprovisionamiento) en procesos que producen valor en forma de productos y servicios al cliente”. Gómes Acosta y Acevedo Suarés (2001) en un concepto moderno la describen como la acción del colectivo laboral, dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales. Estos deben ser ejecutados de forma racional y coordinada, con el objetivo de proveer al cliente de productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente. Introduciendo un nuevo sentido Cespón Castro y Auxiliadora (2003) contemplan la gestión de los recursos provenientes del retorno. Mientras que Torres Gemeil (2003) considera que para lograr su mayor eficiencia, la logística debe ser una cadena de marketing hasta el servicio que recibe el cliente, cambiando el enfoque individual por un análisis integral con enfoque en procesos. A pesar de las diferencias existentes entre uno u otro criterio en todas las definiciones se advierte un denominador común “…planificar, administrar y controlar el flujo de materias primas, productos semielaborados o terminados a lo largo de los procesos de abastecimiento, almacenamiento y distribución, desde el proveedor hasta el cliente final, incluyendo la información desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo…” (Marrero Delgado, 2001). Este proceso 7.

(22) presenta un carácter sistémico donde las actividades deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandado. De acuerdo con lo anterior no es exagerado afirmar que el éxito de las organizaciones depende en gran medida de la logística, por lo que se hace necesario definir y analizar los principales procesos logísticos que la componen. Dado que sobre estos se desarrollan y apoyan las estrategias que les permiten a las empresas ser más competitivas. 1.1.1. Procesos logísticos Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas. No irrumpieron con fuerza como la solución, sino que se les fue considerando poco a poco como medios muy útiles para transformar la empresa y adecuarse al mercado (Zaratiegui, 2000). Los procesos logísticos también denominados subsistemas logísticos pueden definirse como aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación de elementos en productos terminados, los cuales sirven de criterios para el análisis de los sistemas, agrupando las actividades y sus recursos según el transcurso por éstos (Monterroso, 2000). En correspondencia con este planteamiento algunos autores (Ballou, 1991; Prida Romero y Gil Gutiérrez, 1996; Gutiérrez Praderes, 2001) consideran tres subsistemas fundamentales: aprovisionamiento, producción y distribución. Sin embargo, existen otros autores (Gómes Acosta y Acevedo Suarés, 2001; Cespón Castro y Auxiliadora, 2003; Torres Gemeil, 2003) que además de los subsistemas anteriores incluyen los procesos de retorno relacionados con la logística inversa. Carrasco (2000) señala que los subsistemas deben encontrarse unificados y contar a su vez con un sistema de apoyo e información. Mientras que Méndez García y Oubiña Barbolla (2002), distinguen en el concepto de logística tres tipos de subsistemas: la logística industrial haciendo referencia a la logística de producción, la logística de aprovisionamiento y la logística externa comercial o de marketing. Esta última encargada de todos los movimientos de mercancías, información y materiales que afectan a la fase de comercialización del producto, incluidos los necesarios para su venta y promoción. Otros autores han desagregado los procesos claves, que indispensablemente necesita realizar toda empresa para poner el producto en manos del cliente. Tal es el caso de Ros et al. (2003) quien plantea los cinco procesos logísticos siguientes: gestión de la demanda, pedidos, producción, aprovisionamientos y distribución. 8.

(23) En este ámbito el sistema logístico empresarial fundamenta sus estrategias de producción enfocadas en el objetivo final de proveer un alto nivel de servicio a clientes (Ibarra, 2003). La logística tradicional de las empresas ha evolucionado hacia una logística integrada (Vilana Arto, 2011; Garcías Arcas, 2011), para formar parte de la cadena suministros que planifica, implanta, y controla la eficiencia de los procesos. Como se puede observar existen diferentes criterios acerca de cuáles son los procesos logísticos, dado fundamentalmente por las diferentes denominaciones y delimitaciones que proponen los autores. Tratando de llegar a un consenso para el análisis de forma detallada esta investigación se contextualiza sobre la filosofía, niveles y procesos planteados por el modelo de referencia de las operaciones en la cadena de suministro (Supply Chain Operations Reference Model, SCOR). Según Calderón Lama y Lario Esteban (2005) en este modelo se caracterizan los procesos logísticos de la forma siguiente: • Planificación: permite balancear los requerimientos de la demanda frente a los recursos disponible, cumpliendo una función integradora entre los elementos de los procesos, los proveedores y los clientes. La planeación incluye elementos como: 1. Jerarquización de los elementos de la demanda. 2. Planeación de la infraestructura, inventario, producción, distribución y capacidad tangible e intangible de la empresa. 3. Configuración de la cadena de suministro, planificación de los recursos y negocios, en todas las fases de entrada y de salida de los productos. 4. Estudia el funcionamiento general de la empresa y considera cómo alinear el plan estratégico de la cadena con el plan financiero. • Aprovisionamiento: documenta las acciones que vinculan la organización con sus proveedores, incluyendo actividades como: 1. Programación de la adquisición, recepción, almacenamiento y despacho de materiales. 2. Selección, certificación y retroalimentación del proveedor, control de la carga o embarque de productos, contratos y pagos. 3. Administración de los almacenes, gestión de inventario y programación del transporte de materias primas. • Producción: abarca las actividades implícitas en la transformación de la materia prima en producto terminado o semielaborado incluyendo: 9.

