1. INTRODUCCIÓN
Recientes análisis bibliométricos realizados sobre el liderazgo demuestran que éste es un fenó- meno que despierta gran interés en el ámbito organizacional y, en concreto, en el desarrollo de los trabajos en equipo (Molero, 2011). De manera que el liderazgo es un fenómeno organizacional que genera la publicación de muchos manuales, y ade- más es abordado desde diversas perspectivas, como la cuantitativa y la cualitativa.
Para Ares y Marín (2002), el liderazgo es objeto de interés porque es representativo del quehacer psicosocial, está muy estudiado y experimentado y es muy completo. En todas las investigaciones desarrolladas sobre liderazgo existe el denomina- dor común de profundizar en el comportamiento del líder y en los procesos psicológicos que sub- yacen al liderazgo para entender mejor cómo se produce, cuáles son sus efectos y qué podemos hacer para optimizarlo.
Son muchos los estudios que definen las fun- ciones sociales del líder en un grupo. Asimismo, el trabajo en grupo supone muchas ventajas a la hora de hacer frente a las exigencias del medio; no obstante, plantea algunos problemas, como es la necesidad de coordinación para poder llevar a cabo cualquier acción colectiva o la aparición de conflictos entre los miembros del grupo (Gaviria, 2011). La existencia de estos problemas a lo lar- go de la existencia de los grupos hace pensar que
un buen liderazgo mejoraría la coordinación entre los diferentes miembros del grupo y contribuiría a resolver los posibles conflictos entre ellos. De esta forma, el grupo es más eficaz en sus relacio- nes y en su rendimiento, y es aquí donde radica la importancia del liderazgo en la Psicología de los Grupos y de las Organizaciones.
A la hora de abordar este capítulo, se preten- de que el lector se plantee sus propias creencias, conocimientos y experiencias relacionados con el ejercicio del liderazgo dentro de un grupo. En este sentido, analizaremos el concepto de liderazgo, distinguiendo el formal del informal y estable- ciendo diferencias entre el rol de jefe y de líder en un grupo, describiremos las principales aporta- ciones teóricas realizadas sobre el liderazgo, pro- fundizando en la relación entre el liderazgo y la comunicación, y finalizaremos apuntando las líneas futuras que abordarán dicho constructo.
2. APROXIMACIÓN
TERMINOLÓGICA DE LIDERAZGO A la hora de definir el liderazgo como cons- tructo, no existe unanimidad entre los investiga- dores. De forma general, se entiende al líder como aquella persona que atrae a la gente hacia él de forma natural y espontánea.
El Diccionario de la Real Academia Española define al líder como «guía», «conductor», «per-
sona que marca la dirección», estableciendo una relación asimétrica entre, al menos, dos personas. Por tanto, el liderazgo presupone relaciones inter- personales entre distintos niveles de poder, de manera que una persona es la que influye (el líder) y otra u otras personas son influidas (sus segui- dores o subordinados).
Profundizando en la definición de líder, las ten- dencias actuales distinguen entre el ejercicio de un rol de liderazgo y el de un rol de jefe dentro de una organización. El primero supone el ejercicio de influencia sobre los demás (Brown, 1983), mientras que el segundo implica el ejercicio de poder impues- to por el organigrama institucional, sin que ello vaya asociado a un liderazgo eficaz apoyado por todos los subordinados. Lograr el seguimiento de los subordinados, no sólo por ser el jefe, sino por con- vicción, por reconocimiento de habilidades y talen- tos, es una tarea ardua. Así, podemos esgrimir dife- rencias entre ser un líder y ser un jefe en un grupo (véase tabla 5.1).
Aunque no existe consenso a la hora de defi- nir el liderazgo, sí hay acuerdo en cuanto a su fun- ción de influencia social. Así, un líder es aquel que ejerce influencia en los demás miembros de su grupo. Por ello, el líder tiende a tener más atri- butos positivos que cualquier otro miembro. Estas cualidades deben favorecer, por un lado, las rela- ciones interpersonales entre sus miembros y, por otro, deben facilitar la consecución de metas y optimizar el rendimiento grupal.