(24) 1. Pedido, recepción e ingreso de la materia prima a los procesos productivos. 2. Manufactura y evaluación de productos, empaque y embalajes. 3. Cambios de ingeniería y análisis de las capacidades instaladas y aprovechadas. 4. Administración de inventarios y transporte de productos en proceso. • Distribución: rige las actividades que vinculan a la organización con sus clientes: 1. Administración de órdenes, manejo de las cuentas de los clientes, cobranza y facturación. 2. Administración del almacén de productos terminados. 3. Instalación del producto si es necesario. • Retorno: establece la nueva utilización de los productos finales, una vez concluido su ciclo de vida, a los residuos generados en toda la cadena, y productos retornados de los servicio post entrega. Asocia además el manejo de las devoluciones a los proveedores comprendiendo el retorno de la materia prima, la documentación y su embarque. Por su importancia el siguiente epígrafe es dedicado al estudio del modelo SCOR. 1.1.2. Modelo de referencia de la cadena de suministro, SCOR El modelo de referencia de la cadena de suministro SCOR fue desarrollado por el Supply-Chain Council en 1996, como una herramienta de gestión estratégica que ofrece una visión global de la cadena de suministro (SCC, 2004). Proporciona un marco de referencia que no cuenta con una formulación matemática ni métodos heurísticos, sino que homogeniza la terminología, los procesos de negocio, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y las tecnologías apoyando la comunicación entre los integrantes de la cadena de suministro (Narasimhan y Das, 2010). Brinda a su vez una estructura que vincula los alcances del negocio con las operaciones de la cadena. De esta manera, desarrolla un enfoque sistemático para identificar, evaluar y supervisar su desempeño. El modelo permite comparar el rendimiento logístico integral de una empresa con otras similares a nivel mundial a través del modelado de sus procesos y la aplicación de indicadores claves de desempeño que por ser estándares facilitan y hacen factible el benchmarking (Stadtler et al., 2002). Integra conceptos relacionados con la reingeniería de procesos, al reflejar su estado actual y definir el estado que en el futuro se desea alcanzar. Establece objetivos basados en la identificación de mejores prácticas, caracteriza las actividades de gestión y las soluciones de software que conducen a ser superiores en cada categoría (Golbes Solat, 2011). 10.

(25) Este modelo ha sido estructurado en base a cinco procesos de gestión: planeación, abastecimiento, producción, entrega y retorno, los cuales fueron abordados en el epígrafe anterior. En la figura 1.2 se muestra las interacciones que van desde el proveedor de proveedores hasta el cliente del cliente.. Figura 1.2. Organización del modelo SCOR en procesos primarios de gestión. Fuente:(Modelo SCOR Version 10.0, 2012) El modelo SCOR se encuentra diseñado y acondicionado tanto para proyectos globales como en proyectos específicos locales, enfocado en tres niveles de detalle de procesos. A continuación son explicados a partir del análisis de los criterios de Calderón Lama y Lario Esteban (2005), y Golbes Solat (2011). Nivel superior (tipos de procesos): analiza todos los elementos que diferencian al tipo de negocio, delimitando el alcance y contenido del modelo SCOR. Define las bases de competencia y los objetivos de rendimiento con que cuenta la organización. Los procesos y actividades se agrupan según los procesos primarios de gestión, para posteriormente especificar los objetivos de rendimientos de cada grupo y valorar el análisis del desempeño desde el punto de vista externo e interno utilizando indicadores clave de rendimiento (KPI’s). Estos se deben comparar en una tabla (supply chain scorecard) con los de otras empresas. De esta manera se puede analizar en qué aspectos tiene desventaja la cadena de suministro, identificar las mejoras necesarias, priorizar los proyectos y planificar su ejecución a un nivel global. Permite a la organización medir que tan exitosa es en obtener la posición deseada en el mercado según su espacio de competitividad en el mismo (Bolstorff y Rosenbaum, 2007). Nivel de configuración (categorías de procesos): comprende el establecimiento de las diferencias en la complejidad y capacidad de los procesos, se subdividen los grandes grupos en categorías de procesos las cuales corresponden: cinco a planificación, 16 de ejecución entre las que se encuentran tres a aprovisionamiento, tres a manufactura, cuatro a distribución y seis a retorno (tres hacia los proveedores y tres de los clientes), mientras que las últimas cinco categorías son de apoyo. 11.

(26) Las estrategias generales planteadas son aplicables a una organización de acuerdo al modelos de producción que adopten, para esto el aprovisionamiento, la manufactura y la distribución se subdividen en tres categorías: fabricación contra almacén, fabricación bajo pedido y diseño bajo pedido, la distribución considera una cuarta categoría producto de venta al por menor. El retorno a su vez tiene tres categorías: producto defectuoso, producto para mantenimiento general y reparación, y producto en exceso. El análisis anterior se muestra en la figura 1.3.. Figura 1.3. Categoría de procesos. Fuente: (Modelo SCOR Version 10.0, 2012) En este nivel, la cadena de suministros debe representarse usando las categorías de procesos conforme a su estado actual (as-is), para después establecer las especificaciones de diseño, reconfigurar el estado deseado (to-be) y lograr los objetivos de rendimiento establecidos en el paso anterior. Nivel de elementos de procesos (descomposición de los procesos): se representan los distintos procesos de manera más detallada, descomponiendo las categorías fijadas del nivel dos en “elementos de procesos”, donde se identifican las diferentes actividades que siguen una secuencia lógicas con entradas y salidas de materiales e información. Se evalúa el rendimiento mediante índices de cada proceso identificando cuales son las mejores prácticas aplicables y si la tecnología con que se cuenta va a proporcionar el soporte necesario para su aplicación. De manera que se encuentren las diferencias de rendimiento entre los procesos y elementos de la cadena. En un cuarto nivel (implementación) se descomponen los elementos de procesos en tareas. Las empresas incorporan las mejoras en sus procesos y sistemas, adaptando su organización, tecnología, procesos y personas para lograr ventaja competitiva. El modelo SCOR está enfocado en los tres primeros niveles y no procura prescribir cómo cada organización particular debería 12.

(27) conducir sus negocios, diseñar sus sistemas o flujos de información. Cada organización que implemente mejoras usando el modelo SCOR necesitará extenderlo, al menos al cuarto nivel (Calderón Lama y Lario Esteban, 2005). En los tres niveles, SCOR aporta indicadores clave de rendimiento, divididos sistemáticamente en cinco atributos: fiabilidad en el cumplimiento, flexibilidad, velocidad de atención, costo y administración de los activos. El Supply Chain Council recomienda que los tableros de control de la cadena de suministro contengan al menos una métrica para cada atributo de desempeño para asegurar el gobierno y la toma de decisiones equilibradas (Bullinger et al., 2002). El modelo SCOR permite conceptualizar, evaluar, balancear y mejorar sistemas logísticos. Especificar cada uno de sus procesos, identificar objetivos de mejoramiento de desempeño en servicio y costos, adoptar mejores prácticas y mediciones reconocidas universalmente así como optimizar las inversiones tecnológicas, para garantizar el cumplimiento de la promesa de servicio a través de la red de distribución del sistema (Acero Tallez, 2011). Aun partiendo del basamento que brinda el modelo SCOR para delimitar los procesos logísticos y estandarizar la terminología, la gestión empresarial se hace cada vez más compleja y dinámica. Desde el punto de vista metodológico es imprescindible adoptar un enfoque de mejoramiento de procesos que favorezca la identificación de mejoras potenciales en diferentes aristas de los procesos logísticos. 1.2. Enfoques para el mejoramiento de procesos Una encuesta realizada por Harmon (2003), plantea que de 230 entidades entrevistadas alrededor del mundo, el porcentaje de empresas involucradas en proyectos de rediseño o mejoramiento de procesos, con respecto a los años noventa aumentó del 49% al 83%. De estas, el 67% indicaron que la implantación de tecnología informática ha sido uno de los principales habilitadores. Según Hammer (2007), pocos ejecutivos cuestionan la idea de que rediseñar los procesos de negocios puede producir drásticas mejoras de desempeño y generar mayores utilidades. Para esto figuran diferentes enfoques de mejoramiento entre los que se encuentran:  Ciclo PDCA: es un proceso metodológico creado por Walter Shewhart impulsado posteriormente por Edward Deming (Singh, 1997). Consiste en aplicar a los procesos una acción cíclica que cuenta de cuatro pasos fundamentales, planificar, hacer, verificar y actuar. Este ciclo ha sido actualmente la base de las normas de calidad y modelos de mejoramiento continuo como ISO 9000, Seis Sigma y BPM. De una u otra forma el ciclo PDCA está inmerso en toda metodología y modelo de mejoramiento de procesos. 13.