La diferencia entre jefe y líder va asociada a la distinción más tradicional entre líderes formales e informales. Los líderes formales son personas que ocupan puestos o posiciones sociales de prestigio o autoridad, forman parte de las estructuras jerarqui- zadas de las instituciones y cuentan con mecanis- mos formales para asegurarse el cumplimiento de sus directrices por parte de sus seguidores (sistemas de recompensas y sanciones). Los líderes informa-
les describen miembros grupales que potencial-
mente son capaces de influir en el resto del grupo. A diferencia de los líderes formales, los informales sólo poseen poder informal (Infante, 2003). Así, el jefe siempre será un líder formal, y, a veces, puede llegar a asumir un liderazgo informal, mientras que el líder siempre lo será informal sin necesidad de ejercer un poder fáctico y formal.
3. PERFIL PSICOSOCIAL DEL LÍDER Desde la década de los cuarenta surge la nece- sidad de definir las características de una perso- na que ejerce de líder en un grupo frente al que no lo es. Yukl y Van Flete (1991) generaron una lis- ta de cualidades que trataba de dar respuesta a dicha necesidad. De esta forma, las cualidades que mejor definen al líder están relacionadas con la inteligencia; de hecho los estudios indicaron que los líderes poseían una capacidad intelectual por encima de la media aunque no extrema res- pecto del resto de los miembros de un grupo.
102 / Psicología social de los procesos grupales
© Ediciones Pirámide
El jefe El líder
TABLA 5.1
Diferencias entre jefe y líder
• Maneja a sus subordinados. • Depende de la autoridad. • Inspira temor.
• Dice «yo».
• Justifica los errores. • Dice «háganlo».
• Dirige a sus subordinados. • Depende de su buena voluntad. • Inspira entusiasmo.
• Dice «nosotros». • Mejora con los errores. • Dice «vamos a hacerlo». 05-cap 5 23/12/11 08:03 Página 102
Respecto de los rasgos de personalidad, el ingenio, la originalidad, la integridad personal y la autoconfianza son rasgos asociados al lideraz- go eficaz. Otras características significativas se refieren al sentido de misión en la vida, apertura al cambio, aprendizaje continuo, vocación por servir, optimismo, conocimiento ajeno y equili- brio personal (Covey, 1996).
Otra de las variables que definen al líder se relaciona con las características físicas. En relación con el sexo, estudios realizados en la década de los noventa constatan la elección preferente de hom- bres frente a mujeres independientemente del con- texto grupal (Eagly y Karau, 1991; Forsyth, Heiney y Wright, 1997). En contraposición, otros estudios atestiguan que las mujeres fueron más eficaces en el desempeño de roles de liderazgo cuando éstos venían definidos en términos menos masculinos (Eagly, Karau y Makhijani, 1995). Así, las mujeres lideran con estilos diferentes a los hombres, ten- diendo más hacia las relaciones interpersonales, mientras que los segundos tienden a las tareas gru- pales mediante actitudes más democráticas y parti- cipativas (Eagly y Johnson, 1990).
La habilidad supervisora es otra de las carac- terísticas que frecuentemente definen al líder. Una investigación experimental de Riggio, Riggio, Salinas y Cole (2003) en la que los miembros de un grupo eligieron como líderes a aquellos más habladores y extrovertidos pone de manifiesto que, si bien generaban mayor satisfacción grupal, el hecho de poseer habilidades comunicativas no determinaba la eficacia grupal.
Referente a los valores morales y éticos, aque- llos que poseen un razonamiento moral alto con- tribuyen con mayor eficacia al desarrollo de los miembros del grupo (Pearce y Sims, 2002).
La pluralidad de rasgos que han intentado defi- nir el perfil de un líder eficaz hace que su defini- ción y abordaje hayan sido complejos y hayan surgido diferentes enfoques o modos de acercar- se al fenómeno.