(28)  Método sistemático o científico de mejora de procesos: creado por Kaoru Ishikawa se basa en el recorrido de una serie de pasos o etapas, desde la detección de un problema o de una posibilidad de mejora, hasta llegar a su implantación y control (Zaratiegui, 2000). Un rasgo característico de este modelo es el continuo chequeo a los parámetros y datos objetivos, para detectar puntos a mejorar, confirmar el hallazgo de la causa real de los defectos detectados, corroborar que la solución adoptada es la apropiada y cuantificar el nivel de mejora alcanzado.  Mejoramiento continuo de procesos: tiene como objetivo aumentar el rendimiento de los procesos, mejorar el servicio al cliente, el intercambio de datos e información, su despliegue tecnológico y la reducción de actividades duplicadas que no crean valor, a través de cambios graduales y continuos. El control continuo es la base fundamental para este concepto de organización, si se detiene la mejora continua de los procesos, su evolución también se detiene y la organización perderá el valor obtenido (Harrington, 1993).  La reingeniería de procesos: es definida por Hammer y Champy (1994) como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos de negocio para alcanzar mejoras en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. Como parte importante se considera complementaria al rediseño y reorganización de los procesos de acuerdo con el nuevo modelo de restructuración de la tecnología. Al comenzar el proceso de reingeniería, se deben examinar todas y cada una de las reglas tácitas y los supuestos en que se basa el manejo del negocio. No se trata de hacer mejoras marginales o incrementales, sino de dar un salto gigantesco en rendimiento. La reingeniería, cuando tiene éxito, produce un avance cualitativo equivalente a varios años de progreso continuo y, a veces, va más allá de lo que se conseguiría con los métodos de mejora progresiva (Zaratiegui, 2000).  Seis Sigma: es una metodología de mejoramiento organizacional. Relacionada con la desviación estándar que mide el desempeño del proceso en cuanto al nivel de productos o servicios fuera de una especificación. Como metodología de mejoramiento, seis sigma significa el progreso continuo de los procesos a través del uso principalmente de herramientas estadísticas (Escalante, 2006).  Enfoque Kaizen: es una forma de pensar orientada a los procesos, a diferencia del pensamiento orientado a los resultados. Según Nixon Castrillo (2010) se puede resumir como el proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos. Involucra a todos, desde la alta dirección hasta los trabajadores 14.

(29) que ejecutan los procesos, creando una cultura corporativa y una plena identificación y sentido de pertenencia para con la organización. . Business Process Management (BPM): metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la. eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, para aumentar el rendimiento de forma continua. Impulsa uniformemente la búsqueda de la eficiencia apoyado en las tecnologías de información y comunicación (TIC`s), colocando al cliente en primer lugar. Considera las metodologías planteadas de mejoramiento continuo de los procesos, reingeniería y Seis Sigma. Este enfoque ha irrumpido en la escena global hasta convertirse en la tendencia de gestión empresarial y tecnológica más empleada en las últimas décadas. Por lo que es de interés en esta investigación profundizar en su análisis. 1.2.1. Business Process Management (BPM) La gestión de procesos de negocio (Business Process Management, BPM), resulta de la integración entre la administración de la calidad total (Total Quality Management,TQM), la reingeniería de procesos (Business Process Management, BPR) y el desarrollo de las tecnologías de información. Esto fundamenta la gestión de una organización en sus procesos de negocio, formando una estructura horizontal de integración (Harmon, 2004). Como disciplina integradora elimina la división existente entre el negocio y las tecnología de información (TI), facilitando la colaboración directa y la responsabilidad conjunta en el desarrollo, implementación y optimización de los procesos (Sepúlvela, 2009). Garimella et al. (2008) plantea que BPM se dirige a una compañía a través de sus tres dimensiones esenciales: el negocio (la dimensión del valor), el proceso de negocio (la dimensión de la transformación) y la gestión. La primera comprende la creación del valor tanto para los clientes como para los stakeholders (personas interesadas, empleados, accionistas, proveedores) alineando las actividades operacionales con objetivos y estrategias. La dimensión de procesos de negocio crea valor a través de la transformación por medio de las actividades estructuradas, siendo la base de funcionamiento de las organizaciones. Finalmente la dimisión de la gestión pone a las personas y a los sistemas en movimiento en pos de los objetivos de la empresa. Emprender un proyecto BPM trae consigo innumerables beneficios en las organizaciones asociadas al rendimiento y la productividad de todos sus integrantes. Define y formaliza todas las secuencias de actividades que deben realizarse para conseguir los objetivos, facilitando la comprensión de los procesos actuales (Sánchez, 2004). En el camino para esta organización de forma transversal se encuentran mejoras potenciales debido a la optimización de las actividades, reingeniería parcial o 15.