4. PRINCIPALES APROXIMACIONES TEÓRICAS AL LIDERAZGO
El surgimiento de diferentes enfoques teóricos que tratan de definir el fenómeno del liderazgo responde a la necesidad de profundizar en las cua- lidades personales que distinguen al líder de los seguidores, de determinar el carácter innato o aprendido de dichas cualidades, de analizar los comportamientos exitosos de los líderes, etc.
Para abordar las distintas teorías e investiga- ciones sobre liderazgo, tomaremos y adaptaremos la clasificación de Yukl y Van Flete (1991), de la que resulta la siguiente clasificación:
1. Enfoque de rasgos. 2. Enfoque conductual. 3. Enfoque situacional. 4. Enfoque interactivo.
5. Enfoque carismático y transformacional. 6. Enfoque integral.
4.1. Enfoque de rasgos
Esta teoría destaca que algunas personas poseen de forma innata ciertas características que otras no poseen. Los rasgos se definen como características físicas o psicológicas que se infieren de una persona por medio de entrevistas, cuestionarios y tests psi- cológicos y por observación de su conducta.
En este sentido, los rasgos que definen al líder especifican que tienden a ser más altos, más atrac- tivos físicamente, más inteligentes y con más con- fianza en sí mismos, más sanos psicológicamen- te, dominantes, extrovertidos y más sensitivos que los demás (Gibb, 1969).
Las críticas a este enfoque se basan en que la medición de los factores de personalidad no ha demostrado ser muy útil para la elección de líde- res (Stogdill, 1974), puesto que los modelos de liderazgo difieren con la situación (Bass, 1981).
El liderazgo en el contexto grupal / 103
4.2. Enfoque conductual
Este enfoque estudia el liderazgo en relación con los comportamientos (conductas) del líder dentro de un grupo. Estas conductas ya no son cualidades innatas, sino que se pueden aprender; de ahí que el liderazgo sea entrenable.
Su preocupación básica es distinguir los estilos más eficaces. Los estilos de liderazgo se definen como la conducta habitual de un individuo cuando dirige las actividades de un grupo hacia objetivos compartidos (Hemphill y Conos, 1957), y sugieren que los líderes siempre se comportan de la misma manera con todos los miembros del grupo.
4.2.1. Conducta autocrática y conducta democrática
Estudios clásicos fueron llevados a cabo por Lewin y Lippit (1938), y los continuados por Lewin, Lippit y White (1939) identificaron tres estilos: autocrático, democrático y «laisser-fai-
re». Sólo los dos primeros estilos suponen formas
activas de liderazgo, ya que el tercero trata de no influir en la conducta de los subordinados y, por tanto, implica un no liderazgo.
La conducta democrática utiliza procedimien- tos parlamentarios y toma decisiones por mayo- ría. La conducta autocrática emplea recursos de fuerza y poder.
En los estudios a corto y largo plazo, la satis- facción aparece fuertemente asociada con la dirección democrática (Bass, 1981).
En relación con el estudio del rendimiento gru- pal, los grupos regidos democráticamente emplea- ban más tiempo en sus tareas, pero sus productos eran de mayor calidad y originalidad y seguían trabajando en ausencia del líder. En los grupos de liderazgo autocrático, el rendimiento suele ser muy alto al principio, pero a la larga disminuye como consecuencia de la frustración generaliza- da. Bajo liderazgo «laissez-faire» la cantidad y calidad del trabajo desempeñado eran más pobres.
El efecto que produce es una desorganización gru- pal, unida a una falta de interés provocada por imitar la actitud del líder.
La investigación avala diferencias entre los gru- pos autocráticos versus democráticos. Así, en los grupos autocráticos la dependencia del líder era mayor, había un menor rendimiento del trabajo cuando el líder se ausentaba del grupo y se detec- tó más hostilidad y agresión. Por el contrario, los grupos con un estilo democrático estaban más cohesionados y satisfechos con las relaciones inter- personales. El estilo democrático promueve la autonomía del grupo y una motivación más con- gruente de trabajo que el estilo autocrático.
Por último, el estilo laissez-faire se caracteri- za porque el líder facilita información básica que es necesaria para tomar decisiones sin influir con autoridad. Las decisiones de planificación, orga- nización y ejecución son tomadas por el grupo. En este sentido, el líder no participa en la ejecu- ción de las actividades, no realiza controles o eva- luaciones y deja al grupo decidir sobre las medi- das correctivas.