(30) total del flujo, reducción de los tiempos de espera y por consiguiente de los ciclos de duración de los procesos. BPM soporta procesos en paralelo, de forma secuencial de trabajo independiente que pueden ser desarrolladas concurrentemente sin afectarse entre sí. Elimina total o parcialmente los desperdicios significativos debido al trabajo manual y los ineficientes relevos en el proceso entre los diferentes departamentos (Negocios, 2011). Aun cuando trata de reducir las cantidades de trabajadores que participan en un proceso determinado, uno de sus beneficios es la flexibilidad para usar las personas en la resolución de los problemas, construyendo procesos auditables que ayuden a las organizaciones a cumplir con las resoluciones impuestas. Esto permite la gestión utilizando diferentes canales, favoreciendo el control, la trazabilidad y auditoria de las actividades, mediante la visualización de los indicadores de los procesos en tiempo real e incremento del nivel de servicio que se ofrece al cliente. Para introducir la disciplina BPM las organizaciones requieren reducir su dependencia a las estructuras tradicionales, y combinar los conocimientos del negocio con las capacidades de software (Nikolaev, 2007). BPM proporciona una solución completa basada en la tecnología para automatizar y gestionar todos los procesos, creando un circuito cerrado de mejora continua, desde el modelado y la simulación hasta la ejecución, la supervisión y la optimización (Marín Ortega y García Ávila, 2009) En cada etapa del ciclo de vida tiene en cuenta diferentes perfiles de usuario como se muestra en la figura 1.5.. Figura 1.5. Ciclo de vida de un proceso de negocio Fuente: (Club BPM, 2009). Existen herramientas individuales en el mercado de software, cada una con funciones específicas. Sin embargo los sistemas de gestión por procesos, denominados BPM Suites, se componen de la combinación de varias de ellas. Incluyen todos los módulos funcionales, las capacidades técnicas y la infraestructura, integradas en un único entorno sin fisuras que realiza todas las funciones de la. 16.

(31) tecnología BPM. Estos crean una plataforma para la integración de la empresa con el eje centrado en los procesos (Noy Viamonte, 2011). Los componentes arquitectónicos y su interrelación se muestran en la figura 1.6.. Figura 1.6. La arquitectura tecnológica de BPM. Fuente: (Garimella et al., 2008) El punto de partida de la gestión por procesos y por ende del BPM es la modelación de procesos a partir de la identificación y monitorización de su situación actual. Muchas veces los procesos resultan complejos de entender, dado que involucran múltiples actividades, personas y departamentos. La utilización de un modelo permite organizarlos y documentarlos con el fin de facilitar su descripción y entendimiento. 1.2.2. Modelación de procesos Un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en este existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo aborde el rediseño y mejora, establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados (IGrafx, 2010). La modelación de procesos refleja gráficamente el conjunto de actividades que una empresa efectúa para alcanzar una meta. Cada actividad del modelo puede ser representada en término de sus entradas, roles y objetivos finales (Ruiz, 2006) El objetivo esencial de la modelación, además de la formalización y normalización del proceso, es analizar cómo se lleva a cabo el proceso actual para encontrar las mejoras potenciales para su optimización. Se pueden identificar las actividades que no añaden valor, la duplicación de responsabilidades, los sistemas que intervienen en el proceso, las actividades que pueden ser automatizadas, las debilidades del proceso y los riesgos a los que está sometido. Además es posible 17.

(32) analizar datos cuantitativos como son: evaluaciones de tiempo y costo, indicadores de desempeño que midan la calidad del proceso y la satisfacción del cliente (Pérez Lorences, 2011). Nikolaev (2007) puntualiza que el modelado de los procesos permite establecer un flujo de trabajo dentro y entre funciones. Con el objetivo de conseguir que con la suma de los esfuerzos funcionales, se capturen los requerimientos del negocio para obtener un mejor entendimiento y facilitar la comunicación. Lo cual permitirá alcanzar los objetivos de la organización, las expectativas y requerimientos de los clientes, de una forma eficaz, ágil y eficiente. Un buen entorno de diseño para BPM soportará actividades de modelado y simulación sofisticadas. Este requisito se ha hecho cada vez más importante, a medida que la empresa ha adquirido un papel más activo en los proyectos de gestión de procesos. El nivel de participación de los analistas de negocio afecta directamente al éxito del proyecto y el modelado es la fase en la que comienza la participación. Según Laurentis (2009) la etapa de modelado debe generar una definición de proceso que se almacena en un repositorio con gestión y control de versiones. Esta definición de proceso, diseñada por el analista de negocio, debe ponerse a disposición del desarrollador de aplicaciones, con el fin de ser implementados. Mientras que la simulación del proceso surge a su vez de la necesidad de tener en cuenta los acuerdos a nivel de servicios en el diseño del proceso y de realizar análisis hipotéticos en varias situaciones. Dada la fragmentación que existía en cuanto a la gran cantidad de perspectivas de modelado de procesos (funcional, dinámica, informacional y organizacional) y notaciones (UML, UML EDOC, IDEF, ebXML BPSS, ADF, RosettaNet, LOVeM y EPCs) surge en agosto del 2001 Business Process Modelling Notation (BPMN), destacándose por su amplia usabilidad y aceptación en el mercado de soluciones BPM (Neiger y Churilov, 2005). BPMN fue desarrollado con el objetivo primario de proporcionar un lenguaje común y entendible para todos los usuarios y proveedores de servicios, desde los analistas que realizan el diseño inicial de los procesos, los desarrolladores técnicos responsables de implementar la tecnología que los ejecutará, hasta los gerentes de negocios encargados de administrar y realizar el monitoreo. Este crea un puente estandarizado entre el diseño de procesos de negocio y su implementación, donde los lenguajes para su ejecución pueden ser visualizados con una notación común (Ross et al., 2006). Con la creación de BPMN se pretendió desarrollar un mecanismo sencillo para la creación de modelos de procesos de negocio y al mismo tiempo ser capaz de manejar la complejidad inherente de los mismos. El enfoque adoptado para operar estos dos requisitos fue la organización de la gráfica de los aspectos de la notación en cuatro categorías específicas de elementos: objetos de 18.

(33) flujo, artefactos, swimlanes y objetos conectores (White, 2006). Estas pueden incluir variaciones adicionales o información para soportar requerimientos complejos sin tener un cambio drástico en la mirada y sentido básico del diagrama. En el anexo 1 se muestra la simbología de las categorías básicas y una síntesis del funcionamiento de cada una de estas. Este lenguaje de modelación puede ser sustentado por las bondades que brinda el software TIBCO Bussines Studio. El cual constituye un software de descarga libre que posibilita a los expertos en negocios modelar rápidamente procesos, formas de interfaz de usuario y flujos de página, así como objetos de negocio (datos) y las estructuras organizativas. Además corre simulaciones que permiten analizar el comportamiento de los procesos y el impacto de los cambios proyectados. El TIBCO Bussines Studio genera informes sobre costos, tiempo y utilización de los roles implicados (TIBCO, 2013). Considerando las ventajas que el enfoque BPM presenta para el mejoramiento de procesos, asociadas principalmente al empleo de las TI en la identificación de propuestas de mejoras, será el enfoque adoptado en la presente investigación. A continuación se analiza en el siguiente epígrafe si existen procedimientos que intercepten la mejora de procesos bajo el enfoque BPM en el contexto de los procesos logísticos. 1.3. Procedimientos para el mejoramiento de procesos logísticos con enfoque BPM En la bibliografía consultada se encontraron algunos procedimientos para el mejoramiento de procesos con enfoque BPM, y otros asociados a la mejora de procesos logísticos. A continuación se expondrán los principales procedimientos analizados, con el fin de identificar cuál de estos puede ser el más pertinente para la solución del problema presentado en la investigación. Procedimiento para la reorganización orientada a procesos Los autores Jorg Becker y Michael Rosemann (2003), proponen un procedimiento para la reorganización orientada a procesos, enmarcado en el mejoramiento continuo. Este consta de siete etapas, comenzando por la preparación del modelado, donde se plantea diseñar un glosario de términos técnicos y determinar el grado de detalle adecuado para la modelación. Como esta se deriva de la estrategia corporativa, crea una vista del proceso de negocio en la que se incluyan las funciones del alto nivel de la empresa. Dicha vista formará las bases que soporten la navegación a través del modelo y su retroalimentación. Propone el análisis del estado actual, la identificación de deficiencias y la descripción de mejoras potenciales; permitiendo la optimización de los procesos que serán ejecutadas en la modelación del to-be. Para facilitar una ejecución optimizada en términos de costo, tiempo y calidad, proyecta rediseñar la estructura organizacional basada en los 19.