4.2.2. Conductas participativas y directi- vas en la toma de decisiones
Esta perspectiva se pregunta en qué medida intervienen el superior, los subordinados o ambos en la toma decisiones. Drenth y otros (1984) resu- men varias conclusiones sobre la toma de deci-
siones participativa:
a) Produce satisfacción en los subordinados. b) Rara vez motiva el incremento de la pro-
ductividad.
c) La participación sólo tiene éxito cuando
es imprescindible para la realización de la tarea.
El fomento de la conducta participativa del líder favorece asimismo la aceptación de la decisión y el acuerdo con la solución por parte del grupo.
104 / Psicología social de los procesos grupales
© Ediciones Pirámide 05-cap 5 23/12/11 08:03 Página 104
No obstante, a la hora de tomar decisiones los líderes no se sirven de un solo tipo de conducta, sino que utilizan toda una gama. Bass y otros (1975) establecen cinco dimensiones: dirección, negociación, consulta, participación y delegación. Estudios posteriores revelan que dirección, nego- ciación y participación son las formas que con más frecuencia utilizan la mayoría de los directivos (Bass, 1981), mientras que los subordinados per- ciben con más frecuencia la conducta consultiva.
4.2.3. Conducta orientada a las relacio- nes y orientada a las tareas
La investigación desarrollada por los miembros de la Universidad de Michigan estableció diferen- cias entre los líderes que basan su conducta «en las personas» y «en la producción» (Kahn y Katz, 1960). Los líderes que están «centrados en las per- sonas» destacan las relaciones interpersonales, y los que están «centrados en la producción» enfatizan el desarrollo adecuado de las tareas del grupo.
La diferencia radical de este enfoque con el de la Universidad de Ohio consiste en que las dimen- siones se entienden como polos extremos de un continuo, de manera que cuanto más centrado se esté en las personas, tanto menos se estará en la producción.
Los resultados de la investigación muestran que los líderes centrados en las personas obtienen mejores resultados (productividad y satisfacción) que los orientados hacia la tarea.
Se puede concluir que el líder que es mejor evaluado por sus superiores y compañeros, que produce más satisfacción en sus subordinados y cuyo grupo de trabajo es más productivo proba- blemente es una persona orientada a las relacio- nes y a la tarea a la vez (Bass, 1981).
La rejilla gerencial de Blake y Mouton (1964, 1980, 1993) profundiza en los diferentes estilos de liderazgo en función del grado de implicación en cada factor: relaciones o tareas grupales. Este modelo permite apreciar con mayor precisión la
idea de «estilo continuo» formado por dos polos opuestos. El análisis de los cuatro vértices (estilo 1.1: liderazgo empobrecido; estilo 9.1: liderazgo de tarea; estilo 1.9: liderazgo de club de campo; estilo 9.9: liderazgo de equipo), junto con el pun- to intermedio (posición 5,5), definen los estilos más representativos de los líderes.
Como limitación, el modelo propuesto por Blake y Mouton es eminentemente descriptivo y no relaciona el estilo de liderazgo con las necesi- dades de los seguidores u otras variables contex- tuales.
4.3. Enfoque situacional
Vamos a dedicar este apartado a estudiar varias teorías que han enfatizado la relación entre el esti- lo de liderazgo y variables situacionales con vis- tas a la eficacia de la conducta del líder.
4.3.1. El modelo de contingencia
Fiedler (1964, 1967) fue el primero que pro- puso relaciones de contingencia en el liderazgo. Considera que el agente es el líder (variable inde- pendiente) y su influencia depende de elementos situacionales (variables moduladoras).
El liderazgo efectivo se produce como resul- tado de la equiparación entre el estilo (medido con el cuestionario «LPC») y el grado de control de la situación (la medida en que la situación propor- ciona al líder la influencia sobre sus subordina- dos). En otras palabras, el modelo supone que el estilo de liderazgo alcanzado es fijo, innato, no modificable. Por lo tanto, para ir en busca del liderazgo eficaz habrá que emparejar correcta- mente los estilos de liderazgo con las caracterís- ticas de la situación.