(34) modelos to-be, obteniendo como resultado las posiciones o unidades organizativas a ser creadas, cuáles son sus responsabilidades y cómo realizar la coordinación entre las mismas. Este procedimiento considera la gestión continua de los procesos aun cuando el proyecto de reestructuración principal haya concluido, pero no contempla la identificación de riegos, puntos de control e indicadores. Procedimiento para el mejoramiento del subproceso de ventas al sector masivo en ETECSA El diseño parte del procedimiento anterior (Jorg Becker y Michael Rosemann, 2003) con algunas modificaciones y aportes para ajustarlo a las exigencias del subproceso de ventas al sector masivo en ETECSA (Fernández Rodríguez, 2008).Se caracteriza por ser iterativo e incremental, sustentado por principios de enfoque al cliente, participación del personal y mejora continua. Posee lazos de retroalimentación y en la fase de implementación del proceso to-be incluye la especificación de indicadores de desempeño y puntos de control no considerados en el procedimiento anterior. Sin embargo es aplicado en un contexto no asociado a las particularidades de los procesos logísticos. Procedimiento para el mejoramiento de procesos en empresas de telecomunicaciones (ProMPET) Para su creador Rodríguez Andrés (2008) ProMPET está basado en los enfoques KAIZEN y BPM, ya que involucra a todos en el descubrimiento y solución de los problemas, proponiendo la utilización del mejoramiento continuo. Es un procedimiento iterativo, incremental y gradual. Se basa en añadir mejoras sobre lo que ya existe y expone su introducción de manera progresiva. Incluye la creación y utilización de un repositorio de procesos, donde se guardan todos los modelos realizados creando de esta forma una historia del proceso. No se limita solamente a la modelación y análisis del flujo de actividades del proceso, sino que llega hasta los factores que intervienen en él, como son: la estructura, los datos y las aplicaciones. Plantea además la creación de mecanismos de monitoreo y control. Procedimiento para el diagnóstico y mejoramiento de la gestión logística El objetivo general del procedimiento elaborado por Moreira Rodríguez (2009) es determinar los principales problemas que afectan la gestión logística, a partir de la identificación y caracterización de los procesos logísticos. Recomienda la confección de una ficha del proceso, que incluye finalidad, responsable, objetivos, cliente, proveedores, grupos de interés e interrelaciones, apoyado en las definiciones del modelo SCOR, pero no considera la modelación de los procesos como una herramienta de identificación de mejoras, sino un análisis dirigido a la delimitación de los flujos a través del modelo general de organización (MGO). Plantea la evaluación de los procesos logísticos 20.

(35) a partir de la definición de indicadores de desempeño, con el fin de detectar los problemas existentes y proponer alternativas de solución. Procedimiento general para la mejora de procesos logísticos Realizado por Romero Magadán (2014) se sustenta en la combinación del modelo de referencia SCOR, el enfoque de gestión de procesos BPM y el estándar de modelación BPMN. En su estructura (anexo 2) refleja un alto grado de similitud con la metodología Seis Sigma, encontrándose implícitamente en sus etapas la definición, medición, análisis, mejora y control; lo que permite unificar términos y brindar un formato estándar para identificar, analizar y mejorar los procesos logísticos. Parte de la delimitación y configuración general de estos según los tres niveles que encabezan el modelo SCOR, siendo capaz de representar la actuación del sistema logístico y la interacción de los flujos. Luego plantea la evaluación del nivel de madurez de los procesos y la modelación de su estado actual, identificando oportunidades de mejora, que serán reflejadas en la modelación del proceso to-be. También considera la inclusión de los puntos de control para la gestión de riesgos de los procesos permitiendo el análisis preventivo y proactivo en la toma de decisiones. A través de la modelación de procesos con el estándar BPMN permite gráficamente visualizar el proceso, propiciando su fácil entendimiento y organización. Esta etapa permitirá el análisis de la situación actual y la identificación de mejoras potenciales. Al ser soportado por el software TIBCO Business Studio 2.0 pueden ser simulados los procesos (as-is) y realizar comparaciones con respecto a las propuestas de mejoras (to-be), siendo una herramienta factible para las empresas en la búsqueda de ventajas competitivas. Todos estos procedimientos poseen un alto valor práctico-metodológico y son aplicables a distintos escenarios, pero como se pudo apreciar los expuestos en un primer momento carecen de un enfoque logístico que permitan particularizar el objeto de estudio de esta investigación. De forma contraria el cuarto procedimiento no considera una gestión de procesos bien estructurada, ni un fuerte basamento para el análisis de estos y sus interrelaciones, lo que dificulta la identificación de oportunidades de mejora. Por lo que a fines de esta investigación la autora considera que el procedimiento general para la mejora de procesos logísticos de Romero Magadán (2014) es el óptimo para guiar el estudio, dado que combina las mejores prácticas del enfoque de gestión de procesos y los modelos de referencia logística. El objeto de estudio práctico de esta investigación lo constituyen la División Territorial de ETECSA en Villa Clara, y la Empresa Comercializadora de Combustible. Por tanto, se hace 21.