Tres factores determinan el control situacional por orden de importancia:
a) La relación entre el líder y los miembros.
El liderazgo en el contexto grupal / 105
b) La estructura de la tarea. c) La posición y el poder del líder.
La interrelación de dichos factores determina diferentes situaciones, como se puede comprobar en la tabla 5.2.
Este modelo tiene la ventaja de su precisión: tanto el estilo del líder como la controlabilidad de la situación pueden ser medidos y evaluados. Esto ha hecho que se generen gran número de proyec- tos de investigación. Como desventaja, hay que destacar que las categorías situacionales son poco claras y complejas y que el análisis de los segui- dores es casi inexistente.
4.3.2. La teoría de la expectativa de meta
La teoría de la expectativa de meta fue desa- rrollada por House (1971) e integra la teoría moti- vacional de la expectativa (Vroom, 1964) con los estilos de liderazgo de la Universidad de Ohio.
El papel del líder consiste en proporcionar a los subordinados el apoyo necesario para que aumen- ten su motivación mediante la clarificación de expectativas y la consecución de metas y se sien- tan satisfechos. Así, un buen líder facilita el cami- no para que sus seguidores alcancen metas (espe- cíficas y grupales), eliminando de esta manera las desviaciones o errores que pudieran cometer.
La teoría señala que la eficacia de los distin- tos estilos de liderazgo estará en función de los ragos de personalidad de los subordinados, de las
presiones ambientales y de las características de la tarea (éstas son las variables moduladoras situa- cionales).
4.3.3. El modelo de toma de decisiones
Vroom y Yetton (1973) proponen un modelo de toma de decisiones que tiene por objeto deter- minar el grado en que los subordinados deben participar en ellos.
Un grado adecuado de participación motivará a los subordinados a aceptar la decisión tomada y ésta será de calidad, es decir, ayudará a la resolución del problema planteado. Para Vroom y Yetton los líderes adaptan su estilo a las diferentes situacio- nes.
Este modelo es normativo, de manera que esboza una serie de reglas que sirven para garan- tizar la calidad y la aceptación de la decisión tomada en el grupo.
El proceso de decisión se representa como un árbol de decisión que contiene siete contingencias y cinco estilos alternativos de liderazgo. A través de distintas preguntas fundamentales se indica y orienta la mejor forma de tomar decisiones por parte del líder.
4.4. Enfoque interactivo
La proliferación de teorías contingentes como las hasta aquí vistas responde a la limitación que
106 / Psicología social de los procesos grupales
© Ediciones Pirámide
Variables situacionales 1 2 3 4 5 6 7 8
Relaciones con el líder (B: buenas y M: malas) B B B B M M M M
Estructura de la tarea (S: sí y N: no) S S N N S S N N
Posición y poder del líder (F: fuerte y D: débil) F D F D F D F D
TABLA 5.2
Variables situacionales y liderazgo
ofrecen las investigaciones sobre el enfoque de rasgos de liderazgo. Así, desde una visión más compleja de la realidad, se pretende examinar las características del líder en el contexto de deter- minantes situacionales (Chemers, 2000). Las teo- rías contingentes o interactivas se centran en las relaciones líder-seguidores y analizan el proceso de influencia y poder.
4.4.1. Enfoque transaccional
El propulsor de este enfoque fue Hollander (1978), quien define el liderazgo como el resul- tado de la interacción y transacción entre el líder y sus seguidores. Desde este enfoque se pone el énfasis en el intercambio social, por el cual se ofrecen y obtienen beneficios. Los líderes pro- porcionan recompensas y reducen costes a los seguidores a cambio de un balance equitativo de recompensas y costes para ellos mismos.
El liderazgo, desde el enfoque transaccional, se entiende como un «rol» y no como un «estilo». El papel del líder cambiará a medida vayan cam- biando los objetivos, las expectativas o las tareas.
En lo que respecta al proceso de influencia, los