(36) necesario para contextualizar la investigación valorar de manera general el estado de la práctica referido a las temáticas abordadas en los epígrafes precedentes. 1.4. Situación actual del análisis de los procesos logísticos en las empresas objetos de estudio La Empresa de Telecomunicaciones de Cuba ETECSA, es fundada en 1994, con la concepción de prestar servicios públicos de telecomunicaciones, mediante la operación, instalación, explotación, comercialización y mantenimiento de redes y servicios asociados a todo el territorio nacional. Desde entonces hasta la fecha la entidad ha experimentado cambios tecnológicos, en la estructura, sistemas gerenciales y orientación estratégica, siendo hoy una de las empresas nacionales mejor posicionada en el mercado. Los avances tecnológicos en las últimas décadas en el área de las telecomunicaciones y la teleinformática han sido asombrosos, ampliando considerablemente el espectro de posibilidades y servicios de comunicación. Esta integración de tecnologías revoluciona los modelos empresariales, por lo que se precisa entonces de herramientas para la gestión que permitan obtener una eficacia y capacidad de respuesta cada vez mayores (Díaz Curbelo, 2009). En este sentido la División Territorial de ETECSA en Villa Clara basa su gestión en la tecnología, en los niveles de calidad del servicio y obtención de los estándares internacionales. Esta se encuentra enfrascada en un proceso de reorganización que persigue garantizar una mayor integración y correspondencia entre los planes estratégicos y operativos de las actividades fundamentales de la empresa (comercial, desarrollo y operación de la red), optimizar las actividades de soportes y ganar en flexibilidad para asimilar situaciones de contingencia. ETECSA clasifica como un operador incumbent (operadores de telecomunicaciones establecidos desde hace muchos años o monopolistas, que poseen redes de acceso capilares, ofrecen amplia gama de servicios y manejan diferentes tecnologías). Esto representa un elevado reto para el sistema logístico, pues al operar varios procesos de prestación de los servicios con diferentes tecnologías, coexisten sobre un mismo sistema varias cadenas de suministros con marcadas diferencias en los motivos de consumos. Con la peculiaridad de que su gestión está soportada por estructuras logísticas no independientes y que forman parte de la propia empresa. El soporte tecnológico que sustenta la gestión tanto comercial como empresarial, cuenta con un equipamiento de punta que permite tener automatizadas todas las actividades que se ejecutan, siendo el único cliente en Cuba del sistema de información SAP R/3 el cual integra y conecta los procesos en una plataforma coherente, agiliza sus operaciones actuales e introduce una funcionalidad de negocio eficiente, con durabilidad y flexibilidad garantizada. En cuanto a la lógica 22.

(37) de funcionamiento, SAP R/3 es un sistema ERP (planificación de los recursos empresariales) guiado por eventos, es decir, las funciones se relacionan unas con otras en base a la cadena de actividad de cada proceso, independientemente de su módulo, olvidando las rígidas separaciones de las funciones según su área de trabajo. Pero al mismo tiempo, es posible hacer implantaciones parciales incluyendo solo algunos módulos. En estos momentos la estrategia planteada por la empresa contempla la recertificación del proceso logístico como proceso de negocio, por lo que se han desarrollado investigaciones que abarcan, de manera parcial o total, la gestión la cadena de suministro. Ejemplo de esto es la tesis de diploma de González Soto (2005) donde fue estructurado y aplicado un procedimiento para el diseño de los procesos empresariales, permitiendo identificar los procesos y sus interrelaciones. Como limitantes presenta su asociación a las áreas funcionales, sin delimitar todos los procesos existentes. No tiene en cuenta las filosofías de cadena de suministro establecidas por los modelos de referencia. En el año 2007 como parte del proceso de certificación, el grupo logístico trabajó en coordinación con la UCLV, en la creación de una herramienta que permitiera alinear los elementos del sistema de gestión de la calidad (política de calidad, objetivos, variables de acción, entre otros) hasta su consecución en el nivel operativo. Para ello se utilizó el cuadro de mando integral como herramienta de gestión (Díaz Madruga, 2007). Dada la complejidad del estudio y el poco conocimiento sobre esta novedosa herramienta, en sus inicios este estudio estuvo dirigido a resolver los problemas del sistema de gestión de la calidad y su consecución en el nivel operativo, no abordando aquellos aspectos de carácter estratégicos planteados para la actividad logística y su papel primordial en la consecución de los servicios de telecomunicaciones en el territorio. Estas deficiencias fueron corroborados con el trabajo de Díaz Curbelo et al. (2008). La tesis de maestría de Díaz Curbelo (2009) logra entonces la identificación de los riesgos asociados al cumplimiento de las metas y objetivos del grupo logístico, a partir de la exposición de un procedimiento general para el mejoramiento del sistema de control de gestión; estableciendo un indicador general para evaluar el nivel de desempeño del proceso (NDP). Finalmente Romero Magadán (2014) ofrece un procedimiento general que permite el análisis y mejora de los procesos logísticos a través de la combinación del modelo de referencia SCOR y el estándar BPMN. Pero en la aplicación de este procedimiento no se llegó al máximo grado de detalle en la modelación del estado actual, sin ser identificadas mejoras potenciales en los procesos, su mayor aporte está asociado a delimitar el proceso de retorno. No fueron establecidos los riesgos. 23.